¿Cómo destacar como líder?

Para emprender el camino del éxito en los negocios y en la vida, esa voluntad de destacar y dejar la “marca” de que uno como líder es diferente, es la clave para la relación con su gente. Es el único camino para que los equipos trabajen cohesionados alrededor de la figura de un líder que les genera confianza y les da garantía de que lo que se está haciendo, por algo se hace (el líder debe explicar por qué se hace) y se hace bien (también detallar los pormenores para que la gente gana seguridad en las acciones que emprenden).

1º) El líder no sólo motiva a la gente, sino que también demuestra que participa en el esfuerzo.

Impulsar al equipo no es estar en el banquillo y sólo dar órdenes. Es participar muy activamente en todos los pasos. Esto implica su cuota de trabajo (esfuerzo) en las etapas de discusión y planificación, así como en las de puesta en marcha del proyecto.

La experiencia y conocimiento del líder es condición necesaria pero no suficiente para un liderazgo efectivo. Se le pide más al líder, porque si bien su equipo y el resto de la gente de la organización saben de sus ideas, les genera confianza cuando él se lleva su cuota parte de esfuerzo en la implementación de las mismas. O sea, que la concepción de la idea puede que originalmente sea suya, o un nivel de participación elevada en la idea original junto a otros miembros del equipo, pero que se repartan esfuerzos entre todos y al líder le toque una proporción mayor de supervisión y control, igualmente implica que estará impulsando y motivando a todas y cada una de las personas para que se cumplan los objetivos.

Este tipo de liderazgo levanta la moral de la gente, genera confianza en el liderazgo y tiene como consecuencia directa, un elevado nivel de compromiso de todos y cada uno de los miembros del equipo con la organización. Pero aclaremos una cosa: el momento inicial en el que se genera la confianza es la conexión entre cada persona y su líder, porque cree en él, tiene confianza en los propósitos que le han sido expuestos y está segura esta persona que es lo mejor para el equipo y la organización. Por tanto, confianza en las decisiones y formas de pensar así como de focalizar e implementar las acciones del líder, para que se conviertan después, en confianza en la organización y mejor nivel de compromiso. Esta es la secuencia cronológica de cómo se genera la confianza y quiénes son los depositarios de la misma.

2º) El líder valora la crítica abierta

Las críticas sobre la gestión de determinada acción, por ejemplo, una nueva promoción que está llevando a cabo el departamento de marketing, sean positivas o negativas, son necesarias para generar un feed-back.

Pero “ojo al dato”: el tipo de crítica puede que sea determinante en la calidad de feed-back que se reciba. Esto quiere decir, que una crítica positiva con ánimo de mejora, automáticamente debe ser considerada y debe impulsar los ajustes y/o cambios necesarios en los métodos y procedimientos que se están llevando a cabo. Es en beneficio de la promoción, de la organización en su conjunto y también, de la relación entre el líder y su gente.

La crítica profundiza en los lazos interpersonales cuando todos –líder y personal- toman nota de qué cosas hay que revisar y mejorar. El feed-back no se convierte entonces en un problema, sino en un reto constante, en la manifestación de que las oportunidades para ajustar lo realizado no hay que desaprovecharlas porque el mercado no perdona ni errores ni demoras. Todos –miembros del equipo y líder- a una y la organización con todos.

Esta actitud del líder y la enseñanza que haga con su gente, facilita lo que llamamos “tener la mente abierta” y recibir de buen modo cada persona, cada jefe de equipo, aquellas críticas que no coinciden con las opiniones que se tienen pero que ayudan a construir desde la discrepancia. Rodearse de personas que están de acuerdo con todo lo que se dice, no da la oportunidad de anticiparse a problemas y desafíos por venir.

3º) El líder sabe priorizar

Se centran en sólo unas pocas metas alcanzables. No se puede siquiera pensar que se va a poder con todos los objetivos que se desearían cumplir, porque por una regla elemental financiera de asignación de recursos para aplicarlo a los gastos, no hay colchón suficiente. De ahí que la priorización es básica, no sólo para que la ejerza el líder, sino para que la tengan muy en cuenta los miembros de los diferentes equipos. Por ello, los mejores líderes delinean las cosas más importantes que deben ser alcanzados cada cierto período de tiempo (mes, trimestre, semestre, etc.) y comunican esto a su gente de manera directa, transparente y con la firme convicción de que es la mejor opción de todas las que se han analizado. Es importante mantenerse fiel a esta filosofía, dejando claro qué cosas no se van a hacer, simplemente porque no se tiene el tiempo para hacerlo. Es que a veces, sólo pensando en ello, se pierde un tiempo precioso.

4º) Preocupación por la gente

Se comprometen a la comprensión de lo que cada empleado quiere hacer de su carrera en la empresa. Esto no significa que los objetivos de planificación de carrera típicos puedan ser archivados en alguna parte, sino algo con sentido mucho más práctico: Ud. como buen líder, puede ayudar a las personas a obtener lo que necesitan y quieren para ellos tanto personal como profesionalmente. A veces una persona puede que tenga metas poco realistas, al menos dentro de un espacio de tiempo, por lo que lo mejor es ser muy directo sobre esta cuestión y tal vez ofrecer algunas alternativas.

5º) Potencian el talento de su gente

Ayudan a los miembros del equipo a que jueguen a su favor. El éxito es poco probable si un empleado no está usando sus talentos naturales. Cada uno de nosotros tiene sus fortalezas y debilidades, por lo que cuánto antes lo comprendan y se den cuenta, esos talentos se podrán aplicar en beneficio de todas las partes: el equipo al que pertenece la persona, la organización en su conjunto, pero muy especialmente, el proceso de desarrollo personal y profesional de cada una de esas personas que está contribuyendo con su talento. Lo que sucede, es que el líder muchas veces descubre el talento que el mismo candidato no es consciente de que tiene o en la medida que lo tiene. Sabe que tiene un talento natural, pero no sabe como sacarle más partido. Y esto el líder experimentado sí sabe cómo reconducirlo en beneficio de estas tres partes mencionadas.

El líder efectivo ayuda a su gente, no sólo en el esfuerzo informativo y de formación, sino pasar suficiente tiempo con los miembros de los equipos, para ayudarles a identificar sus principales fortalezas naturales. ¿Cuál es el resultado entonces, de este tipo de liderazgo? Aflora un gran respeto y compromiso de la gente con la organización.

6º) Reaccionar a tiempo y actuar

Cuando el cambio se produce, puede ocurrir que al equipo lo haya encontrado en tres fases diferentes:

a) Tomando consciencia del cambio a partir del impacto producido por éste, pero de ninguna forma previsto anteriormente.

b) Evitar el cambio cómo sea, a pesar de las consecuencias negativas de éste.

c) Haber tomado conocimiento de cuáles son los cambios que van a impactar a la organización, o sus productos y/o sus servicios, o a la organización en su conjunto, y prever las acciones que deben amortiguar el impacto.

No siempre se cuenta con un plan alternativo, porque no se ha estado previendo la posibilidad de un cambio drástico o repentino en el sector de actividad en el que se mueve la empresa. Cuando se está enfrentando a los equipos con la parte más dura del cambio, generalmente se produce miedo y especialmente incertidumbre, sobre qué acciones hacer, cómo hacerlas y cuándo llevarlas a cabo. Esta circunstancia es la que lleva al líder efectivo a anticiparse, formar a su gente en la gestión del cambio como algo natural, que no agote ni sus energías ni la atención que deben prestar a los problemas operativos a los que se tienen que enfrentar diariamente para que la empresa cumpla con sus clientes, lo que lleva nuevamente a dos aspectos señalados: priorización y entendimiento de los planes y decisiones que se toman.

José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).

Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN