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Digitalization triggers change (La digitalización dispara/activa el cambio)

Nuestra aportación de hoy corresponde a la Parte II de “DTE (Digital Transformation Engine) (La máquina de transformación digital) (Parte 1)”

Digitalization triggers change (La digitalización dispara/activa el cambio)
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Damos un paso en lo que significa la transformación de negocios y organizaciones que está reflejado perfectamente en la gráfica 1 que hay que interpretarla desde dentro hacia fuera. La transformación se produce por una combinación de elementos que intervienen, como describimos a continuación:

- Comercio a través de los dispositivos móviles.

- Redes sociales.

- Servicios basados en la localización.

- Capacidad de puntos de contacto de los móviles.

- Innovación.

- Productos interconectados, dispositivos, sensores e industrias.

- Comunicación entre diferentes canales.

- Big data.

- VoIP (voz enviada con protocolo de internet).

- Cloud computing.

- Todo el ámbito Internet.

Un ámbito mayor que envuelve a los elementos anteriores está formado por:

- Procesos y tecnologías de la información.

- Campos de trabajo/conocimiento y habilidades.

- Zonas de trabajo y tiempos de desplazamiento.

- KM (Knowledge Management) o sea gestión del conocimiento.

- Liderazgo y cultura corporativa.

- Presión del tiempo y Management.

Es evidente la diversidad de los actores que intervienen en el nuevo escenario digital, así como la complejidad de las relaciones que de ellas se derivan.

Por eso en la gráfica 2 hacemos referencia a los seis pasos de la transformación digital

1º) Negocios habituales u operativos.

2º) El presente y lo que está vigente.

3º) Negocios formales.

4º) Estrategia.

5º) Convergencia.

6º) Innovador y adaptativo.

Desarrollemos estos conceptos:

1º) Negocios habituales u operativos.

Las organizaciones operan normalmente con una perspectiva muy familiar sobre consumidores, clientes, procesos, formas de evaluación y métricas, modelos de negocio, tecnología, creyendo que con esto se logra la solución a la relevancia e impacto de la revolución digital. Nunca mejor dicho: la experiencia del pasado puedes traicionarle. Se sienten seguras por las actuaciones hasta la fecha, pero el éxito no está garantizado si creemos que nuestros referentes no cambian.

2º) El presente y lo que está vigente.

Existen ámbitos de experimentación que están dirigiendo la doctrina digital y la creatividad, aunque con frecuencia de forma disparatada a través de malas adaptaciones desde la organización, mientras tratan de mejorar y amplificar los puntos de toque y procesos específicos.

3º) Formales/habituales/de referencia

En cuanto a la formalización, implica que la experimentación se convierte en intencionada (bien) cuando se hace con los mejores niveles de la organización con la capacitación adecuada. Que se vea que el cambio es prometedor y beneficioso.

4º) Estrategia

En cuanto a la estrategia, los diferentes equipos reconocen el poder de los procesos colaborativos, ya sea en la investigación, trabajos y conocimientos compartidos hacia nuevos mapas que tracen la dirección hacia el cambio digital tanto en la parte propietaria, como los esfuerzos (trabajo de la gente) e inversores.

5º) Convergencia: todo equipo dedicado a la transformación digital debe guiar la estrategia y las operaciones basadas en modelos de negocio, en los que se centre los objetivos claros de la organización así como los que tiene el cliente en relación a nuestros productos y servicios.

6º) Innovador y adaptativo

La innovación y la adaptación implican que, la transformación digital se convierte en un camino de negocios muy comprometido y complejo (un proceso permanentemente abierto) mientras los directivos, ejecutivos y líderes reconozcan y actúen en consecuencia con el valor que el cambio significa para organizaciones y la sociedad en su conjunto: que es constante, imparable y hay que intentar predecir todo lo que se pueda. Cuestión ésta muy discutible por la repercusión que determinadas innovaciones tecnológicas tienen en los mercados.

Este punto nos lleva también a considerar que se ha establecido un nuevo ecosistema, que consiste en identificar y actuar sobre las tecnologías y las tendencias de los mercados, ya sea como modelo y eventualmente a nivel de escala.

El proceso de compartir-crear

Desde el compartir (sharing) en el extremo izquierdo de la gráfica 3 hasta crear y co-crear (creatividad en comunidad y/o equipos de trabajo), se pasa por una serie de nodos que condicionan la forma en que una organización se adapta al proceso de digitalización. Desde compartir se abren etapas claves, como las reuniones tanto con personas dentro de la empresa como fuera, además de buscar siempre la gente más experta y que mejor se ajuste a los requerimientos que las circunstancias actuales de transformación digital exigen.

En el centro de la gráfica aparecen tres etapas que deben funcionar al unísono, bien coordinadas y priorizadas, tales como la coordinación en sí como proceso para que todas las acciones de la empresa se hagan bien y oportunamente; la comunicación que es la clave para que la coordinación funcione como una máquina de precisión, llegando a tiempo a implementar los ajustes y correcciones que sean necesarios; finalmente, la toma de consciencia de la importancia del proceso y no perder de vista la meta que se ha fijado.

Es evidente que la disposición de información y el networking (intercambio de información, datos y relaciones interpersonales y de empresa) son elementos decisivos en la valoración que los ejecutivos y miembros de los equipos hagan del entorno, observando tendencias del mercado, especialmente aquellos comportamientos de competidores que siempre hay que seguir y tener muy en cuenta.

Finalmente la creación, que para que no ofrezca duda a nuestros lectores/as, en los hechos conforma parte de todo el proceso, pero a los fines analíticos se ha puesto al final. No se le puede decir a una persona talentosa que tiene a su cargo, por ejemplo, 8 personas en su equipo, que sea creativa al final y previamente coordine, verifique la oportunidad y solvencia de los datos e información, etc., etc. La creatividad es un atributo de la personalidad, que empleará en todo momento de su vida y trabajo.

Especialmente importante es el papel del líder digital que está formando a su gente y de la cual espera que despegue esa creatividad que está en cada uno de nosotros, pero que por circunstancias diversas no surge o no se le ha dado la oportunidad de manifestarse. De ahí, la importancia de motivar e instar a los procesos colaborativos, que siempre favorecen un ámbito creativo necesarios para el cambio y la transformación.

¿Qué es la galaxia digital?

En la gráfica 4 se observa en el centro de esta galaxia digital la presencia de cuatro elementos esenciales: digital data, automación, acceso digital de los consumidores y conectividad.

Como cuatro soles que están estáticos, gira a su alrededor un sistema planetario conformado por elementos básicos de la digitalización, tales como cloud computing, Internet, Big data, robótica, redes sociales y otros.

En otra línea exterior orbitan desde el mantenimiento remoto, el comercio electrónico, la robótica, drones y más elementos. Lo que se pretende demostrar con esta gráfica es la increíble cantidad de factores que entran en juego en el proceso de transformación digital, del cual lamentablemente las organizaciones no han sabido tomar la debida nota, siendo este un factor de atraso para enfrentarnos al horizonte 2020 que está a la vuelta de la esquina.

En la gráfica 5 que le hemos llamado “eliminar inhibidores y adoptar disruptores”, es un modelo dinámico en el que se observa cómo la tecnología disruptiva debe ir acompañada simultáneamente por dos procesos: el liderazgo digital (en el centro arriba a la izquiera) en que el impacto de las NT’s condiciona los comportamientos del consumidor, por lo que hay que estar muy atentos a los nuevos modelos de negocio y análisis del entorno, ya que existe una experiencia del cliente digital en cuanto a preferencias y comportamientos sociales en tiempo real; el otro proceso (a la derecha y abajo) es la forma en que impacta la formación y adaptación al cambio, al mismo tiempo que cuáles son las experiencias que hay que actualizar (visión efecto túnel, ventajas competitivas insuficientes, etc.).

Nuestro análisis se amplía con la gráfica 6 en la que observamos otro punto de vista que se hace desde el “Strategic Marketing Management” (Gestión del marketing estratégico), lo que nos permite tener una visión global de cuál debe ser el comportamiento del marketing en la era digital con la intersección de tres diagramas de Venn.

a) Primera intersección a una escala mayor, es la de las NT’s digitales, las redes globales y una gran base de datos.

b) La primera intersección lleva necesariamente a tres sub-áreas comunes:

b.1. La estrategia de marketing digital integrado.

b.2. La estrategia de marketing en cuanto a objetivos KPIs (Key Performance Indicators) que corresponden cualquier indicador de rendimiento utilizado por la empresa.

b.3. Nuevos productos, precios, modelos analíticos, software, etc.

¿Qué es el marco de acción digital?

Como es natural, la evolución de los diferentes escenarios en el que deben actuar las organizaciones, está cada vez más condicionado por lo que se llama el “The Digital Engagement Framework” (El marco de acción digital), cuya finalidad es que se puedan identificar cuáles son las oportunidades de creación de valor. Las organizaciones deben desarrollar estrategias, procesos y tecnologías para involucrar estructuralmente a su audiencia a fin de maximizar el valor creado.

El éxito en la actuación digital pasa por tres pasos:

Primero: Creación de valor y la co-creación

El compromiso a largo plazo con el cliente sólo ocurre cuando la creación de valor es mutuamente beneficiosa, pero además está aportando un valor añadido más (a veces inesperado), que en definitiva es lo que se llama “las matemáticas del compromiso digital”, en el que dos y dos suman cuatro. En esta fase, concurren claramente tres elementos: activos disponibles, audiencia (clientes activos y potenciales) más el valor creado. Es que con frecuencia, con muy poco que se agregue al valor original, puede convertirse en una contribución fundamental, para a su vez crear un valor muy apreciado por la audiencia.

Segundo: Detectar, alcanzar e involucrar a la clientela

Los elementos que entran en juego en esta fase son cuatro: la búsqueda de cuál es la audiencia, por lo general lejos de los canales de la organización; la creación del interés en lo que se dice y se pone a disposición del público objetivo, de manera tal que pueda desarrollar las acciones necesarias para llevar a su audiencia desde la categoría de objetivo alcanzado” a la de “comprometido de manera sostenible”; involucrar a la audiencia y activarla (dos elementos) que en última instancia ayudan a ésta a convertirse en los mejores defensores del valor de marca creado.

Tercero: Concurrencia simultánea de estrategias, tecnología y procesos

Es evidente que el marco de acción digital es además de todo, un compromiso para que pueda llevarse a cabo una transformación digital en toda regla en las organizaciones. Cuando se está relacionando la creación de valor con el compromiso de la co-creación por parte de los actores que intervienen, se está produciendo un cambio estructural.

En esta tercera fase intervienen los siguientes 10 elementos:

- Activos.

- Público objetivo al que se quiere llegar.

- Información. (Big data)

- Tecnología.

- Procesos.

- Audiencia.

- Compromiso.

- Objetivos.

- Valor co-creado.

- Tendencias.

El marco de acción digital se convierte en un auténtico modelo de intercambio de valor, que ayuda a las organizaciones a desarrollar una estrategia de compromiso digital global y estructural, con el objetivo de maximizar la creación de valor, también con el compromiso del cliente.

En la gráfica 7 puede observarse cómo lo descrito actúa en forma de modelo dinámico. En la base del modelo está el escenario en el cual las organizaciones deben adaptarse lo más ajustadamente posible a los requerimientos del mercado por un lado; por otro, cuáles son los activos de que disponen, cómo los van a utilizar y qué procedimientos (incluye la estrategia) van a aplicar.

Las presiones del entorno están influenciadas fundamentalmente por las nuevas tendencias tecnológicas que a su vez, impactan en las pautas de consumo, lo que obliga a una adaptación y ajuste permanente. También hay que ver cuáles de estas nuevas tendencias tienen un impacto negativo en la organización y cuáles son las que pueden aprovecharse porque están en línea con las actuaciones de nuestro marco digital global que estamos aplicando.

Como demuestra nuestro modelo, más allá del entorno, se introducen otro tipo de tensiones representadas en los círculos, tales como cuál es el valor que se quiere crear para todos los interesados (inversionistas, accionistas, proveedores y desde ya que clientes) que lo ubicamos en medio de la co-creación de valor y las tendencias, soportando la presión del entorno y empujando simultáneamente a la dirección a revisar tanto los objetivos como los KPI’s (Key Performance Indicators) (Indicadores llave de rendimiento).

Simultáneamente, este proceso que viene condicionado por la tecnología y el entorno, choca con lo que realmente dispone la compañía, como activos y los usos y aplicaciones que de ellos se hacen, lo que está determinando el compromiso que puede asumirse desde la dirección con su audiencia, creando una relación con ésta, a fin de trabajar conjuntamente en la creación de valor.

En toda esta dinámica, entran por supuesto, las diferentes plataformas, TIC’s y demás servicios que esté la organización utilizando y al mismo tiempo brindando a su audiencia, lo que implica un monitoreo constante en la actualización de procesos y métodos de trabajo así como de sus outputs.

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José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Ximo Salas, Co-autor del libro “Mejora y gana” (Manual de Marca personal para la búsqueda de empleo).Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company). Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.

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