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En los próximos años estas empresas deberán reconducir su negocio para sobrevivir

Así se ha convertido KPN en una teleco digital
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Así se ha convertido KPN en una teleco digital

La teleoperadora neerlandesa emprendió un plan de digitalización que ha cambiado la propia cultura de la empresa: "en el pasado, la parte comercial definía las soluciones y las TI las construían. Ahora las TI están impulsando las decisiones empresariales".

Así resume Leon Bedaux, director de Digital IT de KPN, cómo la tecnología es quien toma (o debe tomar) las decisiones empresariales. Sobre todo en una teleoperadora, ya que estas compañías han perdido en los últimos años su principal fuente de ingresos, las llamadas y los SMS, y deben encontrar su nuevo lugar en el ecosistema empresarial. Ya no son compañías telefónicas. Tampoco proveedoras de servicios de telecomunicaciones. Su papel en el futuro será mucho más amplio, abarcando la esencia del mundo digital: Internet. Y todo lo que la Red pueda dar de sí.

En una entrevista con la consultora McKinsey, Leon Bedaux ha expuesto las claves de la transformación digital de KPN. El cambio ha sido dual: por un lado, se han modificado los propios procesos internos de la compañía. Ahora su estructura directiva es mucho más ligera: un jefe de Recursos Humanos, cuatro 'entrenadores de desarrollo', un gerente de finanzas y un líder de tecnología. "La clave de nuestro éxito, más allá de la estructura, ha sido el cambio de comunicación y cultura", explica Bedaux. Se han creado equipos más pequeños que trabajan de manera conjunta en cada proyecto.

El otro cambio ha sido tecnológico, pero ha impregnado en todos los departamentos de la compañía y ha terminado por cambiar la forma de plantear el propio negocio. "Antes construíamos la tecnología a cinco o diez años vista, de acuerdo con un plan muy estructurado. Ahora lo hacemos a 18 meses o dos años", reconoce Bedaux. "La tecnología es cada vez más rápida y la automatización más sencilla. Necesitamos estar al tanto de eso y de los casos de uso empresarial o los requisitos que puedan surgir".

Las telecos suelen ser gigantescas compañías multinacionales con una pesada estructura y unos procesos de trabajo tasados y rígidos. En parte se debe a su importancia estratégica y a su papel en los mercados de valores: los inversores exigen confianza y seguridad para seguir apoyando a estas compañías con su dinero. El problema es que el mundo digital ha eliminado esa seguridad y ha sustituido la certidumbre por un escenario tan imprevisible como la propia Bolsa: un mundo en constante cambio en el que participan muchos más actores. Sobre todo los 'pure players', aquellas empresas nacidas por y para Internet: son la mayor amenaza para el reinado de las telecos en el futuro porque se benefician de la propia configuración de Internet (nacen siendo internacionales, muchas veces carecen de infraestructura propia, su estructura directiva es exigua y su catalogación legal permite esquivar determinadas regulaciones). Este fue, precisamente, el resorte que llevó a KPN a convertirse en una teleco digital, como explica Bedaux: "nos dimos cuenta de que estábamos compitiendo no sólo con otras compañías de telecomunicaciones, sino también con compañías digitales nativas. Sus intentos de involucrar a nuestros clientes impulsaron sus expectativas sobre nuestras propias capacidades digitales". Un caso que ejemplifica este escenario son los rankings que realiza Netflix sobre proveedores de Internet, en los que alaba a aquellas empresas en las que los usuarios podrán disfrutar de sus películas y series sin cortes o ralentización. Muchos clientes otorgan tanta importancia a estos servicios que no tendrán duda: cambiarán de compañía si es necesario. Y en un mercado en el que el margen de maniobra en cuanto a precios y servicios es bastante limitado, perder un cliente puede ser el primer paso para perder miles de clientes en cascada.

La respuesta de las telecos hasta ahora ha sido ir a rebufo de las nativas digitales. "Estábamos gastando mucho dinero tratando de mantenernos al día, pero seguíamos careciendo de velocidad, flexibilidad y un fuerte enfoque al cliente", reconoce Bedaux. Por eso decidieron seguir el camino lógico en estos casos: convertirse ellos también en una nativa digital. "Las necesidades del cliente y del mercado siempre están cambiando. Las tecnologías también. No puedes encerrarte al principio, tienes que tomarlo paso a paso, confiando en que terminarás donde quieres estar", explica.

Gracias a este cambio de mentalidad y de estrategia empresarial, KPN se encuentra preparada para asumir un futuro al que no van a renunciar. "Hay un potencial enorme, pero hay que reconocer las realidades tecnológicas y culturales", explica. "Muchas empresas siguen subestimando en gran medida el poder de los datos, la capacidad de configurar flujos de datos en tiempo real y analizarlos, creando una imagen clara de lo que está sucediendo con los clientes". Compañías que siguen basando su estrategia en "reuniones semanales o quincenales donde se miran informes y se decide qué acciones tomar. Dos semanas después, se toman medidas", se queja Bedaux. Demasiado tiempo para el mundo digital, sobre todo teniendo en cuenta que la competencia nativa digital basa su éxito precisamente en el análisis de datos en tiempo real. Y volvemos al ejemplo de Netflix, donde es el Big Data, y no sus directivos, quienes deciden qué series se renuevan y cuáles se cancelan. "Cuando se tiene una visión en tiempo real del rendimiento se puede actuar inmediatamente. Se puede ser más ágil, crear un ambiente más enérgico y aumentar la satisfacción del cliente", razona Bedaux. Porque la tecnología manda. Pero el cliente decide.
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