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La compañía brasileña se ha convertido en un ejemplo para los medios de América del Sur

La máxima del grupo RBS: deja de invertir en el veneno que te mata
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La máxima del grupo RBS: deja de invertir en el veneno que te mata

lunes 11 de junio de 2018, 16:43h

Muchas compañías de medios con una larga trayectoria se escudan en el lastre que supone su negocio tradicional para justificar por qué no logran levantar cabeza. Sin embargo, hay un grupo en Brasil que está demostrando que es posible llevar a cabo con éxito la transformación digital si se toman las decisiones adecuadas.

Durante los últimos años, importantes grupos de comunicación se han negado a cortar el cordón umbilical que les mantenía unidos a sus negocios tradicionales. Con la esperanza de lograr revivir los años de esplendor de la impresión, las compañías dejaban pasar el tren del progreso digital y se convertían en esclavas de su pasado. Por suerte, algunos editores decidieron asumir que la edad dorada de la prensa en papel no volvería y empezaron a adaptarse a la nueva realidad.

Uno de los grupos que mejor ha sabido lidiar con la disrupción digital es el brasileño RBS. Tras más de 60 años de historia, la compañía brasileña comenzó a fusionar sus principales negocios y decidió vender cinco de sus ocho periódicos. Hoy solo cuenta con tres rotativos, cinco estaciones de radio y una docena de cadenas de televisión que generan contenido local. También transmite contenido de Globo TV en el sur del país. En el pasado, estas unidades de negocio competían por la publicidad como si fueran empresas independientes, pero ahora ofrecen soluciones consolidadas con un enfoque integrado en las necesidades individuales de los clientes.

Durante el World News Media Congress celebrado por la Asociación Mundial de Periódicos y Editores de Noticias (WAN-IFRA) en Estoril, la vicepresidenta senior de desarrollo de productos y operaciones de RBS, Andiara Petterle, dio a conocer las claves que han llevado al grupo a ingresar 1.000 millones de dólares anuales.

Para sustituir la mentalidad tradicional de los editores, RBS optó por situar a “las personas adecuadas en el lugar correcto”. Esta primera medida exigía contratar a profesionales de diferentes industrias que trajeran savia nueva a la empresa. Los nuevos líderes de RBS se preguntaron dónde estaban las oportunidades y, según relata el periodista Tulio Milman, decidieron poner “todos los huevos en la cesta de la suscripción digital”. Si la publicidad fue el modelo comercial que sostuvo a la prensa y la radio, en la actualidad ha sido sustituido por el contenido de pago. Y no solo en digital. La compañía decidió aumentar el precio de las ediciones impresas para compensar los gastos. Descubrir que una subida del 25% en el precio de cada ejemplar no tuvo un efecto negativo en las ventas empujó a los editores a aumentarlo en la misma proporción al año siguiente.

Petterle incidió en que “los consumidores son nuestro rey”. Entender qué quiere la audiencia, los clientes y los anunciantes es la base sobre la que gira la transformación de sus redacciones. La otra es centrarse en los contenidos locales, dirigidos a empresas y público local.

Los responsables de la compañía también reconocen que están obsesionados con los márgenes de ganancia. Esta obcecación se traduce en perseguir solo aquellas fuentes de ingresos que merezcan la pena, en vez de celebrar eventos o realizar servicios de marketing simplemente por imitar a otras compañías. Petterle aseguró que los medios de comunicación de RBS llegan a alrededor de 11 millones de personas cada mes, que es el 99% de la población en esa parte del país.

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