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Es tiempo de vacaciones y aunque parezca mentira, también de utilizar algo de nuestro tiempo de descanso en lo que podríamos llamar “tiempo para pensar”, lo que no es excluyente con el disfrute de actividades deportivas, visitas a lugares que no conocemos y especialmente pasar tiempo con la familia.

¿Por qué decimos que tenemos un tiempo para pensar?

Porque durante el año prácticamente vamos con el piloto automático puesto. No es que no planificamos, porque a diario estamos tomando decisiones e implementando acciones que en algunos casos llevan al menos seis meses en cartera. Pero no nos engañemos, porque al ritmo que vivimos hoy día, en la gran mayoría de situaciones no tenemos más remedio que gestionarlas sobre la marcha.

¿Vacaciones para pensar?

Aquellas personas que se han integrado desde muy jóvenes en una empresa familiar, el hecho de que estén en un puesto de dirección no significa que les ha sido concedido gratuitamente, sino que han tenido que esforzarse con mucho trabajo y una capacitación continuada. Por más que se sea el heredero de una dinastía empresarial, sin esfuerzo continuado no se consigue el éxito personal y menos se garantiza que los resultados del pasado se mantengan en el futuro. El camino hacia el éxito empresarial rara vez es sencillo.

Pongamos por caso una joven start-up tecnológica, que habiendo sido producto de una idea brillante de uno o más socios, probablemente compañeros de estudio de la universidad, el producto exitoso que ha conquistado el mercado es la consecuencia de una gran cantidad de trabajo duro, bien ejecutado y sostenido durante un largo período de tiempo.

Richard Branson es un ejemplo del éxito por escuchar e integrar a sus equipos en las decisiones importantes del Grupo Virgin
Richard Branson es un ejemplo del éxito por escuchar e integrar a sus equipos en las decisiones importantes del Grupo Virgin

En una ocasión le preguntaron al nuevo director general de una organización, cuál era en su opinión el factor de éxito que más se destacaba en la trayectoria de la empresa. Después de dos meses de haberse hecho cargo, esperaban de él una respuesta cargada de elementos técnicos para justificar los buenos resultados obtenidos en los dos últimos años. Pero lo cierto es que defraudó su respuesta, o más bien, no fue interpretada con el alcance que este nuevo director general quería darle. Por tanto aprovechando la primera reunión interdepartamental que presidía, una vez reunidos todos los jefes de equipo y directores de departamento, les dijo:

- ¿Qué cuál es el factor de éxito después de haber cumplido mis primeros 60 días?

- Nos gustaría saberlo, respondió el director de marketing.

Reclutar talento aunque aún no se le necesite
El sólo hecho de estar en posición de liderazgo exige un continuo estado de equilibrio. ¿Equilibrio constante o de vez en cuando? La respuesta está servida: minuto a minuto.

Un escenario factible en la mayoría de organizaciones de hoy día, es en el que se está facilitando el aprendizaje y entrenamiento del personal, pero al mismo tiempo se les está exigiendo al máximo. ¿Requiere esta actitud de mando de parte del líder emplearse más a fondo en la consideración hacia su personal? O por el contrario, ¿tiene que decantarse por la exigencia a toda costa para cumplir plazos y objetivos? ¿Hacia dónde va el fiel de la balanza?

La credibilidad que se tenga del líder debe surgir en el mismo momento en que emana la instrucción de una tarea, que a veces pone contra las cuerdas hasta el más experimentado de los empleados. La cuestión es hasta cuánto exige y qué parte es la que cede o hace ver que está cediendo.

Líderes verticales y horizontales simultáneamente
En el informe trimestral de febrero de 2005 de McKinsey&Company, Tsun-yan Hsieh y Sara Yik titulaban “Leadership as the starting point of strategy” (El liderazgo como punto de partida de la estrategia), en el que mostraban con claridad que en el momento de implementar una estrategia, muchas empresas se encuentran frustradas en el instante de la ejecución. ¿Por qué sucede esto? Porque una vez identificadas las oportunidades a su alcance, observan que los resultados no alcanzan sus aspiraciones. La cuestión, señalaban los autores, es que pocas empresas reconocen cuáles son las causas.

Desde ya que cuando se referían a capacidades no coincidentes, o la configuración de activos deficientes, así como la ejecución inadecuada de cualquier acción, cualquiera de estas razones pueden jugar su parte en socavar los objetivos estratégicos de una empresa. Si esto se decía en 2005, en 2017 y frente al horizonte 2020 en plena revolución digital, razones a su vez no faltan, digamos que se han multiplicado, para que la situación aún sea mucho más compleja.

Cuánto más sencillo el liderazgo mejor
La palabra poder es siempre muy complicada de explicar en cuanto al alcance que tiene en el ámbito de las organizaciones. La fuente del poder de la organización puede ser la influencia personal del líder sobre los empleados, mandos intermedios, etc., independientemente de su posición formal, o sea la jerarquía que la organización atribuye a su función. Pero también pueden ser ambas, es más, lo lógico es que haya un equilibrio entre la jerarquía de la línea con la capacidad de influencia que tenga sobre las personas.

La posición oficial puede ser determinada por la política de premios y recompensas, así como castigos que un líder puede utilizar. En el caso de un mando intermedio, el jefe recibe esa autoridad de su máximo líder de área o el mismo director general.

Cuando la organización informal puede sobre la formal
Cuando la organización informal puede sobre la formal

En los grandes compromisos deportivos, como son unos juegos olímpicos, los deportistas de élite mundial compiten contra sus peores enemigos que no son sus colegas, sino los tiempos que hay que batir. Siempre han dicho que hasta el instante en que se señala con el disparo la salida sienten el miedo por la responsabilidad que tienen sobre sus espaldas. Pero una vez que se ha iniciado la prueba, ese miedo contenido les da la fuerza para hacer la mejor performance posible. Sin ninguna duda, en la raíz del éxito deportivo hay mucho miedo contenido que los entrenadores de los atletas tienen que enseñar a gestionar a sus pupilos.

El miedo puede ser un elemento paralizador, pero también un factor altamente motivante. En el mundo de las organizaciones, la gran pregunta es ¿cómo se puede transformar el miedo en éxito? Hay quienes sostienen que el miedo es negativo, porque además de producir una parálisis estimula acciones de tipo irracional.

Los 100 metros es la prueba más carismática del atletismo
Los 100 metros es la prueba más carismática del atletismo

En una reunión del comité de desarrollo e innovación de una importante multinacional farmacéutica, el director del laboratorio de investigación preguntó a todos los miembros del equipo:

- ¿Alguna vez han querido saber por qué la curiosidad es tan importante en el desarrollo de una persona?

Ante el silencio de la sala, el director les dijo que existen cuatro razones:

a) Hace vuestra mente más activa.

b) Hace que la mente observa nuevas ideas.

c) Abre nuevos mundos y posibilidades.

d) Trae emoción a vuestras vidas.


La curiosidad mató al gato no al líder

La expresión anglosajona “managing up” viene a significar la capacidad de gestión que una persona tiene en cualquier nivel de una organización, para relacionarse de manera idónea con su jefe a fin de que se convierta en un método de desarrollo de su carrera personal, que se basa en trabajar conscientemente para el beneficio mutuo de sí mismo y su superior jerárquico.

Cualquier persona que aspire a ascender en la escalera corporativa, sabe que es crucial su buena relación y comunicación efectiva con aquellos jefes que son los que finalmente aprueban e informan sobre los trabajos y responsabilidades de los diferentes equipos y/o departamentos. No importa dónde se esté ubicado en la jerarquía corporativa.

Managing up
Una de las cuestiones que casualmente no ha sido la más tratada por la doctrina cuantitativamente hablando, es la de la confianza. Tan simple como que sin confianza no hay liderazgo. Dicho en otros términos: ¿puede crecer el liderazgo de una organización si su líder o los directivos que la gobiernan no son dignos de confianza? Puede que en el corto plazo no le afecte, pero con seguridad comprometerá el crecimiento de medio y largo.

Pero profundizando más en ello, también hay que decir, que ese líder que tiene confianza en sí mismo es la clave para que el ejercicio de su liderazgo sea positivo y creciente.

Intentar enseñar a mandos intermedios y a los potenciales nuevos líderes, las virtudes del liderazgo efectivo sin construir confianza, es como cuando se construye un edificio sin los cimientos adecuados. Esta inestabilidad física en un inmueble es perfectamente asimilable a las dudas, reparos, temores que genera la falta de confianza en sí mismo de un líder y como consecuencia de ello, la pérdida de credibilidad en sus acciones. O sea, la confianza va por partida doble: la autoconfianza del líder que está seguro de lo que hace, respetando sus principios y valores, además de transmitir una visión clara a todos los cuadros; la confianza otorgada hacia un líder o hacia la dirección de una empresa, es vital para su reputación corporativa y su valor de marca.

Confianza: piedra angular del liderazgo
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