20 de octubre de 2020, 13:58:14
Management


Liderar la incertidumbre

Por José Luis Zunni

Liderar en tiempos de incertidumbre no es lo mismo que liderar la incertidumbre. Nos quedaremos con la segunda, porque la primera no deja de ser una circunstancia; por ejemplo, el entorno en el que estamos inmersos en este momento del Covid-19. Pero liderar la incertidumbre es el compromiso y la capacidad para ejercer un liderazgo en entornos absolutamente inciertos e inestables.

El estudio del liderazgo de la incertidumbre abarca aspectos tales como qué tipo de decisiones deben tomar gobiernos, empresarios, organizaciones e instituciones en general, o sea los actores de nuestra sociedad; pero muy especialmente interesa el cómo y el cuándo.


Probablemente uno de los errores en los que han incurrido casi todos los gobiernos del mundo, durante este gran cisne negro de la pandemia, ha sido las reacciones tardías o, en otros términos, el coste de oportunidad de haber tomado decisiones fuera del plazo. Desde el punto de vista sanitario, el coste inasumible para cualquier administración en cuanto a la pérdida de vidas.

Covid-19, la crisis no anticipable

El Covid-19 no entra en la categoría de crisis convencional. Ha superado ampliamente lo que entendíamos por crisis; por ejemplo, si la comparamos con la última Crisis Financiera Internacional de 2008-2009, porque es evidente que ya la ha superado ampliamente.

La diferencia entre gestionar una crisis y una que sea exponencialmente más destructiva como es la pandemia del coronavirus, se basa en la incapacidad – a priori- de personas, organizaciones, instituciones y gobiernos, para siquiera diseñar un escenario probable.

En las crisis convencionales, al menos, seguían operando las mismas reglas del juego económico a las que estamos acostumbrados. Caída de oferta y la demanda, inflación, mayor endeudamiento de países, así como de empresas y familias, o sea, un marco macroeconómico en el que nos movíamos con variables conocidas, aunque en ese preciso instante (o fase de la crisis) había también elementos de inestabilidad fuertes e incertidumbre. Pero no nos eran ajenas y, además, los cambios de escenarios no fueron tan abruptos y, menos aún, cambios absolutos de paradigma.

Esta es la línea roja que separa ambos conceptos.

Sopesando siempre cómo debe hacerse todo análisis de una situación crítica, nos enfrentamos a una escasez de conocimiento sobre el comportamiento de algunas variables, tales como no saber exactamente cuándo podremos volver a la vida absolutamente normal que teníamos, o también, lo cual es desolador, ver qué vamos a considerar como normal y cotidiano en nuestras vidas a partir de que ganemos la guerra al virus.

Reiteramos una vez más: el valor semiótico, que nos marca el verdadero alcance que finalmente tendrá la pandemia, o, en el reverso de la moneda, cuánto es el grado de incertidumbre que habremos tenido que digerir con la consabida pérdida de puestos de trabajo, cierre de empresas y lo más importante, vidas humanas.

En el plano individual, la incertidumbre que genera sobre si se va o no a mantener un puesto de trabajo también es altamente nociva y crea una gran angustia, que lo que requiere de los líderes políticos es que se transmita confianza. Que se crea en las medidas que se están tomando. Primero en cuanto a la salud pública, después en cuanto a la economía.

Porque cada persona que tiene familia y un trabajo, no puede convivir durante mucho tiempo con una incertidumbre tan profunda de que no sepa si la empresa en la que trabaja va a seguir, o, en el caso de que sí vuelva a abrir sus puertas, si van a contar con ella. Una vez más, escenarios que no pueden imaginarse y soluciones que están muy fuera del alcance de las personas.

Es aquí en donde entra el liderazgo efectivo para gestionar razonablemente una pandemia de estas características.

Cuando no hay referentes

Estamos en un momento en el que la incertidumbre es global, afecta a todos los países, a todas las instituciones y organizaciones. Y, lo más importante y preocupante, especialmente a 2.000 millones de personas que en el mundo son las más vulnerables y que viven sólo con un dólar al día.

O sea, que el primer problema al que se enfrenta el liderazgo para gestionar la incertidumbre es, en medio de una crisis excepcional como el coronavirus, no tener referentes claros a los que atenerse. Coloquialmente, ningún líder político mundial ha demostrado tener la brújula precisa para afrontar y gestionar cómo afectaba esta pandemia a su país.

Probablemente, ha habido algunas excepciones, caso de la primera ministra de Nueva Zelanda, que inmediatamente bloqueó el país desde el mismo momento que tuvo consciencia de la gravedad de la pandemia y haciendo caso a las advertencias de la OMS.

Pero no es cuestión de que analicemos hoy lo que han hecho hasta ahora políticos y empresas. Lo que pretendemos aportar es qué es lo que van a hacer el día de mañana y el día después del de mañana.

¿Van a generar confianza? ¿Cómo piensan crear la confianza en la ciudadanía?

Los cambios en los hábitos de consumo son un toque de atención muy fuerte. Si algo hemos aprendido es a distinguir, porque estuvimos obligados a ello, qué es lo imprescindible de lo superfluo. Bien que lo hemos vivido en nuestras carnes durante el confinamiento, ya que las compras que se realizan abarcan lo que es estrictamente necesario en materia de alimentación, limpieza e higiene personal.

Una vez vueltos a la normalidad, igualmente, la primera pregunta que debería formularse un líder efectivo, es cuál es y cómo debemos comportarnos en la nueva normalidad. De seguro, que la nueva normalidad no tiene nada que ver con la situación ex -ante Covid-19.

Las empresas deberán analizar su posicionamiento en el mercado real, el que tendrán al salir del ojo del huracán, al mismo tiempo que ver si sus estructuras organizativas son acordes con los nuevos escenarios: que no estén sobredimensionadas. Nunca como antes ocurrirá que el concepto de eficacia y eficiencia se ponderará en kilates, como si fuera oro.

Esto nos lleva a la búsqueda de líderes más proclives a la creatividad y la empatía que al excesivo celo de la cuenta de explotación. No es que ésta última la van a cuidar menos. Todo lo contrario. La cuestión es la prioridad en la asignación de las partidas de gasto y su relación con los resultados esperados.

El líder que esté gestionado una incertidumbre como el tránsito de su organización hacia la etapa post Covid-19, debe saber gestionar el cambio y el riesgo. No temerle a ninguno de estos factores, pero sí deberá demostrar que, si bien no tiene aversión al riesgo, tampoco abusará de este, porque el mercado que quede, una vez finalizada la guerra contra esta pandemia, no perdonará errores. Será mucho más difícil aplicar aquello de que el feedback hay que saberlo gestionar para corregir, porque el margen para los equívocos será cada vez más reducido.

Cuanto antes se adapten las organizaciones al nuevo escenario, que en rigor no sabemos a ciencia cierta cuáles serán todas las variables que entren en juego, más esperanza matemática de subsistencia tendrán.

Habrá dos épocas, antes y después del Covid-19, y se notará en la forma de relacionarnos en todos los niveles, y especialmente a nivel empresarial.

Habrá mucha fuga de talento hacia aquellas empresas que mejor sepan adaptarse a la nueva realidad empresarial post-Covid-19.

Y qué duda cabe que habrá una gran demanda de un nuevo tipo de líder, que sea mucho más flexible, adaptable a situaciones cambiantes en períodos muy cortos, versátil y cercano, así como analítico pero que sepa modificar su pensamiento condicionado por hechos y experiencias del pasado que ya no tendrán valor alguno.

Nunca más deberán dejarse llevar los líderes efectivos por la tendencia hacia la solución de problemas presentes con reglas pretéritas. La teoría del path dependence que ya hemos analizado en esta tribuna.

Crear ambientes seguros

Crear un ambiente seguro implica proteger a los empleados. Su seguridad y bienestar son lo más importante.

Una vez más, el criterio que el cliente interno (el empleado) es al menos tan importante como el externo.

Para que se sientan cómodos y no tengan miedo en caer enfermos, hay que garantizar su seguridad con medidas de precaución, en cuanto a espacios, circulación por las oficinas, etc.

Puede ayudar a limitar la propagación de gérmenes y reducir la posible exposición de otros empleados al virus.

El mensaje debe ser claro: si estás enfermo, venir al trabajo es malo para ti, malo para la empresa y malo para la sociedad en general.

Tener un protocolo bien desarrollado para enfrentar un brote interno y estar muy familiarizado con él es otro aspecto clave de ser proactivo para mantener al personal de manera segura.

Estábamos mal acostumbrados, quizás, a que con la celeridad a que se producen los acontecimientos, los negocios tienen que ir al mismo ritmo, por ende, las decisiones. Pero la productividad, por ejemplo, tiende a eclipsar muchos otros aspectos comerciales importantes.

Con la desaceleración forzada que la crisis del coronavirus ha traído al mundo de los negocios, hay que tomarse el tiempo para reflexionar no solo sobre el negocio que se hace, sino cómo se hace.

Las preguntas rebajan la incertidumbre

Formularse preguntas tales como qué hay que hacer para fortalecer la relación con proveedores o si es hora de evaluar un nuevo modelo de negocio, ayudan a reevaluar cómo se hacen las cosas y a pensar más allá del corto plazo, además de probar cosas nuevas.

Prepararse ahora para la próxima crisis

Por obvios motivos académicos, los autores no somos demasiado proclives a utilizar frases hechas, pero no podemos dejar de reconocer que existen y seguirán existiendo. Y también, independientemente de su acierto en lo que pretenden describir, son una expresión (de manera coloquial) de lo que trasciende más allá de la semántica. O sea, volvemos al contenido.

Nos referimos también a una frase que, con distintos matices, viene a decir que tenemos que prepararnos para la próxima pandemia, porque la del Covid-19 no ha sido la primera ni tampoco será la última.

Tampoco será la última interrupción que tendrán que afrontar las organizaciones y los países. Pero lo que no se va a perdonar, a partir de hoy, es no contar con los protocolos y los recursos necesarios, especialmente en el ámbito sanitario, para afrontar un rebrote.

Los protocolos escritos hoy adaptados al presente trágico tampoco son garantía de que se ajustarán al posible nuevo rebrote u a otra pandemia dentro de diez meses. De ahí la importancia de que tanto gobiernos como líderes empresariales, estén muy consustanciados del –si se nos permite la expresión- “protocolo de fondo” que es el que debe regir de ahora en más para situaciones de gran incertidumbre y cambio radical de paradigmas.

Por tanto, liderar la incertidumbre implica reaccionar eficientemente cada vez que suceda un hecho similar, pero con el aditamento que, para la próxima, que será seguramente inevitable, habrá que haber contado con información, estadísticas y programas analíticos que nos ayuden a predecir comportamientos de otros flagelos víricos similares, para poder anticiparnos al futuro y los posibles escenarios.

En el derecho civil, los tratadistas que se refieren a qué dice el legislador en cuanto a qué es “la fuerza mayor”, refieren con diferentes palabras, pero con una manera descriptiva similar para explicar dicho término. Por ejemplo, una de las explicaciones dice que “fuerza mayor es todo hecho que no ha sido previsto, y que, de haber sido previsto, no ha podido evitarse”.

Nos parece que esta descripción jurídica es muy elocuente en cuanto al contenido (ese alcance al que referimos más arriba). Describe a la perfección la falta de límites o de posibilidad de acotar un hecho como la pandemia del coronavirus.

Pero ahora sabemos que puede producirse. Es más, se dan posibles fechas (próximo otoño) en el cual pueda volver a renacer la curva de contagios. ¿Tomamos medidas? ¿Gestionamos la incertidumbre?

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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