¿Qué es lo que caracterizó el liderazgo de Walt Disney? Fundamentalmente que se anticipó siempre a su tiempo. Impuso modas y criterios de actuación de que el liderazgo puede abarcar cualquier ámbito de la vida, haciendo que los dibujos animados y Disneyland se convirtieran en auténticos emporios empresariales.
Pero además Disney tenía otras cualidades que es la que hoy destacamos en los líderes efectivos:
- Generaba confianza en su equipo.
- Transmitía y enseñaba su visión a su gente.
- Se enfrentaba a los problemas.
Vamos a trasladar estos principios que Disney aplicaba a casos que nos queden más próximos. Por ejemplo, el de una organización distribuidora mayorista importante, en la que sucede un imprevisto en el departamento comercial. Un problema con los envíos de las nuevas condiciones de ventas para clientes activos en cuenta corriente.
La comunicación puede “levantar ampollas” en más de un cliente del negocio, especialmente los que llevan más de cinco años calificados con la categoría de tipo preferencial. Todo el mundo tiene una opinión sobre cuáles deberían ser las posibles soluciones, pero el tiempo es el factor clave y se va agotando, ya que hay que dar respuesta a la incidencia de manera rápida y correcta.
Cuando todo el departamento está patas “arriba” y se están generando cruces de opiniones para ver cómo resolver el problema, llega por fin esa “voz de la experiencia” a poner un poco de sosiego, pero especialmente con la mente clara y serena para “dar en el clavo”, sacando a la gente del caos e inspirar a todos, incluyendo el propio jefe de departamento. Se neutraliza el pánico (porque al menos una persona puede pensar con la mente fría).
La pregunta que nuestros lectores pueden hacerse – de hecho es la que se siempre se hace todo el mundo-, es ¿qué tiene esta persona que Ud. ni el resto de personal de esta empresa poseen? La respuesta se concentra en una sola palabra, aunque la vamos a desmontar como si de un mecano se tratase: LIDERAZGO. Este es el sustantivo, pero el verbo se llama liderar y el nombre propio es el líder en cuestión.
Respondamos entonces: ¿qué tienen de diferente?
1º Generan confianza
No sólo la gente sabe que son de confiar, sino que generan confianza, lo que es muy diferente. Porque la seguridad con la que afrontan los problemas que surgen de repente, como en nuestro relato de hoy, requiere una “inyección” de confianza y seguridad para resolverlo. La gente sabe perfectamente que si caen las ventas bajan sus ingresos. Pero además, un cliente (sólo uno) disconforme es una vía de agua de posible pérdida de más clientes.
Entonces qué sucedió en nuestra historia: el líder dio instrucciones al jefe de departamento que se pusiera él personalmente a llamar a los diez o doce responsables de cuentas de las principales empresas que atienden y explicasen que por un error se envío una comunicación que no es para ellos. Que las condiciones siguen siendo las que siempre han tenido y que recibirán una nueva comunicación por escrito para que quede constancia.
El resto de clientes, unos 250, serán informados también por una nuevo mail que será seguido de una carta, en la cual se dará cuenta del error y para los clientes con menos antigüedad, se les explicará que los acuerdos jamás se incumplen y que son vigentes al menos durante un año a partir del inicio de la relación comercial.
Existe bastante experiencia acumulada en las organizaciones, especialmente a partir de la última crisis, que los empleados se han cansado de tener que afrontar situaciones inesperadas resultantes de la falta de preparación. Es por ello que los buenos líderes no dejan que se llegue a situaciones en las que prevalezca la inseguridad, desconfianza, etc., actuando de manera tal que sus equipos se mantengan inspirados en la acción, sabiendo que el máximo responsable no hace promesas que no pueda mantener. Y esta seguridad en la actuación del líder es el “motor” que genera confianza en la gente.
La mera presencia del líder es en sí misma como una “palabra que garantiza” las relaciones con clientes externos e internos. Tanto da que lo prometido sea al principal cliente de la empresa, como al último escalafón de empleado.
2º Transmiten y enseñan su visión
Cuando una persona es capaz de entusiasmar al grupo, lo hace por dos motivos: con su actitud ganadora que se apoya fundamentalmente en las que sabe son las competencias técnicas de su equipo; con su visión, que les está de algún modo enseñando a focalizar la realidad con ese ángulo de miras que es diferente al resto.
Como hemos dicho en decenas de artículos, esa visión es la que le permite interpretar el entorno mejor que nadie. No significa que no consulte y escuche a su equipo. Lo que sí es claro, es que los demás esperan siempre con ansias que explique cómo ve él (el líder) la situación que se ha creado. Una vez más la confianza en su experiencia, pero por encima de todo, en la seguridad que tiene la gente en que su máximo responsable es capaz de reconducir la situación.
Aquí es donde entra la formación y la capacidad (y predisposición) que el líder tenga en enseñar a su gente. Los líderes efectivos creen que la única manera de que el equipo aprenda a visualizar lo que realmente deben ver (saber focalizar) es que además de aquella confianza referida, les insuflen grandes dosis de entusiasmo, por las que hasta el último de los empleados sienta que están en una “competición” ganadora. Que como organización están marcando la diferencia. Además, y quizás la clave de todo, forman parte de un grupo que se siente respaldado y que sabe que cada paso en positivo para el equipo y la organización terminará siendo una mejora en su situación laboral y profesional. Que hay futuro por delante porque hay un proyecto de empresa sostenible.
Fíjense Sres. lectores, hasta dónde es importante la personalidad del líder. Puede transformar toda la cultura de una organización sólo con confianza y entusiasmo. Es la “personalidad Disney” que ha sobrevivido décadas a la desaparición de su creador.
Rara vez un líder que infunde el entusiasmo esté dando –como suele decirse en la jerga del Management- “un paseo por el campo”. Todo paso que da, todo camino que emprende tiene un propósito. Porque hay un plan y una meta por cubrir. Pero como el alpinista de base que cuida de sus compañeros de escalada, también hay un alpinista que guía la expedición para culminar con éxito la “empresa”. El líder efectivo, como los dos alpinistas claves en la escalada, para “coronar” su particular cumbre (objetivo empresarial) requiere de su gente de base y los que están en vanguardia (jefes de equipo, departamento y otros directores). Pero a diferencia de la montaña, la empresa no requiere que esté en más posición que en la de coordinar las acciones.
En nuestro relato, el líder no llegó “pegando voces” ni inculpando a algunos miembros del equipo de incompetentes. Todo lo contario. Les animó a rectificar y “salvar el buen nombre y reputación” frente a una clientela que es excesivamente sensible a los vaivenes de precios y condiciones en los tiempos que corren.
Un error de este tipo, en épocas pasadas de bonanza económica y otro modelo de gestión de los RRHH, hubiera provocado dimisiones en dicho departamento. No había margen para el error humano. Hoy día lo que no hay es margen para el error en la gestión de personas. Esto implica reemplazar las reprimendas por la motivación. Gente motivada es mucho más fácil de inspirar de parte del líder de equipo que si están en un ambiente de tensión y malestar. Por ello, una tercera pata de la mesa de este líder que estamos analizando, es coadyuvar a que el ambiente sea un auténtico “espacio de wellbeing” en el que las horas de trabajo se lleven con buen ánimo, confianza, ambiente relajado, comunicación oportuna y fluida, pero especialmente, que lo que están haciendo forme parte de un engranaje que permite alentar el optimismo en el grupo. Que no es poco.
3º Siempre se enfrentan a los problemas
Los líderes frente a los problemas y retos “no los miran de lado” sino de frente. No son un problema en sí mismos, sino una oportunidad. ¿Pero así también lo entiende el equipo? Esta pregunta no es infrecuente. De ahí la importancia de la comunicación interna del líder con su equipo.
Transmitir un mensaje claro para que se comprenda bien que nos enfrentamos a determinados desafíos de mercado y/o tecnológicos, o cuando sobreviene un giro inesperado en los negocios que puede afectar gravemente la viabilidad de la organización.
El líder, a pesar de la gravedad de las circunstancias, sigue teniendo la serenidad para focalizar como se debe el problema al que se enfrentan. Sin minorizarlo y tampoco sin exagerar más de lo que se debe.
En todo ello, el ambiente de trabajo juega un papel muy importante para afrontar situaciones extraordinarias. El líder sabe lo bien que su equipo realiza las tareas y cumple con sus responsabilidades. No se puede pretender que los problemas no ocurran, porque además de que sucedan, lo hacen de manera inesperada. Por lo que alentar el optimismo y entusiasmar a la gente no es una huída hacia delante, sino la manera de que el líder cohesione bien a su gente, facilite que se encuentren entre todos (bajo su coordinación y visión) la búsqueda de soluciones positivas (o al menos, neutralizar lo más que se pueda las circunstancias negativas que están afectando).
José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).
Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN.
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