En algunos es muy fuerte, en otros no tanto; pero finalmente la cultura lo termina afectando todo, muy especialmente el liderazgo.
Byrne y Bradley lo dicen en “Culture’s influence on leadership efficiency: How personal and national cultures affect leadership style” (La influencia de la cultura en la eficiencia del liderazgo: cómo las culturas personales y nacionales afectan el estilo de liderazgo), afirmando que “es claro que los valores de los individuos determinan las culturas empresariales y nacionales, las cuales a su vez impactan los estilos de dirección y el desempeño de las organizaciones”.
Primera consecuencia de esta observación
Estudiar la cultura en relación con la forma de ejercer el liderazgo es lo que habilita a cualquier líder para comprender y desarrollar las habilidades necesarias para adaptarse a las diversas culturas con las que debe interactuar.
Por tanto, lo primero que se le exige a un líder efectivo en el ejercicio de sus funciones en mercados abiertos, globales y multiculturales, es la adaptabilidad cultural, que pasa a ser una de las llamadas soft skills tan importante en las competencias emocionales de un directivo.
Sin duda, este aspecto tiene directa relación con su apertura mental y psicología personal que le permite a un líder no sólo moverse de un país a otro, sino empatizar con cada una de las personas con las que tiene relaciones profesionales diarias para que todas las partes en el proceso operativo lo hagan con eficacia.
O sea, que no contar con la habilidad de una integración y adaptación cultural tiene consecuencias directas en la eficiencia de la empresa que redundará en costes operativos, desde ya, que en el rendimiento global.
Una segunda consecuencia del impacto del valor en cada cultura
Es importante observar también este fenómeno desde otro ángulo, que no es el habitual en la relación descendente líder con el personal, sino en la ascendente que relaciona a los empleados con el líder.
Y esto es así porque la relación interpersonal en una empresa coreana no es la misma, por ejemplo, que una española.
Esas diferencias culturales pueden llegar a ser muy profundas, como es el caso del criterio para considerar a personas mayores de 55 años como que ya no cuentan en la estructura de la empresa o por contrario, en las orientales sí considerarlos como consejeros por su pericia y trayectoria.
No olvidar qué es liderazgo como fenómeno social
El liderazgo como concepto tiene que ver esencialmente con la conducta y el comportamiento humano, porque se trata de liderar personas.
Nos gusta más la expresión liderar personas que liderar organizaciones, porque ineludiblemente de cómo interactúe el líder con aquellas será más efectivo su liderazgo y beneficioso para cumplir con los objetivos fijados.
Partiendo de esta premisa, el impacto cultural no es para las organizaciones, sino para las personas que por su cultura nacional en ese país o región o territorio, pueden considerar que determinada actitud del líder menoscaba sus principios y atenta contra su forma de entender el trabajo y las relaciones entre empleados y empresa.
Evidentemente, esto lleva a una cuestión de efectividad en el liderazgo y el nivel de eficiencia que una empresa pueda tener.
A lo cual se le suma otra cuestión no menos importante: cómo es percibido el líder por el personal en esta filial de este país en la cual ha sido destinado para ejercer como CEO.
Hemos referido en muchas ocasiones desde esta tribuna que en toda sociedad existen un sistema de creencias y principios compartidos, lo que constituye esa cultura que es mucho más tangible de lo que pueda imaginarse.
Porque tiene el poder de bloquear o, incluso, malograr proyectos que jamás se pensó que fracasarían por el solo hecho de que se enfrentase la empresa a una cuestión cultural.
Sin duda, la cuestión cultural tiene también influencia en la forma de que deben tomarse decisiones, porque la manera de cómo se hace, las personas que participan en ellas, etc., también puede ralentizar el proceso decisorio y no en pocas ocasiones, que se haga mal o a destiempo.
Partiendo de todos estas consideraciones, un líder podría ser calificado de exitoso en un país, mientras que en otro su forma de actuar pueda reputarse como demasiado autoritaria.
Llegados a este punto hay que buscar el siempre anhelado término medio. ¿Qué significa? ¿Por casualidad se entiende como resignar cuotas de poder?
¡De ninguna manera! Para que la percepción que las personas tengan de su líder sea objetiva, éste deberá esforzarse y dependerá del efecto que tengan las prácticas de liderazgo sobre ellos.
Lo atinente a las tareas y responsabilidades asignadas al personal, la forma en que se distribuyen, la equidad y ecuanimidad en la evaluación de trabajos y responsabilidades; pero, muy especialmente, teniendo en cuenta en cuánto puede influir la cultura local en dicha percepción.
A tal fin, el líder efectivo deberá ejercer un liderazgo que se explica por la “teoría implícita del liderazgo”, por la que la percepción de las personas sobre su líder depende de la objetividad en cuanto a la práctica que hace del liderazgo, que asume que la cultura influye sobre las cogniciones de las personas respecto a lo que puede ser considerado un liderazgo efectivo.
Este líder es aceptado como tal si los atributos que muestra coinciden con las teorías implícitas de los seguidores, modeladas tanto por la cultura organizacional y las prácticas culturales.
No es lo mismo liderar en una empresa en Bombay, India, que en otra en Holanda. El nivel de influencia cultural puede ser, incluso, subestimado, lo que llevará a fracasar no tanto en la cuestión técnica sino en la humana de coordinar y dirigir personas.
Por tanto, cuadrar la percepción que está influenciada por los grados de cognitivos de comprensión de lo que se hace, por qué se hace, cuál es la visión del líder y si se comparte y se cree en ella, son todos los elementos que de manera casi de acto reflejo un líder experimentado gestiona, porque forma parte de su ADN como director de personas, que tiene la responsabilidad de informar, formar y guiar al personal.
Diferencias culturales, interacciones profesionales y comunicación
Las personas, a pesar del tremendo avance de la tecnología que a veces parece limitar el protagonismo humano, siguen siendo para estos autores el centro del universo.
Lo decían los clásicos, lo sostienen los grandes líderes. Diferentes personas de diferentes culturas utilizan diferentes estilos de comunicación.
A veces, en los gestos y actitudes más insignificantes se puede medir ese grado de empatía y flexibilidad de un líder.
Pensemos en esta escena: media mañana y algunos de los empleados de un determinado departamento se reúnen en un área de descanso junto a la máquina de café.
Algo tan simple como tomar café, en algunas culturas se percibe como lo que hace la persona más joven en la oficina. En otras, es el propio líder de equipo que le satisface recoger un pedido de café para todos los integrantes.
En Oriente, compartir un té no es sólo compartir la infusión, sino especialmente brindarse tiempo, compartir el momento, por algo se le conoce, por ejemplo en Japón, como la ceremonia del té.
Por ello, no hay que sacar conclusiones precipitadas sobre las actitudes más pequeñas y que generalmente pasan desapercibidas, porque forman parte de la cultura y no comprenderlas puede conducir a la frustración.
En el caso de las empresas americanas que a finales del siglo XX, introdujeron el hábito del “casual Friday”. Consistía en convertir el viernes informal en una nueva tendencia del código de vestimenta occidental, en el que algunas empresas empezaron a relajar dicho código los viernes, pero poco a poco se fue haciendo una práctica habitual.
Compartir la cultura del país
Algunas organizaciones multinacionales han reservado en su agenda un día especial donde cada uno de los miembros de los equipos y departamentos que son de diferentes nacionalidades al país en el que están trabajando, comparten aspectos de su cultura.
Esta costumbre extendida es absolutamente integradora y desde ya que eleva al máximo la empatía recíproca del personal y el afán de colaboracionismo.
La cerveza de los viernes por la tarde
En una ocasión, un comercial que trabaja en el equipo de ventas de una importante compañía de ordenadores tomó la decisión de cambiar de trabajo e irse a la competencia.
¿Qué le motivó el cambio si las diferencias económicas no eran tan importantes?
Ni más ni menos que las cañas del viernes por la tarde. Esto que parece un absurdo más en la época de pandemia que estamos aún atravesando, pero para este profesional de la venta era un aspecto importante en su vida.
Obviamente, para la empresa que lo dejó marchar, también terminó siéndolo, ya que pasaron entonces a revisar algunas de sus costumbres si es que eran demasiado rígidas y no fomentaban la interrelación personal, cosa que sí ocurría en esa empresa competidora.
Buen humor y comunicación
El líder efectivo sabe que el toque de humor no es sólo divertido, sino que facilita el aprendizaje en la que cada persona pueda interactuar con la cultura de otra persona.
¿Ayuda a la comunicación? ¡Pues claro que sí! Genera confianza en el líder.
El buen humor y la mente abierta se prestan a una atmósfera positiva en la que las personas no tengan miedo de verificar ciertos estilos de comunicación.
Cuánto más comprendan los líderes cómo una cultura influye en la perspectiva de una persona, estarán en mejores condiciones no sólo de dirigir con mucho más sensibilidad a las personas, sino también, a aliviar la frustración por los espacios en blanco que la no comunicación produce y promoverán una mejor comprensión en el lugar de trabajo.
José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’
Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid
Si (
No(
