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¿Eres un excelente líder o un líder increíblemente excelente? (Ann Latham)

Nuestra foto de portada muestra a Meg Whitman, CEO de Hewlett-Packard, una de las tantas destacadas mujeres líderes de las organizaciones. Mi tarea semanal desde este blog es fundamentalmente transmitir la visión y sensaciones que me producen determinadas cuestiones, para compartir con mis lectoras/es ese impacto que nos hace despertar y tomar consciencia de algunas realidades que están ahí y que a veces no vemos o no queremos ver.

¿Eres un excelente líder o un líder increíblemente excelente? (Ann Latham)
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Es el caso de Ann Latham, fundadora de la consultora Uncommon Clarity Inc. de Boston, Estados Unidos, que asesora a clientes que representan más de 40 industrias, entre otros Boeing, Medtronic o Hitachi, que es autora de “The Clarity Paper. The Executive’s Guide to Clear Thinking and Better, Faster Results” (Documentos de la lucidez. La guía del ejecutivo para un pensamiento claro y resultados mejores y más rápidos).

Puede su pensamiento parecer simple o que ya lo presentíamos, pero esto es el defecto común que nos caracteriza a casi todas las personas: creer que conocemos algo cuando en realidad al querer explicarlo no podemos hacerlo, o si pasamos a la acción tenemos una serie de dudas de cómo proceder.

Latham dice hace sólo unos días, hablé con un cliente que me dijo que después de trabajar conmigo, no podía ver la falta de claridad que lo rodeaba” (se refería a no tolerar). Y agrega: “me decía que tampoco podía ver la falta de especificidad, de claridad del proceso cognitivo y la ausencia de comunicación efectiva que están tan omnipresentes”.

Su posición que compartimos, es que el lenguaje impulsa la actividad, no los resultados. Y que seguimos manteniendo malos hábitos de perder el tiempo (se refiere a la mala gestión del mismo) que sigue siendo una costumbre lamentablemente tan arraigada. Digamos que se convierte en una rutina que al final a nadie le importa, porque de alguna manera todos formamos parte de una cadena en la que participamos en el mal uso del único activo democrático que tenemos que es el tiempo, ya que es igual para todos.

La cuestión que nos hace ver, es que la discordancia que antes era completamente invisible para cualquiera de nosotros al tratar determinada cuestión u observar una cosa, termina siendo un obstáculo tan claro y transparente para el progreso. Con frecuencia no somos conscientes de que estamos boicoteando ese progreso por no haber tenido una visión clara de cuál era el entorno. Así de simple.

Latham cree que por más líder competente, exitoso y trabajador que una persona sea, no significa que se sea consciente de la discordancia que le rodea, porque todos estamos ciegos a muchas cosas hasta que aprendamos a ver de otra manera.

Nos parece muy ilustrativo el ejemplo que ella pone sobre los colores: “para mí, hay colores primarios, secundarios, negro, blanco y versiones diluidas de esos primeros siete: verde claro, azul claro, amarillo pálido, rosa y similares. Lo mismo aplica a los coches. Irónicamente, el color es uno de los dos diferenciadores de automóviles que uso. Hay grandes coches rojos y pequeños coches rojos. Grandes coches azules y pequeños coches azules. No me importan los coches, así que nunca aprendí a distinguir uno de otro”. Lógicamente, esta especificidad del fenómeno de cómo le afecta el caso de los coches, está especificando qué es la ceguera de la claridad, que no es diferente de estos ejemplos a lo que ocurre en la vida de las organizaciones y de las personas.

Cuando dice Latham “que si no puedes ver la discordancia que te rodea, no significa que no esté allí. Pero una vez que lo ves, no puedes verlo. Es como ponerse su primer par de gafas y ver las hojas individuales en los árboles y los detalles en la ladera de la montaña. Puedes quitártelas, pero una vez que hayas visto los detalles, sabes que están ahí y estás deseoso de volver a ponerte las gafas”.

Esto le lleva a afirmar que una vez que esa discordancia se vuelve visible y se desarrollan las habilidades para crear claridad, entonces es el momento en que tomamos consciencia de aquellas percepciones y visiones que eran habituales, pero que debemos erradicar porque no son más que una pérdida de tiempo. Los dichosos malos hábitos.

Algo que nos parece inteligente de su posición, es que cuando nos damos cuenta de esa discordancia que nos ha llevado a cometer errores y pérdidas de tiempo, ella cree (nosotros también) que en vez de estar lamentándonos (a veces avergonzados) por la antigua ceguera y por esos hábitos que nos llevaron a una mala gestión del tiempo, lo que hacemos (al menos el buen líder y las personas en general) es aferrarnos a lo nuevo, celebrar el cambio porque nuestra competencia profesional estará más resguardada que antes, porque hemos aprendido la lección.

Ella dice que debemos pensar en esos momentos en los que sabemos exactamente lo que vamos a realizar o a decidir en la próxima hora (decimos nosotros que vale pensar en toda la jornada), estando muy seguros de cómo proceder, con quiénes compartir tarea y responsabilidad, etc. O sea, saber cómo llegar a la meta.

Ese sentimiento de saber que somos productivos, que hemos actuado con eficacia, es el que hunde definitivamente aquellas discordancias del pasado y que nos ayudan a que nuestras acciones y pensamientos se nutran de una claridad excepcional.

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