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Leadrship from the core (Liderazgo desde el núcleo)

En uno de los parques nacionales de Colombia que mostramos en nuestra foto de portada, se observa un grupo de flamencos. Los hemos elegido como ejemplo, ya que no existemanera más gráfica de comprender qué es el conocimiento, que tratar de clasificar las especies de animales vivos. Hasta la fecha su número oscila según qué factores se tengan en cuenta, caso de cuando se recopila información de la literatura taxonómica y sistemática de las bases de datos y de las recopilaciones históricas previas. Puede ocurrir que algunos nombres de especies sean sinónimos de otras (se refieren a la misma especie) pero se han cambiado los criterios taxonómicos, por lo que antes se consideraba una especie, ahora se consideran varias, y viceversa. En todo caso, la horquilla de cantidad de especies va desde los 1,5 a 2 millones (según algunas estimaciones), aunque se cree que se está subestimando el número real de especies que viven en la Tierra, pues cada año se descubren varios miles nuevas, lo que colocaría la cifra más aproximada a la realidad en una horquilla mucho mayor aún, que va de entre 5 a 50 millones.

No hay duda que cada vez que el cómputo numérico y de clasificación sube se expande el conocimiento humano sobre la naturaleza.

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En la publicación online “Edge” https://www.edge.org (que significa borde, margen, extremo) a continuación del logo hay una descripción que viene a ser una especie de “misión” para todas las personas e instituciones que estén por el desarrollo del conocimiento sin ningún tipo de límites: “para llegar a la frontera del conocimiento del mundo, buscar a las mentes más complejas y sofisticadas, ponerlas juntas en una habitación y hacer que se pregunten unas a otras las preguntas que se están haciendo ellas mismas”.

Una vez más queremos dejar a nuestras lectoras/es algunas reflexiones sobre la evolución del Management y el liderazgo. Algunas contribuciones doctrinarias son muy recientes, otras no tanto, pero al ser una temática tan dinámica como la que abarcamos, puede ocurrir que dos décadas no signifique nada en el avance de una materia, o que por el contario, sólo dos años comprenda una auténtica revolución en determinado campo del conocimiento.

Esto último se está facilitando desde la “vivencia digital” que aún estamos comprendiendo y estudiando, tanto organizaciones como expertos. El impacto del conocimiento siempre termina siendo transformador de conductas organizacionales y también alcanza a la sociedad en su conjunto. Pero aún más: nos está condicionando la forma de pensar, o también, nos ayuda a evolucionar respecto a ciertos temores – a veces infundados- en que incorporar determinadas técnicas de pensamiento, puede complicarnos el día. La evidencia empírica nos señala por el contrario, que toda evolución que afecte al proceso decisorio, de planificación, de implementación de acciones, en suma, todo lo que abarca una mentalidad directiva moderna y flexible, está condicionada por dicha evolución tecnológica, pero más aún por las consecuencias psicológicas (componentes emocionales) derivados de las aplicaciones de las NT’s en los ámbitos laborales. Las relaciones interpersonales, los tipos de liderazgo, las formas de contribuir al desarrollo de un proyecto, todo…absolutamente todo está siendo modificado y ajustado en tiempo real.

El auténtico liderazgo efectivo no puede desconocer esta forma tan abrupta y acelerada en la evolución del conocimiento. ¿O deberíamos decir de la evolución de las especies? Debe orientarse a formar y capacitar nuevos líderes, que tengan las capacidades técnicas y emocionales necesarias para afrontar los retos a los que se enfrentan. Que no son del futuro, sino de hoy mismo. Este es el auténtico desafío.

1º) Los descubrimientos de Locke y Latham sobre el “goal-setting”

Edwin A. Locke, es profesor emérito de “Leadership and motivation” (Liderazgo y motivación) en “R.H. Smith Shool of Business” de la Universidad de Maryland. Es licenciado por Harvard y doctorado en psicología industrial por la Cornell University.

Ha publicado más de 300 artículos en diferentes journals estadounidenses sobre esta temática, la cual incluye los niveles de satisfacción en los puestos de trabajo, incentivos y demás cuestiones importantes en la teoría de las organizaciones. Es autor de 12 libros, entre ellos “Goal setting: a motivational technique that Works” (Fijación de objetivos: una técnica de motivación que funciona) que le ha dado su definitivo reconocimiento internacional. El Dr. Locke ha sido elegido miembro distinguido de importantísimas asociaciones profesionales de Estados Unidos, tales como la “Association for Psychological Science”, “The American Psychological Society” y “The Academy of Management.

Es coautor con Gary P. Latham de “A Theory of Goal Setting & Task Performance” (Una teoría de la fijación de objetivos y desempeño de tareas).

Impresiona la descripción que de su personalidad hace “The American Association for Psychological Science”:

"Locke es el psicólogo organizacional más publicado en la historia de este campo. Su investigación pionera ha avanzado y enriquecido nuestra comprensión de la motivación en el trabajo y la satisfacción laboral. La teoría de que es sinónimo de su propio nombre, la “goal-setting theory” (teoría de la fijación de objetivos), es quizás la más ampliamente respetada en la psicología industrial-organizacional”

Locke desarrolló su andamiaje teórico en 1968 con el fin de explicar las acciones humanas en situaciones de trabajo específicas. Sostiene que los objetivos y las intenciones son las que impulsan el comportamiento humano. Aunque aquellos objetivos y sus motivaciones también están determinadas por los valores y las creencias.

Cuando los objetivos son más específicos, por tanto más desafiantes (nos apasionan los retos) al mismo tiempo son más difíciles de alcanzar. Pero lo bueno es que con frecuencia tienen un impacto directo y positivo en nuestro desempeño en las diferentes tareas y responsabilidades que tengamos. Lo que llamamos performance.

Sin embargo, este tipo de influencias sobre el rendimiento están sujetas a dos condiciones:

a) El objetivo debe ser aceptado y reconocido.

b) La retroalimentación debe ser utilizada para desarrollar áreas de debilidad.

Esto permite que si no se tienen en cuenta cuáles son nuestras debilidades en nuestras acciones y/o toma de decisiones, puede ser perjudicial en el largo plazo. El proceso de retroalimentación (feed-back) es fundamental para optimizar los resultados de la fijación de objetivos siempre y cuando estemos muy atentos sobre la manera en que vamos a superar esas debilidades de las que somos conscientes, así como el mantenimiento de la motivación y el compromiso para alcanzar los objetivos.

Gary Latham es profesor de “Organizational effectiveness” (Eficacia organizativa) y “Organizational behavior and HR Management” (Comportamiento organizacional y Management de RRHH) de la “Rotman School of Management” de la Universidad de Toronto, Canadá. Ha sido presidente de la “Canadian Psychological Association (CPA)”, “The Society for Industrial-Organizational Psychology (SIOP) y presidente de “Work and Organizational Psychology”.

Uno de sus trabajos más destacados es “Goal Setting: A Possible Theoretical Framework for Examining the Effect of Priming Goals on Organizational Behavior” (Fijacion de objetivos: un marco de referencia teórico para examinar el efecto de objetivos de referencia en el comportamiento organizacional)

Los aspectos más destacados de su investigación son:

- El modelo de respuesta automática llena un vacío en la teoría de la fijación de objetivos. Esto implica la respuesta a un estímulo o a un cambio de forma no programada.

- La teoría de la fijación de metas proporciona un marco para la ejecución gradual o la priorización de objetivos.

- Esta teoría y el modelo de respuesta automática tienen moderadores similares.

- La investigación programática en psicología organizacional pone sobre la mesa las críticas que reflejan la predisposición del experimentador (cuáles son las circunstancias y factores determinantes), así como los efectos que se derivan como consecuencia de la primera elección, ya que pueden ser demasiado frágiles para ser significativas. La pregunta es: ¿hemos hecho bien la elección? ¿Estamos respetando el orden de prioridades lógico de acuerdo a la estructura de la organización y sus metas?

O sea que tenemos dos posibles tipos de objetivos según las teorías en juego: las que se pueden establecer conscientemente pero de manera automática, enfrentadas a aquellas otras que puedan ser preparadas (planificados). Tanto la teoría de la fijación de objetivos (Locke y Latham, 1990, 2013) y el modelo de automatismo (Bargh, 1994; Bargh y Chartrand, 1999) proporcionan un marco para enfrentar una contra la otra.

Todos los experimentos realizados por diversos investigadores en este campo, se centran en los objetivos a perseguir (su elección) en las organizaciones, sugiriendo que a partir del análisis existe una ventaja en poner a prueba el modelo de automatismo en el marco de la teoría de la fijación de objetivos. Es evidente que en la priorización de objetivos y el feed-back que tengamos de la implementación de acciones, nos ayudará a reaccionar de manera automática cada vez con mejor grado de precisión, de ahí la conveniencia de compatibilizar ambas teorías dentro de un mismo contexto.

2º) Evolución social y de valores

Jonathan Haidt es sicologo social y profesor de la “Stern School of Business” de la Universidad de Nueva York, donde realiza investigaciones sobre la moralidad y la emoción, así como la forma en que varían de una cultura a otra, o también por motivos de los propios cambios culturales de la sociedad (evolución social). Durante dieciséis años fue profesor de psicología en la Universidad de Virginia.

Sus estudios sobre la intuición moral cambió el campo de la psicología en el ámbito de la moralidad, siendo su trabajo actual sobre los "cinco fundamentos de la moral".

Es co-editor de “Flourishing: Positive Psychology”(Floreciente: psicología positiva) y “The Life Well Lived” (La vida bien vivida) y es autor de “The Happiness Hypothesis: Finding Modern Truth in Ancient Wisdom” (La hipótesis de la felicidad: encontrando verdades modernas en sabidurías antiguas).

Su investigación se centra en la moralidad, sus cimientos emocionales, las variaciones culturales y el curso del desarrollo social como consecuencia de aquellas. Comenzó su carrera a estudiar las emociones morales negativos, tales como el asco, la vergüenza y la venganza, pero luego empezó a ocuparse de las emociones morales positivas, tales como la admiración, el temor y la elevación moral. Él es el co-creador de la teoría de bases morales y del sitio de investigación YourMorals.org. Su afán es utilizar su investigación para ayudar a la gente a entender y respetar las motivaciones morales de sus enemigos (adversarios políticos o empresariales).

Nos impresiona su afirmación de que “para vivir virtuosamente como individuos y como sociedades, debemos entender cómo se construye nuestra mente. Hay que respetar e incluso aprender de aquellos cuya moralidad difiere de la nuestra”. Esto que parece tan natural en el campo de la investigación científica, no lo es tanto en la práctica en el ejercicio del liderazgo, especialmente en las organizaciones políticas en las que la palabra “adversario” está vedada en el vocabulario, porque sólo ven al enemigo.

En la medida que también se aprenda en los ámbitos públicos de la política que “el otro también existe” y que forma parte “de las especies” (metafóricamente hablando) se podrán expresar entonces sin complejos valores tales como la admiración y determinados principios que en otro contexto (el del permanente enfrenamiento) no tienen cabida ni razón de ser.

La posición de Haidt alcanza todo tipo de comunidad humana y forma de relación entre personas. Pero justamente en el campo de conocimiento del liderazgo, tremendamente influenciado en las últimas dos décadas por las competencias emocionales, adquiere relevancia su pensamiento porque tiene que ver tanto con las emociones como con los valores. Como hemos sostenido en más de una ocasión, es casi imposible separarlos porque actúan al unísono. Y cuánto más experimentado es el líder más compatibles se harán ambas realidades: pensamiento y emociones.

3º) Liderazgo desde el núcleo

Marcel Schwantes es director y fundador de “Leadership From the Core” (Liderazgo de lo más importante que también podría traducirse como “liderazgo desde el núcleo”). Es un líder en la formación de liderazgo de servicio y de ayuda diseñado para crear culturas de trabajo comprometidas y rentables.

Escribe sobre entrevistas realizadas y líderes de opinión, así como de directores generales, el compromiso del empleado y liderazgo en general.

En referencia a las start-ups afirma que “lo que amo de estas nuevas empresas son los sentimientos de comunidad cercana, colaboración y vínculos emocionales que se encuentran en las primeras etapas de desarrollo del proyecto”. A continuación hace una observación que compartimos: “desafortunadamente, a medida que las empresas crecen exponencialmente, muchas pierden su identidad única y los valores compartidos que les hizo tan grandes en los lugares de trabajo. Pero no tiene por qué ser así”.

¿Qué cómo se combate esta tendencia tan marcada en el desarrollo de las organizaciones? Schwantes sostiene que el desarrollo o el mantenimiento de su cultura, no proviene de una lista de tareas. No es un sistema que se puede implementar. Es una mentalidad que un líder debe tener para declarar desde su corazón: "Voy a fomentar el ambiente para una cultura de cuidado, preocupándome por la confianza y el respeto del trabajo y/o proyecto a desarrollar."

Este es el camino a que otros se sumen y la “epidemia” colaboracionista pueda extenderse a toda la organización y también en el tiempo. De esto también dependerá el tipo de liderazgo que ejerzan los líderes. Se mira en exceso el corto plazo y no se tienen en cuenta cómo serán los escenarios del medio y largo plazo y qué papel jugará entonces el talento y si seremos capaces de retenerlo.

José Luis Zunnies Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Ximo Salas, Co-autor del libro “Mejora y gana” (Manual de Marca personal para la búsqueda de empleo).Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014

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