Sabemos que los cambios sociales a pesar de la revolución digital y tecnológica, llevan su tiempo. Siempre ha sido así y siempre lo será. Nos cuesta mucho tiempo y esfuerzo adaptar ideas y formas de hacer las cosas, acorde con los nuevos tiempos y nuevas herramientas que tenemos a disposición.
Cuando se dice coloquialmente “lo que natura non da, Salamanca non presta”, se está condenando a aquellas personas, que a pesar de estudiar, no tienen una gran capacidad intelectual o no ostentan una cultura general importante.
Pero en materia de liderazgo no hay que ser excesivamente Darwinista, en el sentido de lo que la genética ha negado no pueda ser cubierto por una buena formación, capacitación y experiencia. Esto lo hemos venido tratando al referirnos a auténticos líderes empresariales que han confesado sus problemas para encontrarse a gusto con sus compañeros, en sus trabajos y en el mundo en general.
Se puede nacer con una aptitud para el liderazgo, lo que facilita notablemente que se conviertan en líderes. Pero creemos que cualquier persona de capacidad media, con una buena formación y experiencia, teniendo en cuenta las técnicas y herramientas que facilitan la gestión, puede con el tiempo también ser un buen líder.
La velocidad del cambio exige que se tomen decisiones rápidas y con el mínimo riesgo posible. Es obvio, que para este escenario la experiencia es básica, porque saben cómo actuar ante situaciones similares a las que se presentaron en esa empresa en el pasado. Pero ¿es garantía suficiente? ¡Pues claro que no!
Las circunstancias en el tiempo presente asumen unas variaciones gigantescas que hacen del todo imposible recurrir a modelos de negocio de hace tan sólo cinco años.
El líder que ya va apuntando a serlo, aprende a trabajar en estas circunstancias cambiantes, con diferentes tipos de personalidades a las que tiene que conducir, lo que le exige un rápido aprendizaje en cómo motivar e inspirar a las personas.
El automatismo vs el liderazgo
A pesar de que cuando van transcurriendo los años y las experiencias se acumulan, también las habilidades se han tornado casi automáticas. Una especie de respuesta reflexiva, como cuando acercamos la mano a un recipiente caliente en la vitrocerámica y sentimos que nos quemamos, por lo que quitamos rápidamente el dedo y el próximo paso es hacerlo con cuidado.
Los líderes efectivos después de haber sentido el “calor del fuego” en reiteradas ocasiones, aprendían a responder rápido y de manera determinante. No sólo es que tienen confianza en sí mismos, sino que la transmiten a sus equipos.
Obras son amores y no buenas razones
Tener una buena idea no es suficiente. Lo importante es saber plasmarla en una acción. El liderazgo es más acción que pensamiento, aunque la doctrina no puede prescindir de la teoría, porque se alimenta de ella. Es evidente que en las ciencias empresariales y sociales la experimentación lo es todo.
Los líderes efectivos tienen que tener la rapidez para dar un diagnóstico de situación y evaluar cuáles son las acciones que van a emprender. La inmediatez es regla de mercado. Las decisiones se aceleran y los riesgos de error aumentan, por ello, los auténticos líderes en el mundo de las empresas son minoría.
Los puntos débiles siempre afloran
El conocimiento actual es tan amplio que no cabría en la Biblioteca de Alejandría. O, mejor dicho, aún tendríamos problemas de espacio para poder archivarlo en centenares de bibliotecas equivalentes a esta del mundo antiguo.
En el liderazgo como en otras disciplinas también ocurre lo mismo. Son demasiadas teorías, experiencias, investigaciones, etc. que llegan a abrumarnos incluso a los más expertos. Pero es que para todo hay hoy día una explicación, o una norma que explique determinado comportamiento.
En algún momento de su trayectoria profesional, los líderes pueden mostrar síntomas de debilidad, porque es evidente que no pueden abarcarlo todo, saberlo todo. La auténtica transformación del liderazgo actual es que no se castiga porque un líder efectivo no tenga determinado conocimiento que es muy técnico o que no es de su campo de formación profesional.
En otras épocas, esto era una cuestión mal valorada porque se le suponía a ese líder, que al estar presidiendo una organización tenía que saber de todo y conocer todas las tareas que se llevaban a cabo en la empresa, excepto como es lógico, las de fábrica en las industrias, que estaban en manos de los ingenieros y técnicos. Pero a nivel administrativo no se le perdonaba el desconocimiento de una técnica o una nueva normativa.
En el liderazgo efectivo actual, lo que se pretende del líder no es que tenga todo el conocimiento colectivo de todas las personas de la organización, sino que sepa coordinarlos y mantenerlos cohesionados en sus tareas, limitándose sólo a preguntarles lo que necesita conocer de alguno de los expertos de los equipos, justamente para tomar una decisión. O sea, que las decisiones más que nunca son consensuadas y soportadas por una experiencia y capacitación compartida por varias personas expertas en diversas posiciones en la empresa, pero que están facilitando los caminos de la acción que el líder finalmente seguirá al tomar una decisión.
Por lo tanto, lo que puede parecer una debilidad, se convierte al final en una fortaleza, al consultar a personas que saben más que ellos. Entonces, naturalmente, hacen preguntas. Piden ayuda automáticamente. Fomentan las tormentas de ideas. Ayudan a que sus equipos participen y sean creativos.
Impartir confianza ante los retos
No es cuestión de que una frase bonita se traslade a los empleados y mandos intermedios, si no puede apoyarse en métodos y procedimientos testados. Pero una vez que el personal está capacitado y entrenado debidamente, el líder debe darle libertad y autonomía para que las personas sientan eso de que “les es propio” o que “lo consideran como suyo”. Que este celo profesional es bueno para la organización y mucho más para sus carreras profesionales por aquello del compromiso que asumen con la dirección.
Cuando un empleado, esté en el nivel que esté de la estructura, afirma que le importa más cuando percibe que se confía en él, al mismo tiempo que se le está dando autoridad, es que hay un reconocimiento explícito a su labor, por la cual se espera que sepa tomar decisiones de manera correcta y también (no menos importante) oportunas.
Líderes ganadores
Los que siempre terminan ganando son los que tienen la costumbre de fabricar sus propias expectativas positivas antes de cualquier acción.
Tienen un exceso de energía y recursos. Pero además la capacidad de demostrar que están al tanto de todo y que nada puede detenerlos en la búsqueda de su objetivo. No pierden jamás la perspectiva. Saben cómo está operando el entorno. Ostentan una visión privilegiada del mundo y cada vez más confianza y una creencia firme de que no importa lo que se les presente, van a tener éxito.
José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’
Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid
Si (
No(
