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Liderar: ingeniería de las cosas pequeñas

martes 03 de diciembre de 2019, 09:12h

Un amigo comentaba con otro, que su padre bromeaba diciéndole que “comenzaría cualquier cosa nueva con enorme entusiasmo y fervor, pero en algún punto del camino se esfumaría y lo dejaría inacabado”. Pero la confesión fue más lejos aún: le dijo que ese hábito incluso, se interpuso en el camino de las cosas que realmente quería hacer, desde el instante en que comenzó a dudar de sí mismo en cuanto a su capacidad para realizar el esfuerzo y la pérdida del deseo de seguir intentándolo.

De alguna u otra manera, todos experimentamos esa sensación de querer abandonar (aunque no lo hagamos), lo que nos hace esforzarnos en vencer esta lucha interior con nosotros mismos para seguir perseverando en lo que hayamos empezado, o en la tarea o proyecto que nos está dando un quebradero de cabeza y sentimos un día y al siguiente, que nunca se acaba o que seremos incapaces de terminarlo algún día.

Liderar: ingeniería de las cosas pequeñas

En nuestra vida personal, cuántas veces nos ha ocurrido de que tenemos una idea, sea más o menos brillante, que queremos llevarla a cabo, lo que nos invade el espíritu de energía y entusiasmo, pero poco a poco, pasados unos días vemos como se desinfla y ya no estamos viendo la meta que nos habíamos impuesto como algo posible.

¿Por qué ocurren estas cosas? ¿Es algo propio de la naturaleza humana o es que únicamente puede considerarse un defecto del que lo padece?

Desde ya que es propio de nuestra identidad como personas. No se es ni mejor ni peor por tener esa sensación en mayor o menor medida. Lo que sí nos diferencia entre personas eficaces que logran superar casi todos los escollos y aquellas cuya personalidad se derrumba a la primera, es la actitud que tengamos frente a cosas y personas. Y esto viene con nuestro ADN: el carácter.

Qué pasa, cuando en un puesto de trabajo hay una persona con muy poca experiencia, pero que su jefe inmediato ya le está viendo posibilidades de desarrollo en la empresa por sus condiciones, a pesar de la excesiva prudencia del candidato que teme a cometer un error o que se le llame la atención por algo que cree que puede estar haciendo mal.

O sea, es normal que le surjan las dudas. Que quiere demostrar que es competente a pesar de su juventud. Por tanto, su buena predisposición tiene dos elementos muy claros que determinarán su éxito o fracaso en las tareas que su función demanda:

  1. a) Su autoconfianza personal en cuanto a sentirse en condiciones de cumplir con la agenda que le han fijado y hacer bien las cosas.
  2. b) La confianza que en él deposite su jefe, porque este hecho por sí solo es el que le infundirá autoconfianza sobre sus habilidades. Que perciba de los demás (jefe y compañeros), que lo ven como responsable, profesional y no menos importante, con una predisposición excelente hacia el colaboracionismo.

Veamos que otros elementos entran en juego

Cada proyecto que se inicie, o las simples tareas operativas diarias sujetas a un schedule de estricto cumplimiento, requieren que se cumplan cuatro etapas que corresponden a cuatro acciones distintas, pero perfectamente sincronizadas en cualquier organización:

1º) El momento en que una idea se pone negro sobre blanco, se explica al equipo y se esperan aportaciones de los miembros.

2º) Una vez comprendida la misma, viene la etapa de la planificación, o sea transformar la idea en diferentes acciones que habrá que realizar en un determinado período de tiempo.

3º) Una vez finalizada la planificación, hay que ejecutar la acción según los planes previstos.

4º) La etapa de cierre del proyecto, o de ese programa especial, por ejemplo, una promoción de venta, que se ha venido realizando, que ha llegado a su fin, por lo que cabe analizar los resultados y hacer un feed-back de la situación.

La planificación es una trampa

Cuando la idea y la acción no se encuentran en el camino, o sea, nos hemos quedado dando vueltas alrededor de la planificación, esto tiene efectos muy negativos, no sólo para la empresa que no puede darse el lujo de invertir demasiado tiempo en planificar.

Cuando hay dilaciones en la ejecución entra en juego la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, porque todo lo que se hace, antes y después terminará formando parte del resultado.

Pero además del efecto económico y financiero, la cuestión es el impacto emocional que esto produce en el personal. Cuando se pasa demasiado tiempo desarrollando la idea o la planificación, con frecuencia las consecuencias son, que tanto la idea como el entusiasmo terminen desvaneciéndose. Por ello, cuidado a la gestión de los tiempos y la coordinación efectiva de las diversas etapas.

¿Soluciones mágicas?

No hay fórmulas exactas en el ámbito del liderazgo, pero si aproximaciones muy precisas en función de la pericia y experiencia del líder.

Cuando un directivo se enfrenta a un proyecto complejo y que puede derivar en excesos de tiempo incurrido en algunas de las fases descritas, tomará todas las precauciones que crea, incluyendo horas extras de capacitación y entrenamiento de los miembros de los equipos que tendrán la responsabilidad de llevar la idea a la praxis.

Consumir el tiempo de manera equitativa

Se debe asignar la misma cantidad de tiempo para cada fase. Una vez que se acabe el tiempo, la dirección del equipo en coordinación con la alta dirección de la empresa, decidirán pasar a la siguiente fase y mantener el mismo ritmo de trabajo sin dilaciones ni preocupaciones excesivas.

El líder efectivo tendrá que cuidar dos cosas:

- Que la idea se lleve a cabo según la planificación, tomando todas las medidas necesarias para que los objetivos se cumplan.

- Cuidar que ese ritmo de trabajo mantenga el impulso inicial y que no desaparezca el entusiasmo, ni siquiera que baje un poco en la consecución de cada una de las etapas que se van llevando a cabo.

Terminar, revisar y ajustar

Mantener el ritmo implica que aún cuando se tienen dudas sobre el acabado final del proyecto y/o trabajo en curso, hay que terminarlo en aras del propio rendimiento del equipo. Habrá tiempo para corregir y hacer los ajustes. Pero hay que cumplir los tiempos.

Es normal que en todo proceso que se está cerrando aparezcan dudas sobre sus resultados. La cuestión radica en que la pericia de los equipos de alto rendimiento y muy especialmente un líder efectivo, tendrán el temple necesario para que se ponga en marcha porque han acotado con gran precisión casi todos los detalles que requiere el acabado, así como habrán sopesado casi todas las variables que entran en juego. Pero siempre hay imprevistos, que son los que en la mayoría de los casos condicionan los ajustes.

La persona o miembros de un equipo que piensan que podrían haberlo hecho mejor, están esperando siempre esa palabra de apoyo del líder. Justamente en el liderazgo efectivo se persigue que el personal saque partido de cada oportunidad de aprendizaje. Por tanto, en vez de resaltar los ajustes y/o correcciones necesarias, el líder sabe que las personas involucradas en ese momento valorarán comentarios valiosos, tanto técnicos, como de apoyo y reconocimiento por la labor realizada.

Esta actitud del líder entra por los ojos del personal y sabrán entonces (especialmente los más nuevos) que esta es la forma de dirección que podrán esperar de las actuaciones futuras de la dirección. Sin sorpresas ni sobresaltos.

El ámbito personal

En el plano personal dentro y fuera de la empresa, con frecuencia la razón principal para renunciar a las cosas antes de tiempo, ya sea por dudas o porque no se tiene esa seguridad requerida (autoconfianza), no es debido a que el problema o reto que se tiene por delante esté mal enfocado. Es muy probable que se haya emprendido un trabajo y/o proyecto equivocado. Esta situación afecta la psicología de la persona, porque cuesta mucho asumir el error y el tiempo perdido, aunque le beneficie el hecho de haberse dado cuenta y que aún tiene tiempo para cambiar el rumbo de su trabajo, vida, etc.

Pero en el plano personal, cuando lo vivimos en solitario (fuera del ámbito de la empresa), se es más proclive a cambios y también a estados emocionales más vulnerables. No tenemos ni el apoyo de los miembros del equipo ni el consejo del líder. Incluso cuando estamos seguros que hemos focalizado bien lo que teníamos entre manos, las fuerzas anímicas se resienten con más facilidad.

Es entonces el momento en que nuestra actitud, tanto emocional como mental, recurra a la vacuna necesaria para este tipo de estados: la pasión.

La pasión en el liderazgo

En las organizaciones el líder efectivo transmite esa pasión a todo el personal en todos los niveles. Si las cosas se hacen bien, si atendemos de manera exquisita a nuestros clientes, o si nos preocupamos por los compañeros de equipo cuando necesitan una ayuda en la parte del trabajo que están realizando, etc., entonces, la fuerza de esa pasión colectiva es imparable. Por más dificultades que haya, siempre se visualiza la línea de meta que se ha fijado.

Cuando la persona no tiene el apoyo de este ámbito profesional, tiene entonces que formularse la pregunta ¿qué es lo que estoy haciendo? y ¿por qué estoy haciendo esto?

Cuando con serenidad analiza la situación y llega a la conclusión de que lo que está haciendo depende de ciertos factores que no tiene la certeza de poder controlar porque son externos, entonces lo más probable es que se incrementen las dificultades para que su proyecto no vaya bien. Puede reaccionar de dos formas: diferirlo para un futuro próximo o sencillamente dejarlo de lado porque está convencido de que no podrá hacerlo.

Cadena de objetivos

Ante la complejidad de un proyecto, tanto por la propia naturaleza del mismo, como por el tiempo que insume, la llave del éxito está en la metodología que se aplique. En el caso del equipo, entre los miembros y la persona que sea el líder del proyecto, habrá que trabajar a fondo en la forma en que se distribuyan las fases.

Esto implica no sólo el tiempo insumido sino los aspectos materiales e inmateriales que entran en juego. Los primeros, los que sean cuantificables y perfectamente ordenados por criterios funcionales y de prioridad en el proceso. Los inmateriales, que tendrán que ver con el ambiente de trabajo que se ha previsto para que se pueda trabajar cómodamente y facilite la intercomunicación entre miembros y líder. Como elementos de un mecano, pieza a pieza se va estructurando y se van haciendo las pruebas correspondientes. De lo más simple a lo más complejo. De las acciones más pequeñas que haya que contemplar en cada fase a las más importantes.

Todas ellas forman parte de un marco de referencia y no puede faltar ninguna de ellas. En caso de una pieza (elemento del proceso) faltante en una fase o que se haya implementado no como debía, estará comprometiendo la fase siguiente.

De ahí, que es importante que el líder enseñe al equipo, saber moverse con normalidad tanto en objetivos secuenciales como multidireccionales, porque cuando se asumen una cantidad importante de tareas y responsabilidades en cada una de las fases, puede llegar a agotar física y mentalmente, cuestión que hay que evitar desde un liderazgo efectivo y preventivo.

Aquí es dónde el schedule entra en juego, pero no bajo responsabilidad de nadie en particular, sino como un objetivo de todos.

La planificación no puede contemplar hasta el último detalle en el inicio, por eso es que se seguirá analizando y teniendo en cuenta los comportamientos que se van observando en cada fase para ir ajustando el proyecto sobre la marcha.

La imagen del objetivo final

Para ello hay que mantener siempre muy clara la imagen de cuál es el objetivo final

La mejor manera de no perder de vista ese objetivo, es recordar cada día qué es a lo que se propuso llegar (aquí como equipo o también a nivel personal).

Lo pequeño es lo hermoso

En los equipos de alto rendimiento, se cuidan hasta los más mínimos detalles. Los horarios, las reuniones, encuentros informales que eran necesarios para dar una última información sobre un elemento nuevo que entra en juego en el proyecto en esa fase, etc.

Las tareas más pequeñas se ignoran con frecuencia, pero al final son estos pequeños cabos sueltos que surgen y nos impiden terminar lo que comenzamos.

El rol del coaching

Si se parte de la idea que el entrenamiento es materia de deportistas, vamos por mal camino. Porque justamente todo lo que hemos descrito en nuestra aportación de hoy, se ha construido después de haber visto y analizado decenas y decenas de situaciones en organizaciones y las relaciones interpersonales que se suceden, especialmente cómo ha sido el papel del líder bajo circunstancias de presión, conflicto, etc.

Por ello, si la pregunta que nuestras lectoras/es se formulan es ¿cómo puedo entrenarme en la vida? es perfectamente válida y siempre llegará el momento de planteársela.

También pueden formularse otra pregunta no menos importante: ¿podría entrenarme a mí mismo?

Las respuestas para ambas son afirmativas. La cuestión es que del resultado que se obtenga de este entrenamiento, tendrá mucho que ver la figura del coach, sea en la empresa o a nivel de lo que se llama Life Coaching.

Cambiar las acciones es cambiar el pensamiento

Lograr un equilibrio entre pensamiento y acciones no es tarea sencilla. Pero sí que es clave para los líderes efectivos, que bajan la idea a la implementación y forman a su personal para que lo hagan eficazmente.

El coach tiene una función también clave, que es el apoyo y soporte de la persona o personas que está entrenando y capacitando, para que sus asistentes (miembros del equipo en una empresa) aprendan a ver sus acciones como algo que pueden cambiar y no mantenerse en la autocrítica individual cada uno de ellos en que no es posible hacer un cambio o que, de serlo, lo ven complicado.

De ahí que el coaching también ayuda a que se comprenda que la mejor conducta para los miembros de un equipo y/o departamento, es ser solidario. Sentir que se es capaz de ayudar y apoyar al otro, al mismo tiempo que saber que cada uno es capaz de ayudarse a sí mismo.

En el plano estrictamente personal, dejar de compararnos con nosotros mismos, porque en una falsa autoexigencia, nos estamos haciendo una especie de competencia desleal que resulta ser negativa.

Y una cosa muy importante: cuando una persona se da cuenta que necesita ese coaching y que se siente seguro de que puede hacerlo, es en el 90% de los casos que también se percata de que necesita ayuda y debe entonces buscarla activamente. En las organizaciones, se parte de esta premisa, porque sería improductivo que cada persona en cada función lo hiciera de manera individual.

Distinto es, cuando hay sesiones individuales de coaching para directivos, porque así lo aconsejan los objetivos por los que dichas clases se han fijado.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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