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El Management no es democrático: no confundir colaboracionismo con consenso

El Management no es democrático: no confundir colaboracionismo con consenso

martes 02 de septiembre de 2014, 12:00h

Para ponernos en contexto, voy a reproducir parte de un diálogo de una película, que refleja lo que hoy debatimos. En el filme “Marea Roja”, el actor Gene Hackman es el capitán de un submarino nuclear norteamericano y Denzel Washington su segundo en el mando.

Se produce una discusión sobre el criterio aplicado por el capitán en un simulacro cuando hubo que afrontar un incendio en el área de la cocina. Ante esta discrepancia, el capitán le dice a su segundo en privado, que la tripulación es muy joven y que siempre tienen que escuchar la voz del segundo inmediatamente después de la del comandante de la nave, sin dubitaciones. No puede haber lugar para la duda y la discrepancia. Rematando su discurso, Gene Hackman (el capitán) dice: estamos aquí para defender la democracia, no para practicarla.

Y esto es lo que también nos planteamos hoy. No confundir toda la evolución tecnológica que ha cambiado la forma tanto en la estructura de las organizaciones, como en sus acciones, de que tenemos organizaciones democráticas o que el liderazgo es democrático.

Por ello, siguiendo nuestro estilo de replicas a las grandes personalidades del Management, vamos a explicar para poder ampliar a nuestros lectores, la visión de Lee J. Colan, fundador de L Group, una firma consultora que asesora y prepara a los líderes en todos los niveles de una organización.

Es un reputado consejero y asesor en materia de liderazgo y reconocido por sus ideas prácticas. Al mismo tiempo, ha sido nominado como uno de los 50 más importantes pensadores del Management en 2013.

Entre sus preocupaciones principales en el enfoque de la relación empleado-organización, está el nivel de compromiso que llega a tener la gente con su empresa y su dirección. Dice que no hay que confundir colaboración con consenso, ya que “esta es la forma de estar seguro que su equipo se está moviendo hacia delante y no se queda estancado”.

Coincidimos con él, en que en el mundo actual de complejidad cada vez mayor de los negocios, la mayoría de los trabajos son realizados por una combinación de equipos internos y grupos de colaboración externos. (Externalización).

Hace la aclaración de que algunos reportan directamente a la dirección y otros no. Muestra cierta nostalgia al afirmar “lejos están los días de funciones y estructuras convencionales, en particular para negocios con diversidad de productos, servicios y sucursales de ámbitos territoriales diversos”.

Las comunicaciones, la virtualidad y el tiempo real –le faltó decir- son las que han alterado los organigramas, que según Colan “tienen más líneas abiertas y conexiones que las autopistas de Los Angeles”.

Nosotros creemos que este proceso de horizontalización de las empresas y también del liderazgo, se ha producido fundamentalmente por el perfeccionamiento de los equipos de trabajo, cada vez más profesionales, así como de liderazgos también muy en línea con el colaboracionismo y la formación de la gente. Algo así como de “pares entre pares”. De más está decir, para que nadie eche en falta, que las NT’s han sido decisivas en este “achatamiento de estructuras” como oportunamente bautizara el Management, en respuesta a la desaparición de varios niveles jerárquicos en los organigramas.

Como resultado de ello, dice Colan, “la colaboración es un factor de éxito crítico para los equipos de primera (winning teams). La palabra lo dice todo: colaboración o corresponsabilidad en una función o acción determinada. Pero un problema frecuente es confundir colaboración con consenso”. Y aquí sí nos parece que llega al fondo de una cuestión que con frecuencia distorsiona cuál es la diferencia real de un proceso de trabajo de equipo con el consenso. El consenso, dice Colan, “entra más en el terreno del proceso decisorio, en cambio, la colaboración es una manera de trabajo conjunto y coordinado”.

Ahora bien, según su visión –que compartimos- parecería que ambos conceptos se muestran como que conviven en compartimentos estancos, que uno no puede desarrollarse sin prescindir del otro. Y no creemos que esto sea así. Porque si bien Colan lleva razón al afirmar que “los negocios no son en sí mismos una democracia, y cada uno no puede votar sobre lo que le parece bien o mal, ya que deslizarse por la pendiente del consenso, pondrá freno a su negocio”, en los hechos, el buen líder justamente hace –más bien facilita- que convivan y sean compatibles.

¿Cuál es la razón para ello? La esencia del liderazgo efectivo, es enseñar, coordinar y motivar para que la gente se comprometa con la organización, en un camino de doble dirección, porque también la empresa debe transmitir sin ambages, su compromiso con la gente. Pero esto no invalida que la gente conozca perfectamente –gracias a su líder- qué parte es compromiso y cuál es colaboración, diferenciándose claramente el proceso de toma de decisiones que es inherente a la dirección.

Claro está, que la filosofía del trabajo en equipo, en participar a la gente en los objetivos y también en gran parte de las decisiones, no invalida que el paso final no sea democrático, como bien dice Colan, ya que lo toma el que tiene el poder de decidir.

Lo que sucede y esto no surge claro de su planteamiento, es que hoy día las decisiones importantes y críticas, más en tiempos de crisis, tienen un alto componente de consenso, sino cómo se le va a “vender” a la gente que la empresa exige un compromiso porque a su vez lo tiene con su gente, si a la hora de la decisión política final, sus reuniones, discusiones y brainstorming no cuentan para nada.

Justamente hemos explicado hace muy poco, la visión de Simon Sinek, que brillantemente ha focalizado que las organizaciones punteras y que mejor tratan a su gente, son las que trazan un “perímetro de protección” para las personas más próximas al núcleo duro de la organización. Pero va más allá: dice Sinek, que las más importantes organizaciones que cuentan con el mejor liderazgo, llevan esa barrera protectora al mismo límite del personal de base.

O sea que, cuando se decide se está teniendo muy en cuenta la opinión de los expertos de cada área, los que conocen muy bien el mercado y especialmente a los clientes. Y esto creemos que es una forma de apoyar y dar consenso a la decisión final.

Colan dice que “ciertamente, hay decisiones estratégicas que Ud. quiere que todos los miembros de su equipo las compren (estén de acuerdo) antes de dar un paso adelante. Pero el 99% de las decisiones empresariales en una organización son tomadas por el modo colaborativo”. Queda clara nuestra discrepancia, no es semántica, sino de procedimientos.

Bajo un liderazgo efectivo, cada persona sabe muy bien cuál es su función y responsabilidad. Es más, tiene perfecto conocimiento de en qué reuniones técnicas será invitado a participar, etc. Y su nivel de colaboración tendrá un tinte de mayor o menor consenso, derivado de su pericia y conocimientos sobre las temáticas que controla. Por eso, el buen líder debe especificar muy bien los diferentes roles del equipo, especialmente los que son claves.

Colan establece ciertas reglas:

1º Liderar el equipo

No tenemos diferencia en ese punto, en que la función debe corresponder a la persona responsable por el cumplimiento de los objetivos y metas del equipo, además de ser obviamente la persona que delega las tareas.

Digamos que plantea un liderazgo más vinculado a la supervisión directa del grupo de trabajo, que al liderazgo desde la dirección. Aunque creemos que éste último ha sufrido tal cambio en muy pocos años, que simultáneamente a la coordinación y supervisión “de abajo”, para niveles intermedios y de base, hay una mayor consubstanciación del máximo líder con sus otros líderes (mandos intermedios).

Porque se aprovechan las ventajas que las NT’s nos brindan, que en tiempo casi real un dirigente de máximo nivel sepa los pasos que se están dando en sus niveles operativos. Reduce la cantidad de informes y reportes ya que se está en el “teatro de operaciones” de manera colaborativa, mediante consulta permanente, aprobación y reprobación de cualquier acción en consecuencia, además de que se va fortificando un consenso no solamente sobre una decisión determinada: sino sobre lo que llamamos “filosofía de la dirección”.

2º Un jefe responsable por área o equipo de trabajo

Si bien Colan dice que debe de haber solamente un responsable (jefe, líder) definido por área, equipo o proyecto, siendo ella o él quiénes tomen la decisiones inherentes a las funciones y objetivos del equipo, aunque teniendo muy en cuenta las opiniones de algunos de los integrantes (sus inputs), especialmente si tienen una gran experiencia y formación técnica, entendemos que depende de en qué sector de actividad se mueve la empresa, ya que no es lo mismo la estructura organizativa de una industria farmacológica que una compañía de seguros. Pero habida cuenta de esto, sostenemos el mismo principio de aplicación.

3º Hacer la tarea. Pasar a la acción

Colan dice que la gente que tiene asignada cada tarea directamente, pasa a la acción y también puede suceder que el jefe le asigne otros miembros para colaborar.

Aquí debemos aclarar, que existe un nivel de colaboración que es explícito, que procede de la delegación de un jefe de equipo o departamento. Pero nosotros queremos ir a más: hay otra colaboración que está implícita, que subyace en la propia filosofía de la empresa, porque se compromete y exige a su vez compromiso con su gente. Por tanto, excepto determinadas acciones que por complejidad operativa o que deben participar más de un departamento, va de suyo que la colaboración es algo espontáneo, forma parte del día a día, del buen clima laboral y de una excelente comunicación interna.

4º Compartir experiencias

Coincidencia absoluta en cuanto a que la función de consultor corresponde a aquellas personas cuyas opiniones son vistas y escuchadas, porque provienen de aspectos típicamente materia de expertos. La cuestión es saber cómo y cuándo deben actuar, quién supervisa desde la dirección para que haya un mejor entendimiento con la gente y se saque provecho a este trabajo compartido.

5º Buena comunicación

También coincidimos en que debe de producirse un camino de doble dirección en la comunicación, entre los que realizan las tareas (la parte operativa) por un lado y los expertos, acerca de cuáles son las mejores prácticas y las alternativas posibles o mejores aproximaciones para la solución de un problema determinado.

6º Mantenerse informados

Colan se refiere a mantener informado al equipo y que la función final pertenece a cualquier miembro que está asignado para informar sobre el grado de avance y últimas novedades sobre el proyecto acometido. La comunicación se produce aquí en una sola dirección.

Nuestra opinión al respecto, es que excepto en una organización de un tamaño descomunal, prácticamente mantener informado tanto al equipo como a la dirección, parte del propio jefe o líder de equipo. No es necesario asignar esta función a nadie en especial.

Es evidente que Colan está muy comprometido con los llamados “procesos de humanización” en las organizaciones, que empezaron ya a revolucionar el Management actual hace treinta años, pero que a su vez con la irrupción de las NT’s y las redes sociales, digamos en lenguaje prosaico, que se ha dado una vuelta de tuerca a lo que llamamos “el factor humano” en las organizaciones.

Es por ello que en su libro “Engaging the Hearts and Minds of All Your Employees” (Comprometiendo los corazones y mentes de todos sus empleados) sostiene que este compromiso de los empleados con la organización es la piedra angular para lograr una ventaja competitiva sostenible. Porque afirma que al encontrar (al llegar al fondo) de las necesidades emocionales e intelectuales básicas de los empleados, todo el pesonal realizará sus tareas  con la máxima habilidad. En otros términos: se emplearán a fondo.

Ya que tanto sus mentes como sus corazones, estarán comprometidos con los objetivos del grupo (equipo) y con las metas que persigue la dirección. Además estarán energizados y se mostrarán innovadores, lo que redundará en beneficio de los clientes, que les mantendrán satisfechos y fieles.

Para llevar esto a cabo, enseña las herramientas para comprometer a los empleados en todos los niveles de la organización a iniciar lo que él llama “rendimiento pasional” (Passionate performance). Porque Colan quiere que se vea los empleados como seres humanos y no solamente como trabajadores.

Esa concepción humanista es para tener en cuenta las seis necesidades básicas: las intelectuales (logros, autonomía y excelencia) y las emocionales (propósito, intimidad y valores).

Nos parece excelente su aproximación a cómo cree Colan deben implementarse este tipo de acciones.

En primer lugar, definiendo los caminos para evitar las barreras que se oponen a las metas fijadas. A lo cual ampliamos nosotros diciendo que esto es tanto para los equipos (objetivos concretos) como para la organización (objetivos globales).

Colan dice que hay que definir las fronteras (límites) dentro de los cuales los empleados tienen que tener la autonomía para realizar sus funciones. Es evidente que el nivel de autonomías dependerá de un buen liderazgo, que facilitará la existencia de un colaboracionismo implícito, porque habrá un compromiso en ambos sentidos, como ya hemos explicado.

En cuanto al equipo, Colan dice que hay que crear un objetivo convincente, focalizando tanto los recursos como el tiempo de la mejor manera posible para dar soporte a las metas y objetivos fijados. Creemos que el nivel de creencia de la gente en su líder y la empresa, facilita la transmisión y comprensión de cualquier meta que se imponga, por compleja que sea.

Colan finalmente afirma que hay que responder a las preguntas fundamentales que los empleados siempre están preguntando, tanto si habitualmente el jefe los escucha o no, facilitando también que se creen ciertos “rituales” en el equipo que ayudan a la intimidad.

La experiencia nos demuestra que puede haber gran formación técnica y sinergias en un equipo, pero carecer de ese “espíritu” colaborativo del cual decimos nosotros con absoluto convencimiento, depende casi en su totalidad de la capacidad de liderazgo y muy poco del compromiso de la gente.

No se puede construir compromiso siempre en una dirección, sino dando ejemplo que se es capaz de dar y potenciar una carrera personal y profesional en un ambiente estupendo de trabajo, buscando ser los más competitivos del mercado.

Colan dice que las personas deben ser vistas como personas, que obviamente suscribimos al 100%. La cuestión es si las organizaciones en los niveles de exigencia actual derivados de la crisis, la gran incertidumbre que aún se cierne sobre la economía mundial, especialmente en determinadas regiones, como la UE, podrán facilitar que el factor humano sea respetado y tratado como tal.

Permítasenos dudar bastante de esta última afirmación, por lo que vamos a introducir sin ánimo de petulancia alguna, un término nuevo que como tantas veces ocurre en el Management, surge de esta réplica que hoy damos a Colan y que nos llevará forzosamente a tener en cuenta no solamente el tan cacareado término de desarrollo sostenible (en relación a países y empresas), sino al de un desarrollo emocional sostenible (personas que son vistas y concebidas como personas), que no es ni más ni menos que la sangre y sistema nervioso central de la las organizaciones y de un país. Esto debería ser así. La cuestión no es comprenderlo, sino la voluntad para aplicarlo.

Damos nuestro agradecimiento a Lee Colan porque nos ha inspirado para debatir, siendo no menos importante la opinión de nuestros seguidores que les invito una vez más, estén en la latitud que estén, a dirigirse a

[email protected]

 

para poder ampliar y fortalecer cada vez más la red e Latam de cual tengo el honor de coordinar.

 

 

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