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El peligro de la pérdida de perspectiva y dimensión de la realidad 

El peligro de la pérdida de perspectiva y dimensión de la realidad 

martes 02 de septiembre de 2014, 12:00h

Iniciamos hoy en e Latam Management, un serial que hemos dado en llamar “Lo que aprendí de los buenos líderes”, con la finalidad de cubrir un aspecto a menudo olvidado: la transmisión de experiencias y formación en el liderazgo.

Dos ladrones entran en una casa de una urbanización de lujo. Ni bien pisan el jardín, leen un cartel que dice: cuidado con el perro. El más experimentado en asaltar casas le comenta al menos experto: “Siempre dicen lo mismo”.

 

Justamente es este último quién recorre todo el jardín y se encuentra una antena parabólica al nivel del suelo, lo que le produce una reacción de pánico, regresa corriendo y el otro le pregunta: ¿te has encontrado con el perro? La respuesta: ¡Con el perro no, pero si vieras en qué plato come! O sea, nuestra percepción de la realidad nos puede llevar a tomar decisiones erróneas e inoportunas. En este caso, los ladrones salen disparados del chalet de lujo y no cumplen su misión.

 

Si percibir la realidad que nos rodea tal cual es y no como nosotros queremos que sea, es importante a nivel personal, para una organización es vital. Dimensionar la realidad es lo que los sajones llaman “strategic fit”, o sea, estar en sintonía con el entorno…con el medio. Tiene que encajar la estrategia elegida en función de cómo hemos interpretado el medio. ¿Qué quiere la sociedad? ¿Qué quiere el mercado? Y la pregunta del millón: ¿qué es lo que la organización puede ofrecerle hoy?

 

Si Ud. tiene dudas sobre la dimensión de la realidad que le rodea porque piensa que su percepción pudiera no ser lo precisa que requiere la decisión que va a tomar, deberá Ud. volver a hacer el diagnóstico de situación. En nuestra historia de los dos ladrones de casas, la percepción equivocada de la realidad, finalmente desbarató el robo. Salieron corriendo porque uno de ellos creyó que había un perro enorme y el otro no podía en solitario llevar a cabo la misión.

 

Las dudas que a Ud. le sobrevienen sobre la percepción que está teniendo del mercado, de su competencia, etc. requieren de una segunda o incluso más opiniones. Pero tendrá que vencer ese prurito que le impide reconocer que Ud. no está seguro, porque antes o después se sabrá. Los grandes líderes plantean sus dudas sin tapujos, reconociendo las limitaciones que le producen determinadas situaciones, sean de la naturaleza que sean.

 

El hombre está inmerso dentro de una sociedad con reglas muy duras y competitivas. Únicamente se permite que estén en el juego de la “supervivencia empresarial” los más aptos, los que sean los primeros, o los mejores, o diferentes. Y el mejor es siempre el que ve la realidad tal cual es, no la que quisiera que sea. Esta dicotomía entre lo que es y lo que se quiere creer que es, ha conducido a muchas empresas a la bancarrota.

 

La paradoja de Ícaro en la vida y muerte de las organizaciones

Ícaro es un personaje de la mitología griega que escapó de su prisión, en la que había sido encarcelado junto a su padre, gracias al diseño de unas alas que éste construyó con hilos entrelazados entre sí y pegadas con cera. El problema era que, como su padre le advirtió, al volar tan alto y aproximarse demasiado al sol, se derritió la cera y cayó al Mar Egeo, ahogándose.

 

¿Cómo es que una política empresarial puede conducir a la ruina a una organización? ¿Son más vulnerables ahora las empresas que antes del inicio de la crisis? ¿Por qué? ¿Puede el mercado transformarse de repente en una trampa que hunde el prestigio y crecimiento de una empresa? ¿En cuánto tiempo puede ocurrir algo así?

 

Es evidente que uno de los factores que más corroe la trayectoria exitosa de una organización es el cambio, que se da tanto en el entorno como en los contextos internos, ya que lo que era bueno al inicio puede convertirse en un elemento destructivo en poco tiempo. Son escenarios nuevos que el liderazgo de muchas organizaciones no puede interpretar y, menos aún, conseguir la adaptación de éstas a las nuevas circunstancias. Es la pérdida de perspectiva y dimensión de la realidad.

 

Un profesor de la École des Hautes Études Commerciales de Montréal (Canadá), Dan Miller, aplicó la paradoja de Ícaro para el ciclo de vida de las organizaciones, con el fin de explicar dónde radicaban las causas del ascenso y declive de éstas. Lo paradójico es que las mismas razones que llevan a una organización al éxito, son las que finalmente la llevan a la decadencia. Miller clasificó en cuatro tipos a las organizaciones en las que sus actividades podrían entrar en decadencia: las artesanas, las constructoras, las pioneras y las vendedoras.

 

Las artesanas son aquellas organizaciones que innovaron, tuvieron éxito en el mercado con un producto pero, debido a que se fueron concentrando en los detalles y establecieron estructuras rígidas, perdieron la perspectiva sobre los gustos y necesidades de los consumidores. Se acercaron demasiado al sol (pérdida de perspectiva) que consumió su capacidad de reacción ante un mercado más exigente.

 

Podríamos incluir en esta tipología a la industria automotriz de los EEUU, que fue ampliamente superada por la industria asiática. La causa fue que perdió la perspectiva de los gustos y necesidades de los usuarios.

 

Las constructoras son aquellas organizaciones que al iniciar con éxito la colocación de un producto se animan a sí mismas a la constante diversificación. Se crean unidades de negocio que lo que provocan es una mayor complejidad de gestión y se descuida la coordinación entre ellas.

 

Un error habitual para este tipo de empresas es que entran en sectores en los cuales no tienen experiencia, lo que les hace perder ventajas frente a su competencia. El sol que les abrasó es la complejidad y diversidad del mercado. Podríamos poner como ejemplo a la compañía fotográfica alemana AGFA, líder en su categoría, que sumó nuevas áreas de negocio a su actividad principal. Una combinación entre la competencia digital y una política de adquisiciones demasiado ambiciosa la llevó a una gran reestructuración, siendo su futuro todavía una incógnita.

 

Las pioneras son aquellas organizaciones que entran con un nuevo producto al mercado, pero al mismo tiempo crean otras empresas o divisiones que colocan otros nuevos productos, aunque éstos no llegan a tener el éxito obtenido como el que comercializaron primero. En este caso, les afectó aproximarse a un sol (mercado) que terminó no aceptando los nuevos productos.

 

Un ejemplo podría ser la firma láctea italiana PARMALAT que fue líder en su industria (incluso en algunos lugares sigue operando con ese nombre) pero que incursionó en otras áreas con otros emprendimientos: PARMA TOUR, agencia de viajes que quebró; ODEON TV, cadena de televisión de la cual tuvo que desprenderse; Deportivo Italia, equipo de fútbol en Venezuela que fue vendido a mediados de 2004. Simultáneamente, fue protagonista de uno de los mayores escándalos corporativos de toda la historia, cuando se descubrió que su deuda pasaba los 15.000 millones de euros.

 

Las vendedoras son aquellas organizaciones cuya fuerza está en su capacidad de ventas pero que, al ir modificándose su catálogo de productos, muchos de éstos ya no son valorados por el mercado, por cuestiones tecnológicas, de moda, etc. Este tipo de organizaciones focalizan toda su acción en la coyuntura pero no priorizan las acciones de post-venta ni en la fidelización de los clientes. Toda la fuerza en la venta es, paradójicamente, el calor que derrite las posibilidades futuras de permanencia.

 

¿Qué acciones debe tomar la dirección de una organización para no terminar su ciclo vital encerrada en alguna de las categorías descritas por Miller?

 

1º Monitorear el entorno

Si ponemos por casola Unión Europea, hasta 2010 cuando comenzaron los problemas de Grecia y a medida que se iba complicando la situación enla Eurozona, las empresas tenían especial celo en los comportamientos del mercado, más que en las decisiones de política económica.

 

Hemos presenciado como durante 2011 y 2012 grandes empresas multinacionales (incluyendo bancos) establecieron estrategias posibles de acción en caso de la ruptura del euro y vuelta a las monedas nacionales. Si bien esto es muy poco probable, el sentido común y la planificación estratégica obligan a las empresas a prepararse para lo peor.

 

Por tanto, hoy día las organizaciones tienen que monitorear de manera permanente cuatro cuestiones básicas:

- La respuesta tecnológica.

- La respuesta del mercado.

- Las variaciones en las condiciones de política económica.

- Cómo afectan las políticas económicas ya tomadas.

 

En cuanto a la evolución tecnológica, es seguro que traerá aparejada cambios en el mercado, por lo que hay que estar alerta frente a los saltos cualitativos (curvas de producción e innovación).

 

En cuanto a las preferencias del mercado, hay que anticiparse a los cambios en los hábitos de consumo, así como las nuevas formas de testeo permanente que representan las redes sociales respecto de los productos y servicios ofrecidos.

 

Especial mención requiere, la retracción del consumo y una esperada caída del mismo, especialmente en los países que aún no han salido de la recesión, caso de los periféricos dela UE, o que si bien técnicamente están saliendo de ella, aún sus crecimientos del PIB son exiguos.

 

La caída del consumo condiciona la salida al mercado de nuevos productos o la puesta en marcha de nuevos servicios en cualquier organización (PYMES o grandes corporaciones).

 

2º Comportamiento del mercado en el que opera la organización

¿Cuáles están siendo los factores más afectados de su sector y qué implicaciones pueden tener en sus decisiones? Por ejemplo, cambios en la comercialización y distribución, como utilizar canales alternativos o, incluso, establecer acuerdos estratégicos comerciales con otras organizaciones a fin de mantenerse con opciones en su nicho de mercado.

 

Puede ocurrir que la eliminación de productos sustitutivos y/o complementarios de parte de la competencia implique una reducción genuina de cuota de mercado o, por el contrario, una nueva estrategia de reforzar la introducción de nuevos productos y servicios que compiten con los nuestros.

 

3º Monitorear la organización hacia adentro

Observar cómo se va adaptando a la evolución y cambios del entorno.

 

Qué tipo de respuesta da la alta dirección a las valoraciones, críticas y demás comentarios realizados en las redes sociales.

 

La importancia de estar en la red y de ser una organización proactiva en las redes sociales, tanto como institución como de manera individual los diferentes directivos y responsables de área.

 

4º Examinar nuevamente la misión y objetivos

Cuestionar y ver si pasan el examen, la misión y los objetivos de la organización.

 

5. Asegurar que las estrategias siguen siendo válidas

Una vez revisados y aprobados ambos, asegurarse que las estrategias a implementar siguen siendo válidas y ponerlas en marcha. Pueden coexistir estrategias tradicionales y modernas.

 

6. Cambio en el liderazgo y en el líder

Son muchas las empresas que se quedan atascadas o que no avanzan más allá de determinada valoración (ingresos, cuota de mercado, etc.) simplemente como consecuencia de la incapacidad de visión de su líder (o el personal de alta dirección que lidera el proyecto) para buscar caminos alternativos y no aferrarse al que les ha provocado un estancamiento en su desarrollo.

 

Sobre el particular hay experiencias muy sonadas en las últimas décadas: Chrysler en los años 80 y, a partir de la crisis de 2008, General Motors. En ambos casos tuvieron que destituir a sus respectivas cúpulas directivas, para iniciar nuevos modelos de gestión.

 

Este fenómeno tiene una explicación en el Management: es como si los líderes que durante años estuvieron al frente de una organización, tras su éxito inicial y habiendo sido alguno de ellos un líder visionario, se convierten en una carga para el crecimiento de la empresa pues ambos evolucionan a diferente ritmo o en sentidos opuestos. Ya no existe el mismo entusiasmo para asumir riesgos y tomar iniciativas, perdiéndose definitivamente el liderazgo de la empresa en su mercado, de lo cual también hay demasiados ejemplos. La organización decide, en estos casos extremos, cambiar de plan pero no de meta.

 Del coordinador académcio a nuestros lectores

Damos nuestro agradecimiento a Dan Miller porque nos ha inspirado para debatir, siendo no menos importante la opinión de nuestros seguidores que les invito una vez más, estén en la latitud que estén, a dirigirse a

 

[email protected]

 

para poder ampliar y fortalecer cada vez más la red e Latam de cual tengo el honor de coordinar.

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