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Enfoque básico para tratar la incertidumbre del entorno (Basic orientation for dealing with environmental uncertainty) 

martes 02 de septiembre de 2014, 12:00h
Enfoque básico para tratar la incertidumbre del entorno (Basic orientation for dealing with environmental uncertainty) 

Uno de los enfoques estratégicos que se utiliza en el Management es el que se conoce como Basic orientation for dealing with environmental uncertainty (Enfoque básico para tratar la incertidumbre del entorno). Es una herramienta que nos ayuda a comprender los cambios en los estados de incertidumbre respecto del entorno.

 

Analicemos el por qué de la importancia de este mecanismo de focalización de los problemas.

 

El medio (nuestro entorno) puede que podamos querer cambiarlo o que no. También hay que tener claro si nuestra capacidad como organización nos permite influir o no decididamente en el cambio de ese entorno, aunque sea de manera parcial. Esto nos lleva a que nuestras acciones se caractericen por tres situaciones posibles:

- Evitarlo o eludirlo.

- Reaccionar de dos formas: o seguimos al líder o líderes, o llevamos a cabo una reorganización.

- Influenciar sobre el mismo cambio ya sea con publicidad, comunicación, lobby, cooptation.

 

Pero lo que nos interesa desde el punto de vista estratégico es cuándo (oportunidad) queremos cambiar el medio y la organización para poder anticiparnos al futuro. Esta es la única combinación para aplicar una estrategia; es la influencia que la organización tiene en el comportamiento futuro del mercado. Ejemplo de ello lo tenemos a diario en la innovación permanente en la telefonía móvil y la necesaria adaptación del resto de empresas competidoras a las nuevas circunstancias del mercado, que ha impulsado la primera de las compañías que ha sido capaz de introducir un nuevo producto de una generación superior a la que actualmente disfrutan los consumidores.

 

El problema central para las organizaciones es lo concerniente a la incertidumbre respecto al futuro. Pero esto no es nuevo. Ya lo expuso  J.D. Thompson, en  Organizations in Action (1967), afirmando que el problema principal de las organizaciones “es enfrentarse al cambio, al mismo tiempo que gestionar la incertidumbre”. Thompson no podía imaginar a finales de los 60 que la velocidad del cambio podría llegar al nivel de transformación que ha asumido en los últimos años.

 

 

Gráfica 1

 

La capacidad para gestionar la incertidumbre puede observarse, como indicala Gráfica1, que va desde un grado de cambio casi estático o de baja intensidad en la cuadrícula superior izquierda, hasta un escenario dinámico, con gran cantidad de factores de variación externa y que están en continuo cambio en la cuadrícula inferior derecha; lo que significa pasar de un grado de homogeneidad simple a uno complejo.

 

 

 

Gráfica 2

 

Enla Gráfica2 esto se traduce en dos situaciones opuestas en las mismas cuadrículas: menos y más incertidumbre, mientras que las otras dos mantienen la incertidumbre moderada.

 

Hace unos años atrás, en plena explosión de la globalización, la revista Fortune hizo un análisis de las empresas de su lista Fortune List: 500, observando que las empresas que desaparecieron, se debió más a su incapacidad para adaptarse a las nuevas circunstancias (adaptación al cambio) que por fusiones o adquisiciones.

 

Las organizaciones deben asegurarse que la estrategia elegida encaje en función de cómo se ha interpretado el medio (strategic fit). Por ello debemos preguntarnos ¿Qué quiere la sociedad?, ¿Qué quiere el mercado? Pero lo más importante es qué es lo que la organización puede ofrecer hoy.

 

En cuanto a “evitar el cambio”, no es más que una aproximación a los problemas y desafíos pero sin querer involucrase en ellos; o un simple intento de posponer lo inevitable, como si por diferir una cuestión que debería afrontarse en el presente, nos fuera a dar mejores oportunidades. Esto puede ocurrir a nivel personal cuando, por ejemplo, no se está preparado para asumir determinada función o responsabilidad. O en el ámbito político, cuando se ha visto por ejemplo en el caso dela UE, demoras injustificadas en la implementación de políticas necesarias para salir del estancamiento económico, lo que a su vez, qué duda cabe, ha generado muchísima más incertidumbre respecto de la propia viabilidad del euro.

 

Pero esto no ocurre en las organizaciones cuya contrapartida por esta “no acción” es perder cuota de mercado. Por tanto, la estrategia es que se deben implementar los ajustes y cambios necesarios para elegir aquella que encaja, ya sea para reaccionar o para influenciar pero nunca no hacer nada, es decir, evitar.

 

En los 70’s, Chrysler Corporation reaccionó siguiendo al líder que por entonces era General Motors, aplicando una drástica reducción de costes. Después de una situación financiera muy comprometida que casi le lleva a la quiebra, contratan a Lee Iacocca que somete la organización a una profunda reorganización. ¿Qué decisiones toma para adaptarse al cambio?

 

Reestructura la producción en función de la demanda real.

Ejerce lobby e influencia en las autoridades solicitando garantías.

Practica lo que se conoce como Co-opting, dando lugar a participación en los board (reunión de consejo) a los grupos que se consideran críticos, como los sindicatos.

 

Lleva a cabo una revolución en el tipo de productos: vehículos pequeños y medianos, tracción delantera, menor consumo, imposición de los minivans y los convertibles.

 

Moraleja del caso Chrysler

Lee Iacocca y su equipo no solamente reorganizaron e innovaron convirtiendo a Chrysler en una organización exitosa, si no que influyó de forma decisiva en el mercado anticipando el futuro.

 

Ubiquemos el caso Chrysler en las Gráficas 1 y 2

¿En qué situación se encontraba la organización cuando tienen que recurrir a Lee Iacocca? En cuanto a situación financiera, estaban atravesando problemas serios de liquidez, falta de productos atractivos para el mercado y el entorno era un escenario como indica la cuadrícula inferior derecha dela Gráfica1: gran cantidad de elementos o factores de variación externa, los cuales estaban a su vez en un proceso de cambio continuo. Esto llevaba a la compañía a la cuadrícula inferior derecha dela Gráfica2, o sea máxima incertidumbre.

 

Con las decisiones que toma el nuevo consejo, empuja la situación desde las cuadrículas inferiores derechas de las respectivas gráficas a las cuadrículas inferiores izquierdas, porque si bien seguían existiendo gran cantidad de elementos o factores de variación externa (un entorno cambiante), aquellos elementos o factores que les habían venido afectando hasta ahora a Chrysler, dada las nuevas acciones tomadas  (incluyendo nuevos productos), hace que el entorno les sea menos agresivo y permanezca sin cambios o, si lo hace, cambian poco significativamente los factores, gracias a las decisiones que Chrysler tomara y que operan como una barrera defensiva frente a la competencia.

 

Por eso, la incertidumbre es moderada ya en este estadio y llevará a la organización a una de tipo menor (menos incertidumbre de la cuadrícula superior izquierda dela Gráfica2), al mismo tiempo que la gestión del consejo ha provocado que, después de un primer ejercicio, con la nueva dirección y gracias al cambio de política empresarial, sean pocos los elementos o factores de variación externa (cuantitativamente se tienen más controlados los que pueden afectar a la empresa) y se sigan de cerca aquellos que aún pueden cambiar, aunque lo estén haciendo de manera poco significativa.

 

Vamos a analizar otro caso de gran actualidad, como es el de los medios de comunicación. Este ejemplo nos permitirá dilucidar la mejor o peor adaptación que las organizaciones hacen del cambio y, por consiguiente, el grado en que disminuyen o incrementan su incertidumbre respecto del entorno.

 

Si se tiene en cuenta el último informe sobre el estado de los medios estadounidenses 2013 del Pew Research, los medios convencionales (periódicos en papel) perdieron publicidad respecto a los medios digitales en franco aumento progresivo en los últimos años.

 

Por ello son cada vez más los periódicos que apuestan por una presencia digital más fuerte. No vamos a considerar las cifras de incremento y decremento de publicidad de los digitales e impresos respectivamente sino, dentro del cuadro de incertidumbre, vamos a considerar los cambios de tendencia en los últimos diez años, poniendo por caso que hace cinco años se agudiza el fenómeno de sustitución de inversión publicitaria de unos por otros en un porcentaje importante.

 

Enla Gráfica3 vemos como en la cuadrícula superior izquierda tenemos “Menos incertidumbre”en la prensa escrita convencional de hace diez años, mientras que en la cuadrícula inferior derecha por la misma época, eran los medios digitales los que aún tenían “Más incertidumbre” respecto a cómo sería el comportamiento de la publicidad en los próximos años.

 

 

 Gráfica3

 

Algunas voces decían al principio (y este fenómeno ocurrió también en España) que la tarta de inversión publicitaria de medios escritos era muy grande y que la distancia frente a la inversión digital era casi insalvable. Esto podía ser cierto antes de la crisis pero, justamente ésta, aceleró el proceso de transformación de un sector no solamente en Estados Unidos, sino en todo el mundo. ¿Qué fue lo que pasó hace cinco años?

 

En 2008 la inversión publicitaria de prensa escrita sigue disminuyendo en Estados Unidos, pasando de  37.000 millones ese año a 22.000 millones de dólares en 2012. Pero el comportamiento de la inversión publicitaria digital, incluso para toda la década (2003-2012), pasó de 1.200 millones a 3.300 millones de dólares, o sea que el incremento en medios digitales no supo aprovechar la fuerte caída de los medios escritos.

 

Por tanto, en el inicio de la crisis, dado el comportamiento relativamente suave de incremento de inversión digital, ambos medios se desplazan de las cuadrículas originales: los convencionales pasan de la cuadrícula superior izquierda a la derecha, o sea de menos incertidumbre a incertidumbre moderada (1) y los digitales de la cuadrícula inferior derecha a la izquierda, o sea de más incertidumbre a incertidumbre moderada (2) enla Gráfica3, respondiendo estos comportamientos -en el caso de los convencionales- a que se empieza a ver con preocupación la tendencia de los digitales, aunque aún la inversión en los primeros es importantísima. Como contrapartida, (2) representa un disminución en el grado de incertidumbre que van teniendo los digitales del entorno porque, si bien aún la inversión cuantitativamente hablando está lejos de los escritos, si está existiendo un gran volumen de anuncios digitales, pero que aún su precio es muy bajo.

 

En cuanto a 3 y 4 en la Gráfica3, nos coloca en el presente y representa el cambio de posicionamiento respecto de la incertidumbre para ambos: los convencionales pasan de la cuadrícula superior derecha de incertidumbre moderada a la inferior derecha de más incertidumbre (3). Ahora sí puede afirmarse que la caída lenta pero segura de inversión publicitaria está augurando una transformación mayor aún pero de la que no se saben las consecuencias totales para el sector, dada en primer lugar la pérdida de lectores que se fueron pasando a la prensa online, agudizado también por una innovación tecnológica explosiva en materia de dispositivos móviles, tablets, etc. En cambio en (4) los medios online pasan de incertidumbre moderada a menos incertidumbre debido a que se ha producido, independientemente del volumen de inversión que aún falta para alcanzar a los convencionales, un cambio de cultura en los consumidores y obviamente, ante esto, un cambio de política de los anunciantes.

 

Justamente, la evolución del grado de incertidumbre nos lleva desdela Gráfica3 ala4, ala que le hemos incorporado a la izquierda dos cuadrículas, con las características de que ambas tienen un grado de homogeneidad complejo y, en cuanto al grado de cambio, únicamente dinámico. A qué se debe este cambio: el entorno ha sufrido un cambio drástico por dos motivos fundamentales:

a) la crisis.

b) la acelerada innovación tecnológica.

 

 

 

Gráfica 4

 

Por a) afecta directamente los ingresos por inversión y b) determina cambios sustanciales en las pautas de consumo de la información por parte de la ciudadanía. Por tanto, como se indica en la zona roja dela Gráfica4, la cuadrícula inferior ha cambiado el estatus de incertidumbre, estando ambos medios “presos” de un elevado grado de ella. ¿Y cómo puede disminuirse y gestionarse en estas circunstancias? Pasando a la cuadrícula superior de la zona roja en la cual se suceden fusiones, absorciones y demás acuerdos estratégicos, como por ejemplo, los que hacen los grandes operadores de Internet con algunos medios, o entre grupos de comunicación, etc.

 

Además algunos medios, ya han introducido lo que se conoce como paywall (muros de pago) para poder acceder a sus contenidos digitales. Esto determina una estrategia de producto que quiere diferenciarse de otros que están compitiendo (en la misma cuadrícula de incertidumbre) pero que no cuentan con equivalente calidad de contenidos. Justamente, los que toman esta iniciativa, están buscando mejorar sus ingresos al mismo tiempo que contratan articulistas destacados que atraigan la lectura de los usuarios y, consecuentemente, incrementar aún más la inversión publicitaria.

 

Como hemos podido observar, los cambios de los estados de incertidumbre respecto del entorno están condicionados hoy día fundamentalmente por la tecnología, lo que se conoce como “determinismo tecnológico”, y la crisis ha actuado como un acelerador de dicha transformación. La buena gestión de la incertidumbre requiere equilibrar ambos factores para tomar decisiones.

 

El lamento de los mercados y la brecha sistémica

En los estudios antropológicos sobre diferentes culturas y pueblos ancestrales, el lamento anunciaba un cambio de situación por la que atravesaban. Se manifestaba en cánticos y ritos que advertían a los integrantes de un grupo o conglomerado de pueblos sobre una modificación en el ciclo (sequías, inundaciones, etc.).

 

¿Qué es lo que ha cambiado con una pequeña evolución de 10.000 años? El lamento del hombre es reemplazado por el lamento de los mercados. Es nuestro mundo conocido. Anuncian el fin de un ciclo o, quizás, el acomodamiento, como si de movimientos en las placas tectónicas de la tierra se tratase, pero que son ajustes más o menos severos en la economía y el nivel de vida de los habitantes, especialmente de determinados países más expuestos a dichas correcciones.

 

Hacemos un esfuerzo por adentrarnos en su realidad, comprender sus movimientos y discernir su comportamiento futuro, tanto por la velocidad de las “turbulencias” actuales como por la profundidad que imprimen al cambio.

 

De repente, cuando era un reducto casi exclusivo de una élite financiera, nos hemos convertido todos en observadores: desde los responsables de los gobiernos que fijan políticas, de los líderes mundiales que se enfrentan a los cada vez más importantes desafíos que se le presentan a escala global, así como de las organizaciones que toman decisiones y que deben elegir una de entre varias estrategias posibles para adaptarse a las exigencias de aquellos mercados y las demandas de la sociedad en su conjunto.

 

Y todos los actores escuchan el “lamento generalizado” de los mercados que de facto controlan y gobiernan nuestras vidas, especialmente cuando se desboca la situación económica de países que están sometidos a un exceso de presión por la debilidad de sus estructuras económicas y financieras.

 

 

 

 

Gráfica 5. El lamento de los mercados

 

Veremos a continuación comola Gráfica5 nos revela la importancia que adquieren las políticas que implementan los líderes políticos cuando se toman a destiempo. Es especialmente determinante en el resultado el momento en que se toman, ya que la oportunidad de una acción puede invalidarla a pesar de que en su origen fuera una medida idónea y bien encaminada. Veamos el caso chipriota, que pone en evidencia que una gran mayoría de líderes no eran del todo conscientes del alcance de sus decisiones.

 

En el momento 0 de la gráfica (meses previos a que estallara la crisis de Chipre) las políticas respecto a lo que había que hacer desde Bruselas eran de tipo ordinario, porque se consideraba ya en las Cumbres de diciembre de 2012 y de inicio de 2013 (la de presupuestos dela UE) que la crisis del euro estaba controlada, que había cierta “calma” en los mercados y que los países periféricos estaban asumiendo sus reformas y ajustes para cumplir los objetivos de déficit.

 

Pero llega el momento 1 en el que se siguen aplicando las políticas del momento 0 (no hay cambios en las exigencias de austeridad y ajustes), pero se tiene que tratar la posible flexibilización del cumplimiento del déficit para algunos países con una fuerte recesión, como es el caso de España.

 

Y así, con indefinición de parte de Bruselas respecto a si por fin se toma la decisión de flexibilizar el cumplimiento o no, se pasa a un momento de mayor tensión provocado por el anuncio de que el rescate de Chipre –simultáneamente al corralito que dura 13 días sin actividad bancaria- parece que va a contagiar a las economías periféricas del sur de Europa.

 

Si se observa enla Gráfica5, entre los momentos 0 y 2, las respectivas superficies no son iguales porque el2 hacaído en perspectiva negativa en cuanto a solución rápida, que es lo que imponen los mercados, provocando una primera crisis sistémica (en términos del profesor Roubini, una mini crisis sistémica que opera dentro de una crisis sistémica mayor). Por ello, las turbulencias estarán condicionadas por las decisiones políticas que se tomen (o que finalmente no sean tomadas o, si aquellas acciones implementadas, se consideran insuficientes o erróneas).

 

Cuando en el momento 2 se implementan las políticas 2, la demora en la implementación hace que se ataje este momento con una política que no encaja para la solución del problema, lo cual facilita que la brecha sistémica en el momento 2 pase inmediatamente a convertirse en brecha b y c del momento 3. Es decir, que en el caso chipriota, estalla la crisis, cierran los bancos, se reúnela Troikay se habla de salida del euro y dela UE(más posibles avales con sus recursos como el gas o la refinanciación de un crédito cuyo acreedor es Rusia).

 

Pero lo grave que ha ocurrido en la gestión del caso Chipre es que, en menos de 48 horas, se ha pasado del momento 1 al momento 3 pero con perspectivas a su vez más negativas si las decisiones siguen sin tomarse o no contentan a los mercados. El momento 4 se precipitará antes o después en función de cómo resuelvan la incertidumbre y las brechas sistémicas abiertas.

 

La incertidumbre del momento 3 obliga a ensayar varias políticas simultáneamente –se trabaja hasta la madrugada en reuniones del Eurogrupo- para atajar por un lado el posible “default” (la quiebra del país) y un contagio ala Europadel sur. Pero las políticas 3,4 y 5 no van más allá del grave problema que les estalló en las manos, no miran los líderes las consecuencias de una decisión sin precedentes que mina la seguridad jurídica dela UE.

 

Pasamos por fin al momento 4, que si tomamos por caso el viernes 5 de abril de 2013, no había ninguna política de largo alcance para neutralizar la brecha sistémica aún no resuelta y la incertidumbre sobre si el proyecto europeo y el euro estarían definitivamente inermes ante los riesgos (lamento) de los mercados.

 

Se da por supuesto que se aceptan condicionamientos de los mercados dentro de parámetros que todo el mundo considera razonables. ¿Pero qué ocurre cuando aquellos excedan en mucho los niveles de reacción adecuada y oportuna de las políticas de gobiernos? Tanto los agentes económicos como los gobiernos quedan desbordados.

 

La atonía en las decisiones responde entonces más al pánico que a una respuesta técnica. Lo racional deja paso a cierta irracionalidad de comportamiento del entorno que se guía más por percepciones sobre cómo va a reaccionar un gobierno frente a una crisis que a la real dimensión del problema. Por eso es importante la firmeza en las decisiones de política económica, no como el caso chipriota que fue un auténtico tubo de ensayo.

 

Los riesgos sistémicos y la incertidumbre pueden neutralizarse, en gran parte, con firmeza en las decisiones y menos Cumbres sin efecto resolutorio y, a veces, cuando se toman, tienen consecuencias peores -lo del remedio peor que la enfermedad- como el corralito de Chipre y el más que preocupante efecto contagio. El lamento de los mercados es, en definitiva, el espacio que ha dejado la falta de liderazgo europeo para tomar las decisiones en tiempo y forma.

 

Es un ejemplo que se estudiará en las facultades de económicas y ciencias políticas, de cómo la incertidumbre pude dispararse y afectar negativamente un estado de cosas que a lo mejor no estaba tan mal, sencillamente porque no han sabido los líderes políticos implementar medidas oportunas y certeras que neutralice la incertidumbre creada en el momento original (el momento cero).

Del coordinador académcio a nuestros lectores

Es muy importante la opinión de nuestros seguidores que les invito una vez más, estén en la latitud que estén, a dirigirse a

 

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con la finalidad de poder ampliar y fortalecer cada vez más la red e Latam de cual tengo el honor de coordinar.

 

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