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¿Por qué el Key Leadership es decisivo para afrontar los grandes retos? 

martes 02 de septiembre de 2014, 12:00h

Después de año y medio de contribuir con artículos varias veces por semana tanto al Blog de la EscuelaEuropeade Negocios como a e Latam Management del grupo media-tics, además del recientemente inaugurado Blog de Management & Leadership de ECOFIN, sobre un amplio abanico de temáticas de Management y liderazgo, hemos querido dar la oportunidad con el Seminario del próximo lunes 3 de marzo, de realizar un profundo análisis y debate del estado actual del liderazgo.

Debemos preguntarnos entonces: ¿cuál es el contexto en el que se mueven organizaciones y personas?

 

¿Por qué el Key Leadership es decisivo para afrontar los grandes retos? 

1º) Estamos inmersos en una sociedad a escala global con grandes carencias en el liderazgo político. Siempre hay excepciones, caso del presidente Obama.

2º) Cuando los organismos internacionales, caso Banco Mundial, FMI, etc. reaccionan tarde ante crisis como la de 2008-2009 de la cual aún estamos saliendo, arrastra un peso que afectará a las políticas de cada uno de los países afectados. Y esto exigirá mucha más profesionalidad y eficiencia al liderazgo de las empresas.

3º) Por tanto, la importancia que adquiere el liderazgo empresarial es decisivo, ya que hay grandes vacíos según 1º y 2º en la conducción de los Estados y especialmente, en bloques político-económicos comola UniónEuropea.

 

El lunes 3 debatiremos el 3er punto, porque no podemos corregir los dos primeros, aunque sí podemos influir indirectamente –y esto es posible– cuando la clase empresarial toma iniciativas, especialmente en el campo de la innovación tecnológica, que lo cambia todo.

 

Pero es importante comprender, que el impulso de las sociedades viene dado por la clase civil y empresarial. En países muy desarrollados y con una cultura política muy asentada, los dirigentes políticos facilitan mediante consensos mínimos y legislación equilibrada, que la acción privada de las organizaciones pueda llegar a buen fin. De ellas depende que se mueva la demanda interna de un país, consecuentemente que el empleo crezca.

 

Hecha esta aclaración, entremos de lleno en el KEY LEADERSHIP.

 

¿Cree Ud. que una organización puede funcionar razonablemente bien, si la gente en general y los equipos de trabajo en particular, no perciben una dosis de confianza elevada en sus líderes? Ha acertado: la respuesta es “NO”.

 

El liderazgo efectivo tiene que preocuparse porque la gente aprenda las reglas para inyectarse confianza frente a grandes compromisos. Pero también tiene que hacerlo para las rutinas diarias, porque los errores operativos pequeños son los que acarrean a la postre, los grandes conflictos empresariales, tanto productivos como de RRHH.

 

¿Qué es lo que hace que los empleados estén entusiasmados con su trabajo?

El dinero es importante en la ecuación persona-organización, pero no lo es todo.

 

La mayoría de la gente está feliz de recibir lo que consideran una buena compensación por su desempeño:

* Reconocimiento.

* Oportunidades de aprender y capacitarse.

* Posibilidades de desarrollo profesional dentro de la empresa.

* Entorno adecuado.

* Un equipo colaborador con el cual se puede trabajar gratamente.

* Un buen jefe y una dirección de departamento adecuada.

 

Pero para lograr que todos estos aspectos funcionen al unísono, se requiere de un liderazgo que actúe según en cuál de sus diferentes fases se encuentre, y cómo debe contrarrestar los factores negativos de cada una de ellas. La primera fase, el liderazgo impulsor o inicial, que corresponde a los momentos en los que se planifican objetivos y se adoptan los valores y principios que regulan la organización; la segunda fase, el liderazgo sinérgico, es la etapa en la cual todo el impulso inicial se va equilibrando mediante un colaboracionismo funcional y departamental con criterios de eficacia personal y eficiencia operativa,  correspondiendo esta fase, a la de rentabilización de inversiones y estabilización del proyecto empresarial, caracterizándose por funcionar un proceso ágil de toma de decisiones y coparticipación con los equipos de trabajo ; finalmente, la tercera fase, el liderazgo protector, es la etapa en la que empiezan a aflorar ciertas rigideces en la estructura organizativa (más burocracia y menos eficacia) y cuando un cierto conformismo se ha instalado en los mandos, que repercute en las ventas, cuota de mercado y beneficios.

 

¿Qué es lo que diferencia a un líder mediocre de uno efectivo?

El mediocre es la típica persona que puede instalarse cómodamente (aunque en clara pérdida para la empresa) en alguna de las fases descritas. Toma consciencia de que se ha bajado el ritmo de productividad empresarial pero no hace nada para solucionarlo. Delega de manera excesiva en los cuadros y tiene dificultades para la supervisión y control, porque cada uno se ha impuesto mecanismos de trabajo, incluso en contra de la eficacia del equipo. Rara vez un líder mediocre instalado en alguna fase, salga de ella airoso. La mayoría, cuando la parte propietaria se percata, acaba despedido. La cuestión es, que muchas veces es demasiado tarde. Y lo peor son los malos hábitos que ya se han instalado en la organización.

 

En cambio los líderes efectivos, no diferencian las tres fases y actúan como si fuera una sola. No consienten bajadas de productividad organizacional ni rendimiento personal. Pero para ello, son unos auténticos impulsores de las personas hacia sus carreras profesionales y desarrollo personal.

 

Lo más importante en la actualidad para un líder que pretenda ser efectivo, es motivar e inspirar a su gente. Y a esto le llamamos KEY LEADERSHIP.

 

Mantenerlos motivados incrementa su moral y productividad del equipo y la organización. Reduce las tensiones y el “volver a hacer determinada tarea”. El impacto que ello tiene en la relación de costes/productividad es vital.

 

Algunos métodos para motivar e inspirar a la gente incluyen:

- La elección del equipo adecuado y del momento oportuno.

- Comunicación fluida y transparente con todos lo miembros del equipo y de manera regular.

- Formación continua.

- Reconocimiento de los objetivos cumplidos y celebrar los éxitos.

 

Para abordar todas estas temáticas descritas, introduciremos los últimos avances doctrinarios, tanto en Management como en liderazgo, porque pertenecemos a un campo de conocimiento del cual la doctrina emana de la evidencia empírica con mucha más celeridad que en otras disciplinas.

 

Esto se debe a que formamos parte de una sociedad altamente cambiante, en la cual el cambio ha sido propiciado fundamentalmente por las organizaciones y la innovación tecnológica, lo que nos lleva a un cambio de hábitos, métodos y procedimientos de trabajo, así como pautas de consumo diferentes. Quiénes interpretan debidamente estos factores que mutan constantemente, son los líderes que tendrán una visión privilegiada del entorno, por lo que acomodarán los recursos materiales y humanos para las nuevas metas acorde con los nuevos desafíos.

 

El KEY LEADERSHIP no es una herramienta, como puede ser la planificación o los presupuestos. Es un estilo de dirección, estructurado en base a los valores del líder (personalidad, calidad humana, respeto que genera en la gente, flexibilidad, empatía, humildad, energía, inteligencia, etc.) que son los que terminan adoptándose en la organización. Ejemplos tenemos sobrados, de empresas como General Electric, que eran la viva imagen de su CEO Jack Welch. Lo mismo ha sucedido con Steve Jobs para Apple, Bill Gates para Microsoft, Richard Branson para Virgin y un largo etcétera.

 

Todos ellos hicieron prevalecer los valores de las personas y equipos por encima de los resultados. Los beneficios no se generan sino por un proceso, y la mejor forma de generar pérdidas, es que en el proceso las personas no cuenten. Lo contrario del KEY LEADERSHIP.

 

Busca consustanciar a la gente en los valores básicos de la organización:

 

  • MISIÓN
  • VISIÓN
  • VALORES

 

¿Qué procedimiento debe aplicarse para lograr este objetivo? Existen dos caminos:

 

1º) La formación:

Para que con una mayor capacitación pueda discernir cada persona con claridad cuáles son los cambios que deben operarse en la visión que se tiene desde la organización por las variaciones que se han operado en el entorno

2º) Una dirección eficaz:

Que por medio de un liderazgo eficaz de los mandos intermedios y especialmente de la alta dirección, se llegue a un proceso de “creación de criterios propios” de la gente, o sea, se reemplaza el proceso formativo del aula por el proceso del buen training y capacitación, porque los que mandan lo hacen sin más anhelo que el de que su gente entienda todas y cada una de las decisiones que se están tomando. El por qué se toman, cuáles son las consecuencias tanto de tomarlas como de no hacerlo, el análisis de los caminos alternativos, etc.

 

Finalmente, el KEY LEADERSHIP no debe ser considerado una moda, como tantos otros modelos de negocio y herramientas que se han ido aplicando en los últimos cuarenta años en las organizaciones, como el TQM (Total Quality Management) ola Planificación Estratégicao también el Business Management.

 

KEY LEADERSHIP corresponde a la etapa evolutiva más moderna del liderazgo organizacional, pero sus raíces subyacen en la propia definición de qué es una organización: un conjunto de elementos humanos y materiales con un objetivo común. La diferencia estriba en que al ser un atributo del liderazgo y al formar parte del carácter de los buenos líderes, está por encima de métodos y procedimientos. No forma parte de la estructura, pero la condiciona. No tiene jerarquía, pero de un buen Key Leadership depende el éxito o fracaso en la gestión. No forma parte de la cuenta de explotación, pero es el más grande activo intangible de cualquier organización.

 

Esperemos que pronto se instale en la clase política, la voluntad de incorporar estos valores y principios que se aplican en las organizaciones privadas, porque cambiarían con toda seguridad el enfoque de muchos problemas que la ciudadanía tiene y que percibe que no le dan solución. Peor aún, nos tememos que los políticos no están siquiera próximos a ofrecer una solución.

 

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro dela Junta Directivade Governance2014. Coordinador académico dela Rede Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management dela EENy coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DELA EEN. Analistade la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

 

Eduardo Rebollada Casado es miembro dela Junta Directivade Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.

 

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