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Las ventajas de ser un líder intuitivo

Por José Luis Zunni y Eduardo Rebollada Casado
martes 02 de septiembre de 2014, 12:00h

En diversos análisis históricos de la Segunda Guerra Mundial, siempre se ha dicho que el Comandante en Jefe de las fuerzas aliadas, el general Dwight Einsenhower, dio preferencia a las peticiones del general inglés Montgomery frente a las del norteamericano Patton, porque tenía que responder políticamente a las exigencias del presidente Roosevelt, que quería dejar en buena posición al ejército inglés, cuestión que agradaría sobremanera (Roosevelt lo sabía) al primer ministro británico Winston Churchill.

Esta es la historia oficial, pero también existe la no oficial, que dice que el general Patton debía gran parte de sus éxitos bélicos a su poderosa intuición, aunque el alto mando sabía que era menos “manejable” que Montgomery. Y la última fase de la guerra requería mucha disciplina y actuar según los mandos lo ordenaran. No podían dar rienda suelta a los impulsos de Patton.

 

Las ventajas de ser un líder intuitivo

Lo sorprendente de esta historia, es que el propio Churchill era un intuitivo de los más sobresalientes que ha dado el siglo XX.

 

Si analizamos las personalidades más destacadas de la política, la ciencia y las organizaciones, todas las que han trascendido su tiempo se ha debido a dos razones: la primera, su decisiva contribución en su campo de conocimiento, especialmente la evidencia empírica que les ha puesto en un sitio de privilegio, por lo que sus acciones u obras representan; en segundo lugar, su capacidad de anticipación a los hechos, porque independientemente de su análisis racional, podían ver en su mente con claridad cuáles serían los escenarios futuros en los que les tocaría actuar.

 

Y a este mecanismo de discernimiento, que proviene del inconsciente se le llama intuición.

 

Es un buen desafío intelectual definir qué es la intuición, dado el importante papel que juega en nuestra existencia, durante todos y cada uno de los días de nuestra vida. Steve Jobs la definió como que es más poderosa que la inteligencia.

 

La mayoría de nosotros alguna vez ha experimentado ese sentimiento que le dice de manera inconsciente qué es lo que hay que hacer, pero sin encontrar una explicación del por qué o cómo. Sophy Burnham, autora del bestseller “The art of intuition”, lo define de manera simple pero efectiva: “Es el conocimiento respecto de algo sin saber por qué”

 

Hay que escuchar la voz interior.

Burnham dice que es muy fácil no prestar atención a la intuición, pero es un don que necesita ser tenido en cuenta.

 

¿Qué nos dice la experiencia a los que siempre hemos estado vinculados a equipos de trabajo en organizaciones? ¿Qué nos dicen las evidencias empíricas sobre los altos cargos que tienen que tomar decisiones? La cuestión que distingue a la gente intuitiva es que escuchan en vez de ignorar esa voz interior, porque se guían por sus intuiciones y sentimientos.

 

Pero lo que sí es cierto, que esos líderes a los que siempre hemos llamado “efectivos”, para tomar sus decisiones de manera acertada, saben cómo tener un balance entre la intuición y el pensamiento crítico (racional).

 

No tenemos que prescindir del método científico (la lógica) para beneficiarnos del instinto, dice Francis Cholle, autora de “The intuitive compass”, porque podemos utilizar todas estas herramientas buscando un balance razonable entre ellas, lo que finalmente dará más fuentes de recursos a nuestro cerebro en acción.

 

La creatividad hace su mejor trabajo cuando funciona intuitivamente. De hecho, la gente creativa es tremendamente intuitiva, dice Burnham, y en la medida que Ud. pueda incrementar su creatividad con mucha práctica (la experiencia es un vitalizador) también incrementará de manera significativa su intuición. O sea que cualquiera de las dos que crezca en su mente, tirará de la otra también.

 

Para mejor comprensión de nuestros lectores, vamos a ejemplificar con algunos casos de experiencias de grandes líderes empresariales, en cómo han sabido utilizar la intuición como un arma poderosa, especialmente para salir airosos de situaciones comprometidas.

 

Richard Branson, fundador del Grupo Virgin y que en la actualidad junto a su equipo de ejecutivos gestionan unas 400 empresas, en una jornada internacional sobre liderazgo comentaba, que en una ocasión estaba el grupo “ahogado” financieramente, yéndose el viernes a su casa con la sensación de derrota al mismo tiempo que preguntándose, cómo iban a hacer el lunes para afrontar sus obligaciones.

 

Cuenta que le dio vueltas en su cabeza todo el fin de semana y finalmente “algo en su interior” le dijo que era el momento de cambiar de Banco. Por tanto, una decisión que a lo mejor técnicamente no hubiera sido aprobada por sus asesores y Junta Directiva, su intuición le decía que la raíz de los problemas estaba en la entidad financiera que les estaba atendiendo. La moraleja de esta historia real, según el propio Branson, es que a veces la intuición nos está “diciendo a gritos” algo antes que nuestro pensamiento crítico lo procese.

 

¿Es que Richard Branson se guía únicamente por la intuición? ¡Rotundamente no! Pero como otros grandes líderes empresariales, jamás desoye esa voz interior que proviene de su gran sensibilidad para la percepción tanto de hechos como de acciones.

 

Todas las personas intuitivas (especialmente los líderes efectivos) tienen además de su capacidad de anticipación, una gran sensibilidad que como un radar, capta inmediatamente por dónde debe dirigir sus acciones para cumplir los objetivos propuestos.

 

Cuando Lee Iaccoca llega a la Chrysler, no en la reciente crisis actual originada en 2008-2009, sino en una anterior que casi lleva al tercer más grande fabricante de automóviles de entonces a la quiebra, sabía que tenía que tomar medidas casi desesperadas al mismo tiempo que acertadas para que la empresa pudiera sobrevivir.

 

Entonces, observando el panorama financiero y los compromisos, reunió a todas las partes que tenían intereses en la empresa: la Banca, representantes de la Administración, sindicatos y proveedores, y les dio participación activa en los debates sobre las medidas concretas que se iban tomando, a fin de contar con la aprobación de todos los colectivos con los cuales había conflicto de intereses.

 

¿Iaccoca tomó una decisión estratégica o se guió por su gran “olfato” empresarial? Su intuición fue la que le dijo que la única manera en que los obreros, sus acreedores financieros y los proveedores iban a apoyar cualquier plan, era comprometerlos a todos con la única finalidad de salvar la empresa. Obviamente, jamás había ocurrido hasta ese momento, que los sindicatos formaran parte de los consejos. Pero su intuición no solamente fue acertada para conformar a las partes en conflicto, sino que Chrysler lanzó nuevos modelos y “rompió” el mercado siendo la primera empresa fabricante de los monovolumen.

 

Consejo a nuestros lectores: escuche esa voz interior y préstele atención. Especialmente en sus relaciones interpersonales, porque siempre le explicará aunque no sepa bien por qué, que hay algo en esa persona que no le gusta; del mismo modo, puede ocurrir lo contrario, que una primera impresión no haya sido satisfactoria, pero su voz interior le dice que es una buena persona. Y recuerde que un buen balance entre intuición y racionalidad, le dará satisfacciones.

 

No debemos confundir aplicar la intuición con perder la paciencia, ni tampoco debemos confundir paciencia con pasividad. La intuición correctamente gestionada es una demostración de equilibrio entre la paciencia (futuro) y el arrepentimiento (pasado), que logra en muchos casos soluciones que el ego o la razón no consiguen descubrir.

 

Muchos líderes aplican con éxito reglas básicas estandarizadas, pero también aquellas otras no recogidas en ningún manual de uso, como la intuición demostrada por los dos ejemplos del post de hoy: Branson y Iaccoca.

 

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro dela Junta Directivade Governance2014. Coordinador académico dela Rede Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management dela EENy coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DELA EEN. Analistade la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollada Casado es miembro dela Junta Directivade Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.

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