¿Es importante la cultura corporativa? 

La primera pregunta que flota en el aire de este encuentro de expertos es: ¿Cuáles son las ventajas de contar con una bien definida cultura corporativa?

En primer lugar, las empresas que han desarrollado a lo largo de años una cultura corporativa, justamente son las que han podido mostrar resultados sostenibles durante largos períodos de tiempo.

Si se analizan las características comunes de las diferentes culturas corporativas que aplican las organizaciones veremos que:

1º) Tienen un claro sentido de cuál es el propósito (cuáles son los beneficios) para la organización. Saben por qué existen, al mismo tiempo de por qué debe ser un tema de interés de todo el mundo en la empresa.

2º) Impulsan y potencian una mentalidad de aprendizaje y crecimiento, lo cual asegura que la gente al incorporar estos valores, estén mucho más proclives a asumir riesgos para obtener resultados. Porque se ha formado en las organizaciones una tipología de personas que más que esperar respuestas, son las que formulan las preguntas. Sabemos que cuando esto es así, el equipo y especialmente sus líderes, van por delante de los acontecimientos.

Se anticipan al cambio antes que otras organizaciones, por lo que imprimen ese carácter de “ganadores”, haciendo gala del famoso tópico que no por ello falto de realismo, de que “quiero ser el primero, el mejor y diferente”, lo cual es aplicable al desarrollo profesional individual como al de un grupo o a una organización.

3º) Tienen un espíritu de empuje, son esencialmente optimistas que ven “el vaso medio lleno”, lo cual cuando dicho optimismo está imbuido de realismo por una larga experiencia de equipos y organización, se logra lo más importante: un sentido de especial triunfo que hace que la gente perciba cada desafío como nuevas oportunidades que serán finalmente las que les lleven a la meta, cumplan objetivos y se beneficien de haber aplicado esa cultura que siempre “mira para delante” sin dejar, por supuesto, de contabilizar como es debido, aquellos malos ratos y fracasos del pasado.

Justamente ha sido la cultura corporativa la que en cada crisis de las que han padecido empresas como IBM, Coca-Cola, General Motors, Chrysler, Hewlett-Packard, entre otras, la que las ha mantenido en posiciones de ranking mundial de compañías con fuertes personalidad corporativa, que casualmente han sido las que más destacaron en su gestión de los RRHH.

Cada vez que estas tres características, alguna de las cuales puede darse con mayor o menor fuerza en una u otra organización, terminan uniéndose con una política corporativa homogénea, la compañía en cuestión pasa a tener un alto nivel de eficiencia y rendimiento como norma de conducta.

La gente se exige a sí misma no admitiendo “medias tintas” y convirtiéndose en los primeros valedores de otra famosa expresión (casi un tópico pero positivo) de que “yo pertenezco a Ford Motors Co.”, en vez de afirmar que trabaja en la empresa Ford.

Porque es más importante para esas personas su sentido de pertenencia a una empresa que está considerada líder y puntera. No cabe duda que ese sentimiento es una expresión de la seguridad que a los trabajadores en diferentes puestos y niveles de responsabilidad, les da saber que tienen la suerte de trabajar en una firma líder.

¿Cuándo puede una organización darse cuenta que necesita un cambio de cultura?

En primer lugar hay que referirse siempre a los procesos de cambio como algo lento pero que va transformando las pautas, normas, procedimientos, y finalmente la cultura de una organización. Que digamos ahora que dicho mecanismo de adaptación debe ser lento pero profundo, no colisiona con las opiniones y fundamentos que hemos dado en muchos artículos anteriores referidos a la adaptación al cambio o del mismo éxito que se le atribuye a los líderes de rápida repuesta y capacidad de implementación de acciones.

De ninguna manera. Porque lo que queremos significar hoy con el cambio y adaptación de la cultura corporativa, es que cuando por ejemplo, un líder ha tomado una decisión que involucra severos cambios en las políticas comerciales para adaptarse rápidamente a los vaivenes del mercado, la gente en primer lugar (los equipos y mandos intermedios), interpretan la nueva normativa e incluso tienen reuniones y/o cursos de capacitación al respecto, pero poco a poco, semana tras semana, la inclusión de estas nuevas medidas hace que en silencio vaya modificándose la cultura corporativa, porque de manera tácita (no hay nada explícito al respecto) la gente sabe cuáles son las nuevas preocupaciones y desvelos de la dirección que son al mismo tiempo las que han incorporado ya a sus “hábitos de trabajo” equipos y personas.

Indicadores de cambio en la cultura corporativa

Existen algunos indicadores que pueden alertarnos sobre el necesario cambio de rumbo en una cultura corporativa. Pueden ser de dos tipos bien diferentes: el primero de ellos, corresponde al análisis frío de números y resultados, en comparación con esfuerzos (costes) y asignación de los recursos; el segundo tipo entra más en la psicología organizacional, en las percepciones que la dirección y los jefes van teniendo sobre la marcha o de cómo ha reaccionado el mercado frente al lanzamiento de un nuevo producto, o en general, como se está percibiendo el comportamiento del consumidor respecto al nivel de fidelización que pensábamos se tenía de nuestros productos y servicios.

Podemos afirmar, que si bien la primera de las señales (números) es la alerta que los directores financieros tienen por responsabilidad marcar, cuando se produce la segunda señal: la situación de la necesaria adaptación al cambio y reacción frente a los pasos que está dando la competencia, a la que a veces llegan tarde (esto lo prueban la larga lista de empresas que han sido lisa y llanamente expulsadas del mercado), esto implica en el mejor de los casos, pérdida de cuota de mercado.

Por ello, hay que prestar atención a las percepciones que desde la cultura corporativa hace la gente de una organización, porque están comprometidos con ella, porque sienten mejor que nadie los movimientos de clientes y mercado, porque tratan a diario con unos y con otros.

Los pasos que deben dar los líderes efectivos, justamente son los de empezar a imprimir el cambio desde arriba.

Un liderazgo con objetivos y metas claras

Fundamentalmente participativo. Si cuando en la década de los 90 en plena efervescencia de la globalización se involucraba a la gente en los procesos de reorganización, también el “top Management” ha comprendido hace tiempo que no habrá cultura corporativa válida y necesaria para los cambios y desafíos a los que enfrentarse, sin una participación activa, información bidireccional y comunicación también en todos los niveles y entre niveles de la organización.

Los cambios de política y de actitud en el liderazgo no son caprichosos, sino que deben adaptarse a nuevos planes, objetivos y metas.

¿Es válido esto para organizaciones solamente? Evidentemente afecta a todo tipo de organización, diríamos más: a toda acción humana. Por ejemplo, en la política de un país, cuando ya es casi una norma consuetudinaria que un presidente de gobierno no ejerza más de dos mandatos consecutivos, es porque la prueba que del liderazgo de organizaciones puede perfectamente aplicarse a los líderes políticos, es que después de varios años en un mismo puesto y habiendo “librado varias batallas” con más o menos éxito, la perspectiva que se tiene para enfrentarse a nuevos cambios (estos no cesan nunca y cada vez son más rápidos) se va perdiendo.

En las empresas punteras incluso, se ha observado, cómo después de éxitos sonados y de un liderazgo excelentemente ejercido durante años, el líder empieza a ser menos agresivo (en cuanto al mercado) y un poco “más blando” en ciertas políticas, porque su perspectiva está basada en los éxitos y acciones que tomó para llegar hasta dónde está hoy la organización, pero de ninguna manera serán ni se puede garantizar que sean los que le lleven hacia donde debe ir la empresa en el futuro.

O sea que el primer cambio que se requiere en la organización cuando hablamos de cultura corporativa, proviene desde arriba. Y esto es aplicable a la política, porque por más que se crea que se está actuando con eficacia, equilibrio y justicia, se ha perdido la perspectiva y aquel cambio de cultura corporativa que en las organizaciones lleva a un cambio de liderazgo primero y con certeza a un cambio de persona que lo ejerza, en una democracia es la ciudadanía el auténtico “mercado” que exigirá el cambio cuando su percepción es que se ha perdido la capacidad y la sensibilidad, así como la acción de implementar las políticas que se requieren tomar con urgencia.

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.

Eva Prats es analista financiera, consultora, miembro de Governance2014 e integrante del departamento de análisis de e Latam.