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Management Reports

Leaders & Leadership

sábado 01 de noviembre de 2014, 12:22h

Nota del coordinador académico: con la finalidad de que nuestros lectores tengan informes de actualidad y que les sean útiles para sus labores profesionales (consultores, empresarios, directivos, funcionarios de alto rango, profesores, etc.) estamos potenciando nuestros tradicionales Management Reports para abrirlos a un tráfico de colegas académicos y profesionales, especialmente en Latinoamérica, animándolos a participar de nuestros análisis, debates, barómetros de opinión, etc.

Por tanto agradecemos de antemano los comentarios que nos formulen y los que quieran contactar con nosotros para enviar artículos y/o participar en estudios, ponerse en contacto con el coordinador académico de e Latam, José Luis Zunni en [email protected]

Mahatma Gandhi
Mahatma Gandhi

El Management Report de hoy LEADERS & LEADERSHIP, pretende advertir a nuestros lectores sobre algunas cuestiones que habitualmente no se toman en consideración por la mayoría de los directivos, excepto por los que consideramos líderes efectivos. Es frecuente que cuando se trata doctrinariamente la cuestión del liderazgo, algunas voces críticas dicen que hay aspectos que se analizan que sólo ocurren en un plano teórico y doctrinario, pero que en los hechos no necesariamente así suceden.

Lamentamos defraudar a los que así piensan, porque de la lectura de este Management Report de hoy, verán que hay aspectos muy actuales, en apariencia estrictamente académicos, pero que tienen un contenido práctico muy fuerte, es más: desarrollamos una línea de pensamiento centrada en pruebas empíricas de colegas y en nuestros propios estudios e investigaciones de la realidad en el comportamiento organizacional y muy especialmente en la conducta humana.

Porque de eso se trata en las organizaciones: relaciones interpersonales dentro y fuera de las empresas, con la finalidad de que se trabaje con eficacia dentro de un ambiente libre de estrés y tensiones, que asegure el compromiso de la gente con la organización y en sentido contrario. El proceso de humanización que se viene llevando a cabo en las empresas, es un cambio imparable que afecta no sólo la gestión de RRHH, sino la propia esencia de lo que debe ser y cómo debe funcionar una compañía.

En los últimos 20 años se ha evolucionado notablemente en el ámbito de la inteligencia emocional, a tal punto, que ya nadie discute en las organizaciones sobre la importancia de que sus directivos además de sus habilidades técnicas y experiencias probadas, cuenten con lo que se llama “competencias emocionales”. Es justamente desde ésta óptica más humanista, la que hemos elegido hoy para indicar algunas líneas de actuación que deben ser tenidas muy en cuenta para mejorar nuestras capacidades en el ejercicio del liderazgo.

1º) Autenticidad en el liderazgo o líderes auténticos

Los más importantes maestros de la antigüedad clásica aborrecían los galimatías. Aplicaban una lógica directa y clara. El lector puede pensar que referirnos a “autenticidad en el liderazgo o líderes auténticos” va en esa línea de confusionismo intelectual, pero en realidad lo hace en sentido contrario. Y al final de nuestro análisis, surgirá con claridad la respuesta. Pero vamos a desgranar un poco esta cuestión.

Lo primero que no debemos olvidar es que las organizaciones son un conjunto de elementos humanos y materiales con un objetivo común (AmitaiEtzioni, tratadista italiano de la Teoría de las Organizaciones), por lo que es el factor humano y no el material el que requiere de la comunicación. Y es ésta la que genera tanto las mejores como las peores condiciones para desempeñar las tareas, porque es decisiva en la construcción de un clima laboral en el que se facilite el colaboracionismo y se motive a la gente.

Cuántas veces uno ha escuchado o también hemos opinado acerca de la forma en que comunica la dirección de una organización, afirmando cosas como que “existe un doble lenguaje” o también “para qué molestarnos en ir a esa reunión en que no nos van a decir lo que realmente está pasando” (aunque la gente tenga que ir obligada porque es parte de su responsabilidad).

Ser auténticos es muy importante y puede diferenciar claramente los buenos líderes de los mediocres. ¿Pero es que la autenticidad de un líder convierte al liderazgo en auténtico? Es auténtico para ese líder que se preocupa por su gente. Pero se acabará inmediatamente en la medida que otro alto cargo de esa organización no aplique similares principios en los que prevalezca la verdad, comunicación abierta, preocupación por el otro, etc.

O sea, que la misma organización puede tener personas con niveles de autenticidad diferentes, aunque no por ello ser menos competitiva. Lo que sucederá es que un directivo puede ser más proclive a considerar los aspectos que habitualmente se reclaman en cuanto a transparencia, cohesión de equipo, objetivos compartidos en la coordinación de grupos, mientras que otro está más por la labor de la exigencia en el rendimiento por encima de cualquier otra consideración.

Puede este segundo líder, por ejemplo, motivar sólo a los empleados que se desempeñen bien y sean leales a la organización, pero que no se preocupe por determinadas personas o departamentos a los que no considera comprometidos ni imprescindibles.

La organización seguirá funcionando, a pesar de que hay cuestiones que no se tengan en cuenta, porque interesa controlar el rendimiento y la eficacia más que preocuparse por la gente. El primero de los líderes, no es que no se preocupe por la eficacia, sino que está convencido que a medio plazo, ésta bajará si no se toma debida nota de las necesidades de la gente, de escuchar sus problemas hasta la formación que requieren. Por tanto, la organización tiene un liderazgo basado en una cultura de exigencia a cualquier precio, pero algunos de los jefes sí creen en una cultura de la autenticidad, por lo que los que la practiquen no sólo serán auténticos, sino que lograrán más de la gente que tienen a su cargo, porque estarán éstos con un grado de autocontrol, responsabilidad y compromiso para hacer las cosas bien que no se logra únicamente con la exigencia.

Asimismo, el líder próximo puede consolidar la confianza en las relaciones interpersonales dentro de la organización y también más allá de lo estrictamente laboral. La autenticidad es algo más que ser abierto o decir la verdad. Se requiere un conocimiento de uno mismo y de sus valores.

Esto implica que el líder efectivo (no el mediocre porque no podrá ser auténtico jamás) es el que será fiel a sí mismo; estará siempre abierto a los demás; se preocupará no solamente de hacer siempre lo correcto, sino de que se le considere una persona honesta.

Una cosa es definir qué es la autenticidad, pero otra muy distinta es saber la forma en que aquella se asume en las personas. Esta reflexión también es un buen ejercicio intelectual al pensar en quiénes son los directivos de la organización (o en caso de ser sólo un máximo responsable) que consideramos auténticos, porque creemos que si alguien es realmente abierto y honesto, tiene todas las papeletas para ser auténtico. No necesariamente. Porque deberíamos preocuparnos sobre cuáles son aquellos comportamientos que demuestran que una persona es auténtica.

¿Cuáles creemos que son realmente los comportamientos auténticos? ¿Cómo reflejan su personalidad auténtica?

Cuando los líderes modelan y ajustan su autenticidad (se esfuerzan en ser auténticos), o la manera en cómo se conducen en el trabajo (en la vida en general), hace que se den cuenta de que surge una cultura que produce resultados de alta calidad de parte de la gente porque los diferentes cuadros tienen simultáneamente confianza y motivación. Si el personal puede confiar que lo que están viendo de la conducta de sus líderes es la verdadera personalidad (están convencidos que es así) son más propensos a mostrar un comportamiento auténtico similar. Será cierto aquello que reza la canción “si tu sonríes el mundo sonreirá contigo”, porque los comportamientos amables, la empatía, el sentimiento que reciben los demás de que el líder no miente, que tiene sensibilidad, que lucha por el beneficio del equipo, como señala la canción, hace que todo el mundo contagie los valores de querer ser auténticos.

Como seres humanos nos sentimos atraídos por la autenticidad

En la teoría del comportamiento de las personas en grupos y equipos de trabajo, el ser auténticos se convierte en fundamental en la construcción de una cultura de compromiso hacia el empleado.

Otro elemento a considerar en la evolución social y de las relaciones interpersonales en las organizaciones, es que las personas han encontrado la manera de enmascarar los verdaderos sentimientos para que encajen con las normas sociales. Estar pendientes del otro, de lo que piensan de uno, de cómo le caemos a los demás, etc.

En el trabajo, los empleados pueden ocultar sus sentimientos verdaderos tratando de que encajen con los objetivos, estrategias y recompensas que saben obtendrán de sus jefes y la dirección. Pero les aseguramos que ante directivos no muy abiertos hacia una política de autenticidad (menos aún ser líderes auténticos), el esfuerzo de adaptación, a veces a niveles en que cuesta sostener tanta hipocresía, provoca un desgaste que antes o después deparará en que afloren (especialmente en una crisis) los reales sentimientos y la forma de conducirse de las personas.

El líder auténtico con su forma de ejercer el liderazgo evita mucho sufrimiento, porque nadie se verá obligado a ajustar tanto sus comportamientos. Los expresará libremente, es más: el buen líder le pedirá que efectivamente así lo haga. Lamentablemente este tipo de líderes auténticos son una minoría y cuando se empieza a vislumbrar en una organización una preocupación en este sentido (hacia la mejora en las conductas de jefes y personal hacia la verdad y autenticidad) pareciera que es una situación anómala, cuando debería ser lo habitual.

Esa conducta abierta, simple y sin restricciones, a menudo se suprime mientras nos inclinamos (sentimiento personal de derrota) a las demandas aparentes que surgen para mantener una cierta estabilidad (conformidad) en el clima laboral impuesto por la dirección. En estos casos, más de miedo que de tolerancia.

Con el tiempo, como hemos interactuado con personas, instituciones y el mundo a nuestro alrededor, hemos aprendido a conformarnos, de manera que nos ajustamos a lo que se supone nos piden.

Sin embargo, con cierta frecuencia nos encontramos con que adaptarnos a través de la conformidad, nos obliga en realidad a prescindir de nuestros mejores activos y talentos. Ser auténtico es honrar lo que somos en nuestra real esencia y compartir estas mejores talentos con los demás.

En el lugar de trabajo, el fracaso se debe permitir porque es la única manera de que la autenticidad pueda aflorar. Se cometerán errores, pero si los empleados se sientan libres de reconocer errores, son más propensos a tomar riesgos, a probar algo nuevo, para encontrar formas más productivas de utilizar sus talentos y trabajar con sus fortalezas.

Si los individuos en el lugar de trabajo están abrazando constantemente su verdadera conducta auténtica, su reacción ante el mundo que les rodea será más coherente en lugar de tratar de averiguar cómo piensan y cómo deben actuar frente a los demás sobre la base de la conformidad.

En la vida todos asumimos diferentes roles y, en consecuencia, nos comportamos de maneras diferentes para acomodarlos mejor. Pero es la honestidad y la coherencia que mostramos y la forma en que ejemplificamos nuestra base interna lo que determina nuestra autenticidad.

2º) ¿Marcha su PYME en la buena dirección?

Una de las grandes preocupaciones que comparten en el presente tanto líderes como expertos en organizaciones, es si la organización está marchando en la buena dirección. No es una frase hecha, sino que refleja una gran cantidad de elementos que pueden atentar contra el ritmo de crecimiento de la empresa en el futuro.

Lo paradójico, es que si bien son a tener muy en cuenta aquellos factores exógenos (el entorno que no se puede controlar), no es menos importante considerar aquellos elementos internos que a veces, sin darle la importancia que merecen, disminuyen el nivel de competitividad de la empresa.

Es del todo relevante lo que una experta en organizaciones como Tara Landes hace sobre esos factores internos. Landes que ha fundado en 2008 en Vancouver, British Columbia, Canadá, Bellrock (MRSI Benchmarking) y previamente (2000) se había unido a una consultora con sede en Toronto, cuenta con varios años de experiencia en ventas de servicios profesionales de consultoría en el ámbito de las NT’S y también en el sector público. Lo destacable en su trayectoria es cuando en su papel como directora de servicios de la consultora, pasó la mayor parte de su tiempo dedicada a la implementación de cambios valiosos (añadían valor) y duraderos para sus clientes. Participó también en la investigación y mejora en la difusión de las mejores prácticas realizadas por todo el equipo. Éste estaba a cargo de la puesta en marcha de las acciones, al mismo tiempo que garantizaba los resultados para cada cliente involucrado en dicho cambio.

Además, Tara es una muy codiciada oradora en una amplia gama de temas del mundo de los negocios, habiéndose licenciado con honores en ciencias políticas y obteniendo también un MBA de la Ivey School of Business, ambas titulaciones en la Universidad de Western Ontario.

De manera natural y simple, nos sorprende con este pensamiento:”en

mi trabajo como consultora para diversas empresas, he sido testigo de lo que espero no sea una tendencia cada vez mayor, sino más bien un área descuidada de la práctica empresarial. Me refiero a la poca frecuencia con la que los presidentes de las pequeñas empresas se comunican formalmente con su personal”. No podemos dejar de coincidir con ella ya que existe un confusionismo en la clase empresarial, especialmente PYME, que cree que con intercambiar algo de información o dar órdenes sobre determinadas tareas que deben realizar sus equipos, ya es suficiente. Y la verdad es que no sólo no es así, sino que es altamente peligroso creer que el director, jefe, propietario o líder por mantener un buen diálogo cree saber lo que su gente piensa acerca de él y de lo que pasa por su cabeza, en relación a las acciones que la empresa está realizando y sus planes de futuro.

Desde la perspectiva de Tara (también es la nuestra), esta falta de realismo tiene sentido, al afirmar dichos responsables de PYMES frases tales como “ellos (su gente) ya saben lo que hacemos y por qué lo hacemos," o la que Tara considera su favorita “tengo una política de puertas abiertas y hablo con ellos todos los días".

¿Por qué no es suficiente?

Porque Tara Landes es de las expertas que sostiene que un líder de negocios exitoso siempre proporciona un cierto grado de visión a sus empleados, aunque “uno que ejerza un liderazgo excepcional sabe que, proporcionar una vista a vuelo de pájaro del bosque asegura que todo el mundo va en la dirección correcta”.

La comunicación interna del líder con su gente es importante, pero es vital la importancia que adquiere transmitir esa visión al equipo. Que se sepa con claridad hacia dónde vamos y por qué.

Tara cree que lo ideal es que con frecuencia trimestral, la dirección de la empresa permita a que el líder de uno o varios equipos centre su mensaje focalizando los temas con absoluta libertad y sin filtros. Alguna vez explicamos, que en Colgate Palmolive, líder mundial en productos bucales, se incrementó en un 25% la productividad de sus departamentos, cuando se les liberó de una serie de controles innecesarios que limitaban la creatividad e innovación de sus cuadros. Lo mejor para liberar el talento es liberar las barreras que le ponen cortapisas. Pero si sumamos la visión de Tara a esta cuestión, es evidente que se permutaron controles por una buena comunicación, que es la forma indicada de estar sobre los problemas pero sin producir agobios en el personal.

Tara Landes afirma que “la comunicación formal y regular que emite la empresa mejora la moral y ayuda a la retención de personal al tiempo que contribuye a la mejora general en el rendimiento porque todo el mundo está trabajando hacia un objetivo común”. Esto tiene otra cara de la moneda, a partir del ejemplo de Colgate. Porque Ud. puede ser un líder que haya contribuido a mejorar el rendimiento ya que su política se ha basado en un nivel de supervisión adecuada y una comunicación oportuna, precisa y transparente. Hasta aquí todo bien, aunque falta algo esencial: informar es una cosa, transmitir a la gente la percepción que el líder tiene del entorno y los cambios que deben hacerse para llegar a la meta prefijada, es otra muy distinta.

He aquí la diferencia entre la información que da la dirección y la comprensión que la gente haga de ella, con aquella que el líder transmite a sus equipos cuidando de que todos y cada uno de los miembros comprendan qué es lo que hay que hacer, cuándo, por qué y con qué medios. Con estas preguntas se forma un criterio claro en el personal de si se va en la dirección correcta, porque están viendo por los ojos de su líder. En realidad, los líderes efectivos hacen ver a la gente por sus ojos, no porque les obliguen, sino porque les explican, forman y demuestran poseer una firme convicción de las medidas que se están tomando.

Tara Landes dice que algunos líderes del sector PYMES, les atrae la idea de ponerse de pie delante de toda su compañía (para anunciar un tema o discutir un problema), aunque a algunos les provoca una especial emoción dar a su gente su visión de futuro, en vez de dar discursos. Esto también marca la diferencia con el líder efectivo.

Tara Landes da unas recomendaciones que comentamos y debatimos. Aclaramos que ella se refiere siempre a períodos trimestrales en sus análisis, lo cual también entendemos como un lapso suficientemente importante, al mismo tiempo que permite una mayor frecuencia, en esa comunicación referida.

a) Proporcionar una visión general del pasado trimestre.

- Reconocer las decepciones o pequeñas caídas (por ejemplo, bajada de ingresos), pero lo importante es centrarse en los logros de la empresa.

- Destacar los puntos fuertes de la empresa, en particular en aquellos en que se demuestra la excelencia como equipo.

- Poner el énfasis en el esfuerzo realizado para ir en la dirección correcta y no obsesionarse con los resultados.

Nos resulta de interés didáctico lo que expresa como parte de su experiencia: “el cuarto trimestre fue duro. Perdimos un par de grandes clientes y también dos buenas oportunidades se nos fueron de las manos. También ganamos algunos contratos que ayudaron a mantenernos en línea con nuestras proyecciones financieras. Reto a cualquier persona de la industria (se refiere a su sector) para vencer a nuestro equipo de servicio al cliente. Las horas dedicadas a mejorar la experiencia global del cliente han sido algunos de los mejores recursos asignados durante el pasado año”.

No cabe duda que Tara Landes aplica una filosofía directa en el mensaje: mencionar lo negativo en primer lugar, pero inmediatamente después, da paso a la previsión que tiene (el líder así debe actuar) para encaminar el resto de ese ejercicio, sea en la recuperación de clientes, en los mejores servicios que ofrecerá la compañía, etc.

b) Articular un mensaje claro.

¿Cuál es el objetivo importante que se desea conseguir? Tener un estándar de medida para que todos los departamentos puedan comparar y medir sus resultados.

Tara Landes vuelve a utilizar el trimestre como medida, afirmando que “el primer trimestre abarcará nuevos negocios. Si hay un mensaje que quiero que se lleven hoy es que los nuevos clientes son nuestra prioridad número uno. A partir de la búsqueda de ellos, para asegurar que tengan experiencias estelares con nosotros cuando deciden darnos una oportunidad, la prioridad de todos debe ser el de encontrar y mantener nuevos clientes”. Esto indica la firmeza y el carácter del líder, que ya está motivando las acciones del trimestre que sigue, que corresponderá al primero del siguiente ejercicio al recién finalizado.

c) Ofrecer un plan.

La temática que se establezca para el próximo trimestre es crítica. Lo que sí es seguro, es que la capacidad del líder de mostrar cuáles son las acciones a realizar en el nuevo período, dar su visión de cómo van a ir las cosas y la manera en que se cubrirán las metas, es la forma de dar confianza a la gente, porque se están detallando algunas de las actividades que Ud. cree que van a hacer que el objetivo sea una realidad. Importante: siempre tienen que tener la visión del líder en sus cabezas.

Estaremos encaminados hacia nuestros objetivos ejercitándonos y debatiendo acerca de cuáles deben ser nuestras acciones e iniciativas. Si es necesario hay que pedir ayuda externa (consultoría) para identificar nuestras fortalezas y debilidades de manera de focalizar en los esfuerzos correctos y construir sobre la base de lo ya construido el pasado ejercicio.

d) Aprecio y reconocimiento

Cada equipo tiene miembros realmente destacados y es importante reconocerlos públicamente. Tara Landes advierte de que “no es conveniente desde la dirección señalar a alguien por motivos de un feed-back negativo. Se pueden resaltar públicamente los éxitos de las personas individuales, sin embargo, nunca sus fracasos”.

La conclusión positiva y realista Mantener una actitud positiva sobre el futuro. Explicar cómo el enfoque del trimestre se vinculará de manera directa a un mayor éxito de la empresa y su gente. Evitar promesas exageradas de éxito, pero motivar a todos los miembros de los diferentes equipos a centrarse en lo que está dentro de su ámbito de control.

Tara Landes insiste en meter a fuego lo de “el trimestre será interesante, desafiante y divertido. Todos estaremos enfocados en encontrar y retener nuevos clientes y aprender de los especialistas cómo podemos hacerlo. Estoy asignando los recursos necesarios para el desarrollo profesional de manera que todo el mundo puede aprender y estoy emocionada por la parte de esfuerzo que le toca al resto. No va a ser fácil, pero va a ser un gran trimestre. Estoy realmente esperando con interés los próximos días”. Si esto no es motivación en estado puro, que venga algún experto y lo diga. La gente entiende mejor cuando sus líderes, muestran sus debilidades y fortalezas, pero se ganan el respeto definitivo cuando ellos se agrandan y transmiten este ejercicio de hacerse más fuertes y poderosos a todo el equipo.

Desarrollando una buena dirección de la organización basada en la especialización y la motivación de la gente, no es tarea sencilla pero puede significar un paso importante para la obtención de buenos resultados. Porque ante la falta de información, la gente va a suponer lo peor. Y lo más importante: es poco probable que la dirección pueda ocultar algo que no se sepa ya.

El liderazgo es una práctica y cuánto más a menudo se ejercite este tipo de liderazgo participativo más cómodo se sentirá el líder. Como dice Tara Landes, “un buen consejo es que tome la decisión de probar esto durante un año y verá que se ofrece un mejor enfoque y la moral de su equipo será más fuerte para enfrentarse a cualquier desafío”.

3º) Mitos y verdades de los buenos líderes

Mucha gente (profesionales, expertos en la materia, empresarios, etc.) que cree entender qué es el liderazgo, han caído en consideraciones que son más mitos que verdades, lo que hace que una vez más (y van varias ya en los últimos años) se produzca una cierta confusión en el auténtico alcance del liderazgo y los líderes. Coincidimos con Lolly Daskal, en que es bueno que entendamos cuáles son estas cuestiones discutibles para poder comprender y proteger la verdad.

Lolly Daskal es la presidenta y CEO de Lead From Within, una consultora global especializada en liderazgo y desarrollo de emprendedores. Sus programas ayudan a sus clientes para obtener los mejores logros, ayudar a acelerar y cumplir con las metas profesionales y objetivos de negocio que se hayan impuesto. La Asociación Trust Across America ha identificado a Daskal como una de las Top 100 pensadoras de liderazgo en lo que respecta a la confianza y comportamiento de los negocios.

Daskal afirma que llegar a estas consideraciones del liderazgo convirtiéndolas en mitos, puede deberse a diversas causas, como por ejemplo: la ortodoxia de las escuelas de negocio; no menos importante es la atención que le prestan los medios; o tal vez es sólo un capricho de la imaginación popular. En suma, hay demasiados mitos sobre lo que la gente cree en materia de líderes y liderazgo.

Lo cierto que el buen liderazgo es un privilegio, quizás como si fuera un llamado. Es algo que tiene que ser ganado y aprendido con el tiempo.

Réplica a los 4 mitos de Daskal

3.1) El mito del liderazgo emprendedor

Es fácil asumir que todos los empresarios son líderes, pero sólo porque alguien tenga una buena idea y además el sentido de oportunidad para implementarla (capacidad de organización para hacerla operativa), ello no necesariamente implica que sea un líder.

Incluso si Ud. es un empresario exitoso no le será fácil obtener el “título” de líder de parte de su gente y del mercado. Veamos ¿por qué dice Daskal que este es un factor muy importante en el fracaso de tantas empresas de nueva creación? Acierta al decir que para ser considerado líder puede que tenga que trabajar en sus habilidades de comunicación o ampliar su enfoque para incluir la motivación de las personas en su equipo y ayudarles a desarrollar sus propias habilidades.

3.2) El mito de la gestión como liderazgo

Otro mito generalizado es que el liderazgo se equipara con la dirección. En realidad son dos actividades muy diferentes aunque estén interrelacionadas. Daskal dice (estamos de acuerdo) que si Ud. es un gerente o un director de departamento, está centrado en el mantenimiento de sistemas, procesos y mejores prácticas. Pero si Ud. es un líder, encontrará que la mayor parte de su tiempo la dedica a trabajar para influir en las personas. Los dos son papeles importantes, pero la verdad no son la misma cosa.

3.3) El mito del pionero como liderazgo

Sólo porque Ud. está de pie delante de la multitud, no necesariamente significa que sea un líder. De hecho, puede ser una mala señal.

Los mejores líderes toman su lugar al lado de su pueblo, ayudando a impulsar hacia adelante una misión y visión compartida. Incluso pueden estar detrás de ellos, viendo a sus espaldas (liderazgo desde atrás). No puede decirse que haya ego en la combinación de ambas actitudes. Sencillamente vocación de servicio.

3.4) El mito de la posición de liderazgo

Posiblemente el mayor de los mitos sobre el liderazgo es la idea de que reside en ciertas posiciones: el que está arriba (la pirámide u otra forma organizativa en la que se tenga poder) automáticamente es un líder, porque en la base no hay espacio para el liderazgo.

En realidad el liderazgo no tiene absolutamente nada que ver con la posición y se pueden encontrar en los hechos casos de buen liderazgo en todos los niveles de una organización.

Algunas conclusiones sobre por qué hay que hacer caso omiso de los mitos en materia de liderazgo:

- El verdadero liderazgo es acerca de la influencia, nada más y nada menos.

- El verdadero liderazgo no puede ser otorgado, designado o asignado.

- El verdadero liderazgo no puede ser obligatorio.

- El éxito no es personal del líder, sino de los que lo siguen.

Existen numerosos trabajos sobre los mitos tanto del liderazgo como de quienes supuestamente lo ejercen, es decir, los líderes. Muchos de ellos incluyen axiomas detallados y explicaciones y propuestas lógicas acerca de las definiciones de ambos conceptos indisolublemente conectados: liderazgo como objeto y líderes como sujeto.

En el caso que tratamos hay una simplificación o abstracción de los conceptos que erróneamente nos llegan sobre el liderazgo y sus ejecutores. De hecho Daskall asume que en sus cuatro puntos clave el liderazgo es algo más de lo que parece a simple vista, tal y como la mayoría de los expertos en estos temas sugieren en sus artículos de opinión y análisis, que jamás son respuestas fáciles.

De todas las interesantes referencias doctrinarias, nos ha interesado una idea lanzada por la coach uruguaya Laura Tomattis, quien plantea el multinivel en el liderazgo. Esta idea sintoniza verdaderamente con una visión del liderazgo tipo 3.0, es decir, más allá de la propia definición del sujeto y del objeto, donde algo a la vez tan simple como complejo como es el liderazgo, debe plantearse hoy en día a través de una visión de conjunto, no sólo jerárquica (vertical), sino como un paraguas (horizontal).

Hemos manifestado siempre nuestro interés en resaltar la importancia del equipo en el desarrollo e implementación de ideas y marcos de trabajo, planificación, consecución de objetivos (éxito o fracaso asimilado). Para ello hemos intentado humanizar al objeto (liderazgo), ya que el objeto es fácil humanizarlo (al fin y al cabo es una persona).

Lo explica muy bien John Sadowsky de la Newcastle Bussiness School, que plantea la mitología que gira en torno al líder y el liderazgo en función de parámetros psicológicos. Sadowsky nos habla del coraje, elemento de nuestra personalidad que a todos nos falta con demasiada frecuencia.

Coraje no es carácter, sino motivos y reacción ante una situación que vemos con claridad y convicción. Dicha confusión afectó a los líderes del pasado, mal llamados así, que no eran otra cosa que empleados en puestos de jerarquía y dirección, sin más visión que los objetivos a corto plazo.

Los grandes expertos en liderazgo coinciden en que el liderazgo de hoy es menos personalizable, pues si bien siempre resulta interesante tener a alguien a quien seguir, en el sentido de coordinador, organizador, director, lo cierto es que su trabajo está muy influenciado en el del grupo o equipo.

Y, al igual que “desvelan” muchos expertos, el liderazgo y sus líderes son el resultado del trabajo, no aparecen generados espontáneamente. La mitificación de las personas proviene, en muchísimos casos, de las cualidades de gentes que han tenido visión y acción para desempeñar el papel que les correspondía en un momento histórico determinado. Nadie sabe si en algún momento tendrá que tomar decisiones importantes, pero pensar en que sus capacidades son limitadas o ilimitadas en tal sentido es un error conceptual peligroso.

Así que, si liderar es una derivada de trabajar, liderazgo sería el corpus organizativo en el que se desenvuelve el líder.

No lo olviden: trabajar, experimentar, colaborar, aprender y seguir trabajando, a pesar de los fracasos. Esa es la receta para eludir los “mitos del liderazgo”.

4º) Liderazgo y resiliencia

¿Se puede asumir el fracaso de manera constructiva? Hay dos maneras diferentes de asumirlo:

a) Como un catalizador para el aprendizaje y saber cómo hacerlo mejor la siguiente vez.

b) Como una derrota en toda regla de la cual uno jamás se recupera y tampoco vuelve a ser la misma persona.

Puede ocurrir que uno piense que ha tenido una mala experiencia en los negocios o la profesión, pero este pensamiento que es el que en casi todas las circunstancias en las cuales planea el fracaso gobierna nuestra mente, nos hace que estemos obsesionados con cuáles hubiesen sido las acciones que deberíamos haber realizado para que las cosas salieran bien. Lo importante de cómo actuamos es saber internalizar ese fracaso, asumirlo como algo natural, aceptarlo y extraer una lección o las que sean para saber cómo actuar la próxima vez.

Cuando uno se cae del caballo, siempre se aconseja subirse inmediatamente otra vez y volver a cabalgar. Pero esto funciona con algunas personas, porque lo más probable, es que la mayoría a los que el caballo ha tirado al suelo, no tengan ganas de subir no sólo en ese momento, sino no volver a hacerlo jamás. Pero en caso de que sea posible y seguro hacerlo (lo del caballo o cualquier otra acción que nos ha salido mal), no hay que amilanarse e intentarlo de nuevo. No hay que olvidarse que el fracaso siempre tiene un responsable y el éxito varios padres. Porque nuestra naturaleza humana así nos ha hecho, poco generosos con la adversidad y los malos resultados, aunque exultantes y generados de grandes adeptos con los objetivos y metas cumplidos.

No es una manera inteligente de proceder esconder los errores bajo la alfombra pero además, no se debe coartar la libertad uno mismo de buscar nuevas alternativas haciendo el esfuerzo de recordar todas aquellas cosas positivas que en un pasado reciente hemos realizado y salieron bien. Una especie de impulsor de positivismo que nos quite de la cabeza esa negatividad que aflora después de un fracaso.

¿Por qué es el fracaso un impulsor psicológico tan fuerte?

Algunas de las mejores lecciones que aprendemos a lo largo de nuestra vida, es justamente en los momentos en los que nos hemos enfrentado al oprobio del fracaso. Nos infunde un miedo especial para volver a actuar. Nos paraliza en los momentos en los que se deben tomar decisiones. Al mismo tiempo, es el impulsor de que algunas personas (especialmente los que demuestran sus condiciones de líderes) señalen el camino por dónde hay que ir. Es en esos momentos adversos en que la psicología individual sufre un profundo cambio. Porque cuando se tiene una probada carrera de excelencia y buenos resultados (en la vida profesional y personal), éstos adquieren un peso que acciona como un resorte (de rebote) para que a pesar del hundimiento y sensación de derrota siempre aflore esa luz al final del túnel que nos hace empujar de nuevo y estar en marcha como siempre lo hemos estado.

La cara del fracaso evidentemente no puede parecernos para nada algo positivo. Le tememos.

Es interesante los trabajos que viene realizando el Center for Positive Organizations (Centro para Organizaciones Positivas) cuyo evento impulsor de su crecimiento inicial ha sido el ataque terrorista del 11 de septiembre de 2001. Un número importante personas y expertos a partir del impacto de ese día, comenzaron a pensar en cómo la investigación realizada sobre las organizaciones positivas y también en el ámbito de la psicología positiva, podrían informar sobre cómo habían sido las reacciones al 11-S. El resultado fue una serie de ensayos llamados “Líder en tiempos de crisis” que desde entonces se han convertido en un profundo conjunto de lecturas sobre reacciones positivas a la crisis y de la adversidad.

No cabe duda que la manera como han reaccionado diferentes personalidades ante circunstancias similares o muy distintas, es un modo acelerado de aprendizaje al revisar cómo, por qué y cuándo se han dado las causas que consideramos responsables de esos actos fallidos.

De hecho, como los fallos y otros acontecimientos difíciles de afrontar no surgen a menudo en la imagen mental que las personas tienen sobre una organización positiva, de ahí que cuesta adaptar la focalización hacia las cosas negativas para delimitar los daños. De procederse desde el inicio de una crisis focalizando adecuadamente cuál es la causa del problema, tratando de utilizar la experiencia adquirida en fallos y/o contratiempos anteriores, no se perdería tiempo creyendo que por ser un ámbito laboral positivo la adversidad no encaja realmente con esa visión casi idílica.

Experimentamos fracasos y reveses con bastante regularidad en el trabajo, y la cuestión de cómo hacer que estos acontecimientos negativos, se conviertan en una oportunidad para aumentar la resistencia es muy importante. El medio ambiente que se crea en el trabajo puede tener una enorme influencia sobre nuestra capacidad de rebote y responder elásticamente a un fracaso.

Por ejemplo, investigaciones recientes como “Relationshipquality and virtuousness: emotionalcarryingcapacity as a source of individual and teamresilience” (Relación de calidad y virtud: desarrollando capacidad emocional como una fuente de la resiliencia individual y de equipo) por los investigadores John Paul Stephens, Emily D. Heaphy, Abraham Carmelli, Gretchen M. Spreitzer y Jane E. Dutton, consideran que nuestras relaciones con otras personas en el lugar de trabajo y en particular nuestra capacidad para expresar de forma eficaz las emociones con otras personas, se apoya en la que tanto personas como equipos pongan a prueba que son capaces de entrar en una fase de recuperación.

La resiliencia es la capacidad de personas para sobreponerse a períodos de dolor emocional y situaciones adversas. Especialmente importante son los estudios sobre la resiliencia en niños que han sido víctimas de malos tratos, abusos y los que han tenido la desgracia de crecer en zonas de guerra y conflicto, por lo que su recuperación depende de volver a un estado emocional normal en el que si bien no desaparece la experiencia traumática, sí ha sido digerida, aceptada, resuelta y se lucha con ella y no contra ella.

Cuando un persona o equipo son capaces de hacerlo, se dice que tiene una resiliencia adecuada y puede sobreponerse a contratiempos o incluso salir fortalecido de éstos. Actualmente la resiliencia se aborda desde la psicología positiva, la cual se centra en las capacidades, valores y atributos positivos de los seres humanos y no en sus debilidades y patologías, como lo hace la psicología tradicional.

En el ámbito de las organizaciones positivas, los líderes juegan un papel determinante en la configuración del entorno de trabajo, pudiendo también cambiar la forma en que las personas responden a los fracasos o contratiempos. Porque como hemos sostenido reiteradamente, los líderes establecen el tono (la manera, el estilo, la filosofía) para que el equipo o la organización asuma y controle el fallo, ya sea o no con un enfoque flexible y como una oportunidad para el desarrollo, lo que implica crecer y aprender. La otra cara de esta moneda, es que frente al desafío se actúa con el sentimiento de que el entorno nos ha puesto delante no un problema y sí una oportunidad.

El reconocimiento del fracaso como una oportunidad de aprendizaje por un líder, envía un poderoso mensaje a través del equipo y todas las personas de la organización están deseosas que se salga de la crisis, o que se aborde de una vez el problema y que se pueda demostrar las respectivas valías del departamento y/o personas consideradas directamente responsables de esos fallos.

A los impulsores psicológicos a los que aludimos, al alentar a las personas a asumir que efectivamente tienen una mayor capacidad de adaptación, ello les permite enfocar también cómo han sido y qué papel han jugado el desarrollo de los que siempre son inevitables fracasos que ocurren en la vida (en lugar de esconderse, evitar o ignorar), lo que a su vez les ayuda a motivar a su aprendizaje y perfeccionamiento.

Para los líderes que en las organizaciones tratan de promover un próspero y positivo lugar de trabajo, es vital mentalizar el ambiente en el cual comparten muchas horas diarias todo el equipo, para asegurarse de que es un espacio adecuado para el desarrollo de las personas, además de un auténtico facilitador para las actitudes de las personas cuando tengan que responder frente a la adversidad, para que puedan hacerlo de manera flexible y cómoda. Porque los fracasos anteriores bien asumidos y una resiliencia razonable, permitirá evitar retrocesos frente a potenciales nuevos fracasos (no olvidar que el miedo paraliza) y otras adversidades que sean más o menos importantes.

Como parte de la investigación que GretchenSpreitzer nos recuerda, un componente clave de las personas de que van bien en el trabajo está relacionada con la oportunidad de aprendizaje permanente y la mejora de su entorno de trabajo.

Es una capacidad que se adquiere experimentalmente y para la cual el liderazgo resiliente resulta fundamental, como ejemplo de actitud adaptativa o de enfoque de los retos tanto individuales como colectivos.

José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).

Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN.

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