Prueba de ello es que era siempre considerada entre las “Ten most admired american companies” (Las diez empresas americanas más admiradas) que era el panel que la prestigiosa Business Week que realizaba cada año y en la cual General Electric junto a otras empresas líderes como Amercian Airlines, Coca-Cola, etc. siempre formaba parte de ese especial decálogo empresarial de la excelencia.
En la actualidad es executive chairman (presidente ejecutivo) del Jack Welch Management Institute en la Strayer University.
Con un historial profesional en el mundo de la gestión pocas veces igualable, sus éxitos se construían una y otra vez por su enorme amor por la gente, la inigualable pasión por ganar y el deseo imparable de querer cambiar el mundo a través de sus prácticas de gestión únicas que son conocidas como “The Welch Way” (El Camino Welch).
Nacido en una familia de clase trabajadora en Salem, Massachusetts, Jack asistió a la Universidad de Massachusetts, y obtuvo su doctorado en Ingeniería Química de la Universidad de Illinois. Se incorporó a GE a los 24 años, se abrió camino a través de muchas divisiones y fue nombrado su director general en 1981 con cuarenta y cinco años.
Después de retirarse de GE en 2001, Jack Welch se ha vuelto más activo en su actividad profesional. Ha escrito dos libros que han sido de los best Sellers más vendidos del mundo de los negocios: “Straight from the gut” (Directo desde el instestino) y “Winning”(El ganador).
En un corto y contundente artículo en Linkedin “10 behaviors that could kill your career” (10 comportamientos que podrían destruir su carrera) hace unas interesantes reflexiones, que en honor a su tradición de comunicador directo, de ideas claras pero profundas, nos dice que las carreras raramente siguen una trayectoria suave y lineal.
Advierte a su vez, que la persona que está llevando a cabo un desarrollo profesional que podría estar estancado o también ser considerado como vacilante, debemos de tenerlo en cuenta porque cualquiera de nosotros en cualquier momento podría caer en la misma situación, por ello dice que debemos mirarnos en el espejo. Una forma de hacer introspección y autocrítica sobre cómo estamos llevando nuestra vida laboral.
Entonces se hace la siguiente pregunta: ¿Es usted culpable de exhibir cualquiera de estos comportamientos comunes?
Es evidente que dice “culpable” porque son “trampas mortales en la carrera de una persona” que muy bien define Welch que pueden significar la diferencia entre un viaje hacia arriba y una espiral descendente en el trabajo (así de claro, sin importar la posición que ostente).
Por ello cree que si una persona puede reconocer cuando sus conductas lo pueden estar comprometiendo, debe convertir su misión en un elemento de cambio (por propia iniciativa) antes de que se vea forzado a hacerlo. Con el tiempo, es muy probable que vea un cambio en su carrera, desde su puesto actual hacia una posición de privilegio. Aunque Welch no lo aclara (lo deja implícito) sí lo aclaramos nosotros: entrarán varios factores en juego, tales como si el cambio fue oportuno o por el contrario a destiempo, lo que casi siempre el sentido de oportunidad en cualquier acción humana también marca la diferencia entre triunfo y fracaso.
A continuación los factores que Welch señala como a tener en cuenta en ese “mirarse en el espejo” y nuestros comentarios.
- Fallos en el rendimiento o valores - La sobrecarga y bajo nivel de entrega.
Zunni-Rebollada: cuando se cuestiona el rendimiento de una persona, puede deberse a una razón directa que sea su performance, pero también podrían estar incidiendo otros factores que tienen que ver con la propia organización. No es nada nuevo observar que la conducta de un equipo y de algunos miembros, pueden verse mermados en su rendimiento justamente porque no se les está dejando la autonomía que requieren, exceso de controles innecesarios, etc.
En cuanto a lo que Welch señala como “valores”, es ya un poco más complicado ya que estamos asumiendo que una persona o varios miembros de un equipo, están teniendo un conflicto de índole personal porque sus normas de actuación (principios y valores) están enfrentados (al menos en alguna cuestión) con la dirección.
Esto puede ser un problema si se carece del liderazgo necesario, pero en caso de que el líder sea de los que nosotros llamamos efectivo, hará lo posible porque esas personas revisen sus actuaciones sin que ello suponga una violación directa de sus valores, pero pidiéndoles más flexibilidad porque se parte del supuesto que también la organización responderá de la misma manera. Digamos que cuando se acercan posiciones y se aprovecha a revisar valores (personales y de la empresa) termina siendo altamente productivo para no sólo resolver ese conflicto que se había abierto, sino evitar nuevos y más problemáticos en el futuro.
En cuanto a “sobrecarga” nada que agregar, pero en cuanto a “bajo nivel de entrega” está directamente relacionado con los factores motivacionales y el compromiso en ambas direcciones, de personas y equipo con la organización.
- La resistencia al cambio - El no poder abrazar nuevas ideas.
Zunni-Rebollada: es evidente que Welch se refiere a que cuando uno se mira al espejo en busca de esas trampas que pueden acabar con nuestra carrera, la resistencia al cambio está directamente relacionada con nuestra personalidad. Con nuestra capacidad para asumirlo y gestionarlo. También como dice Welch “el no poder abrazar nuevas ideas” que significa la falta de predisposición de querer aprender cosas nuevas, aún a sabiendas de que ello va en nuestra mejora profesional en la empresa.
- Ser un identificador Problema vs un solucionador de problemas.
Zunni-Rebollada: cuando se dice que uno puede formar parte del problema o de la solución, no es una cuestión baladí. Se puede ser como Welch señala un buen “identificador” (o sea una persona con capacidad de hacer un buen diagnóstico) pero no necesariamente se tenga la capacidad para la ejecución e implementación de la solución que dicho problema requiere.
Hemos explicado en reiteradas ocasiones, que la capacidad para actuar rápido, ser un líder de acción es vital para que efectivamente exista un liderazgo que se anticipa al cambio; también decíamos oportunamente, que cuando se pierde un exceso de tiempo en la planificación, puede que las circunstancias (lo más seguro que así ocurra) se acomoden de nuevo en función de otros factores que entren en juego (mercado y sociedad tremendamente dinámicos), corriéndose el riesgo de que las decisiones que se tomen no sirvan para corregir lo que hay que solucionar. Digamos que el liderazgo aquí fallaría cada vez que una persona con responsabilidad de tomar determinadas acciones dilata las mismas por inseguridad, miedo u otras motivaciones.
- Convencer a su jefe, pero no su grupo de compañeros de equipo.
Zunni-Rebollada: es evidente que la cohesión de equipo es un hecho probado que conduce a un alto rendimiento para cualquier organización, contando obviamente con los miembros adecuados en experiencia y formación. Si un persona cree que su proximidad al jefe le facilita su desarrollo personal y profesional en la organización sin tener en cuenta lo que opinan el resto de compañeros (no considerarlos para nada), este es el camino más corto no sólo para ser expulsado de un equipo, sino para quedarse estancado en el crecimiento (trampas mortales de Welch) e incluso salir de la empresa.
- Siempre preocuparse acerca de su próxima carrera hace que no se centre como deba en el presente.
Zunni-Rebollada: saber manejar los tiempos hoy día es vital para poder asegurar una carrera con crecimiento estable. Estamos de acuerdo con Welch en cuanto al alcance de lo que dice, que es no mirar con el debido sigilo el presente que rodea a la persona que tiene que tomar decisiones complicadas y de gran responsabilidad, porque se preocupa más por su futuro, por quedar bien con algunas personas de la dirección, por practicar cierta demagogia, etc.
Entendemos que el que ya decolla como un líder en potencia, sabe manejar presente y futuro de manera casi natural. Toda su preocupación en hacer las cosas bien, en formarse y capacitarse cada vez más en la toma de decisiones, asumiendo riesgos al mismo tiempo que minimizando los que pudieran afectar no tanto el corto como el medio y largo plazo, etc., son todos factores que ponderados hacen que una persona mirando con gran celo profesional el presente está condicionando de manera exitosa su futuro porque se están encadenando un éxito tras otro.
- La dirección de la oficina- es totalmente transparente para todos menos para Ud.
Zunni-Rebollada: hay que tener cuidado en no caer en tópicos y prejuicios que nos hagan creer que la operatoria organizacional, al menos en lo que a una persona concierne en su trabajo o dentro de su equipo, no es clara ni transparente, cuando por el contrario lo es para el resto. Puede ser un boomerang que caiga en la cabeza de la persona porque finalmente se le señale como poco riguroso o como una “usina del rumor”, cuestión ésta última tremendamente castigada que termina con estancamientos en el puesto de trabajo o renuncias precipitadas.
- Auto-importancia - que exhibe una actitud rígida sin sentido del humor.
Zunni-Rebollada: el orgullo es algo inherente a la naturaleza humana. La cuestión es que cuando los valores que una persona cree tener (aunque sean ciertos) los ponen por encima del resto porque experimenta un cierto sentido de superioridad, lo hace en cierto modo menos flexible porque únicamente aprueba (o de manera mayoritaria) sus ideas y valoraciones sobre cualquier cuestión que se aborda, por lo que no sólo le harán más antipático a la hora de las relaciones interpersonales, sino lo que es peor: una persona sobre la que se va perdiendo la confianza.
- Al carecer de la valentía y convicción para hacer retroceder el sistema.
Zunni-Rebollada: en el liderazgo no hay lugar para los cobardes. Esto es una frase (tópico) que circula hace años y que no por ello deja de ser cierta. La valentía no necesariamente debe estar referida a cuestiones de índole épica, como por ejemplo el salvataje de una organización en una situación realmente complicada. Puede ser mucho más simple que eso: decir la verdad sobre un problema que tiene un departamento de la empresa y las medidas que hay que tomar para corregirlo.
Pensamos que Welch al utilizar la palabra “convicción” equivale a cuando nosotros hemos referido siempre en el liderazgo efectivo a “determinación”. Porque el buen líder que cuenta con firmeza en el carácter por definición, siempre tiene la determinación para imprimir un cambio, para hacer “retroceder el sistema” o si se quiere, romper el status quo.
- Olvidarse de desarrollar su propio plan de desarrollo para cuando sea promovido.
Zunni-Rebollada: cuando se ha esperado con ansias el momento en el cual cambian las condiciones laborales de una persona porque asume un puesto de responsabilidad, personal a cargo, etc., sería también un “trampa mortal” no pensar de manera ordenada que las circunstancias le han cambiado, por lo que tendrá que evaluar muy bien cuál será entonces el desarrollo que debe preocuparse a partir de ahora para su persona y carrera profesional. Seguramente que lo que pensaba antes de llegar a ese puesto ya habrá cambiando o está a punto de hacerlo. Las cosas ahora las mira – como es lógico- desde otro ángulo.
- La complacencia - que ha dejado de crecer.
Zunni-Rebollada: no ha lugar al conformismo, la complacencia, la resistencia al cambio, las rigideces, el aislamiento personal por falta de empatía, la autosuficiencia embebida de soberbia y un largo etcétera.
Creemos que Welch “hace diana” con estas recomendaciones, que nosotros hemos ampliado, porque también estamos convencidos como él, que la mejor manera de transmitir experiencias es justamente haciendo un ejercicio de por qué las cosas pueden salir mal y entonces cómo hay que hacer para “cambiar el paso”.
José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).
Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN.
Si (
No(
