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¿Liderar equipos de trabajo más inteligentes que uno?

martes 16 de diciembre de 2014, 09:47h

Cuando nos referimos al término liderazgo, existen diversas definiciones, pero en esencia podemos decir que “es la acción de liderar un grupo de gente o una organización”.

Se le atribuyen sinónimos como dirección, control, Management, supervisión, gobierno, etc., pero cuando tenemos que definir quién es el que ejerce la acción de liderazgo, ya entonces no entran en juego tantas palabras equivalentes. Porque la acción de liderar está por encima de acciones como supervisar, ejercer el control, gestionar, etc.

Por ello, al focalizar hoy en aquellas circunstancias especiales en las que un líder tiene que gestionar personas muy preparadas pero especialmente brillantes, tenemos que tener en cuenta algunas cuestiones que se salen del “formato” de liderazgo común al que estamos acostumbrados. No es lo mismo liderar una organización con “gente normal” que un equipo científico conformado por “varios genios” que incluso más de uno, pudieran ser tildados de antisociales. No es necesario que los busquemos en una organización de investigación farmacológica, sino simplemente en muchas de las más destacadas start-ups de los últimos años en los que ha habido auténticos cerebros entre sus filas.

¿Liderar equipos de trabajo más inteligentes que uno?

Cuando se gestionan personas más inteligentes que uno o incluso grupos de trabajo o algunos miembros de éstos, que se consideren más inteligentes que el líder, para el caso es lo mismo, hay que tomarse muy en serio el tipo de liderazgo a ejercer.

Ya sea que esté al frente de una importante start-up o una organización de la lista Fortune 500, es su responsabilidad como líder saber interpretar cuáles son las auténticas capacidades intelectuales de la gente, además de sus ambiciones. La herramienta clave es su percepción sobre cómo los ve Ud. como líder, para poder establecer un orden de tareas y responsabilidades en el día a día, bajando a tierra y no dejándose llevar por las grandes ideas y visiones de esas mentes privilegiadas que pueden fallar en el “espacio corto”. Éstas hay que regularlas y priorizarlas. El buen líder tiene que dar libertad al científico y a la gente brillante, pero su responsabilidad es no dilapidar ni esfuerzos ni energías (en definitiva recursos). Que se pueda ver el progreso de estos profesionales que impactan por su inteligencia y visión de las cosas, pero hay que regularles para que no descarrilen, en el mejor sentido de la palabra.

Transportémonos hoy a un escenario en el que justamente lo normal de cada día, es que muchas mentes brillantes estén trabajando al unísono en proyectos diferentes aunque coordinados. El papel del líder se convierte en una pieza más importante que el liderazgo que habitualmente un líder debe ejercer en una organización que no reúna un plantel humano de estas características.

Nos ha interesado hoy reflejar algunas de las reglas que aplica Chris Czura, vicepresidente de asuntos científicos del Feinstein Institute for Medical Research, que es considerado la joya de la corona del North Shore-LIJ (Long Island Jewish) Health System, uno de los más importantes de Estados Unidos que gestiona 18 hospitales, con más de 50.000 empleados y 7 millones de pacientes en su área de servicio.

Resulta de interés conocer cuál es la visión que Czura tiene para poder estar al frente de personas brillantes y hacerlas funcionar de manera eficaz. Su dilatada experiencia la ha convertido, quizás sin proponérselo, en aplicar una serie de reglas para poder gestionar gente más inteligente que él.

1º) Haga que ellos aprenden la misma lengua.

Czura dice "El denominador común que existe en mi organización, es que todos tenemos una pasión por la ciencia. Todo el mundo está aquí para un propósito común y la mayoría de personas que forman parte del equipo de liderazgo tienen un buen background en este campo."

Czura es capaz de utilizar esa formación de base común de liderazgo, para establecer un lenguaje que todo el mundo pueda utilizar internamente y entenderse. Esto crea entendimiento de equipo, lo que reduce los problemas de comunicación.

Entonces, juntos se puede determinar cómo interpretar sus resultados y comunicarlos al mundo exterior. No es solamente la comunicación transparente y fluida a la que permanentemente hacemos referencia, como pieza importante para la cohesión de los equipos y la motivación de la gente. ¡No! Es mucho más que esto. Es hablar un lenguaje común que se da por hecho en organizaciones privadas y públicas en la que precisamente (por lo general) no cuentan con una dotación importante de mentes brillantes. El lenguaje común es básico para entenderse cuando estos cerebros están enfrascados en búsquedas e investigaciones que exigen confrontar ramas diferentes de la ciencia pero que necesitan comprenderse y complementarse.

2. Centrarse menos en el coeficiente intelectual y más en la inteligencia colaborativa.

Czura afirma que el ingrediente secreto en el Instituo Feinstein es la colaboración. Por este motivo, todas las entrevistas de contratación se centran en el estilo de trabajo y la filosofía (en referencia clara al colaboracionismo profesional). Czura afirma (es su visión) que en las personas se ve claramente si son o no colaborativas. Esto un buen líder lo percibe de inmediato. Pero igualmente, han tomado la decisión hace un tiempo, de que para seleccionar e incorporan talento, aunque también para retenerlo, siempre y sin excepciones se eligen personas que fundamentalmente sean colaborativas. Por tanto existe una regla no escrita pero que se aplica, por la cual no aceptan gente que no reúna estas características. Incluso rechazaron candidatos brillantes en el pasado por su incapacidad para trabajar bien con otras personas.

3. Haz que digan "nosotros" y no "yo"

Czura señala que en su organización el equipo prevalece sobre el individuo. En todo lo que hacen ellos tratan de incorporar el poder de la palabra "nosotros". Justamente hemos referido en decenas de artículos vinculados a la IE (inteligencia emocional) que más allá del uso del término “nosotros”, lo que prevalece es la actitud que una persona asuma frente a los demás, evidentemente a su equipo y en general, su forma de responder y reaccionar a los problemas.

Aplicar esta filosofía, facilita mucho a la organización, por ejemplo cuando se es anfitrión de algún evento (congreso, simposio, etc.), que reúne a médicos y científicos de disciplinas totalmente divergentes, pero en donde se puede hacer un progreso real convergente porque ya están predispuestos a dejar de lado el yo por el nosotros.

Czura destaca que muchos científicos, sobre todo en la biología molecular y las ciencias de la vida, pueden tener una naturaleza antisocial y facilitar que se desaten conflictos, por ello, está creando un entorno abierto donde se anima a las preguntas y a que los conflictos pasen a ser algo constructivo, no negativos. Esto es posible, como cuando explicamos en una ocasión de cómo transformar las actitudes negativas en energías positivas, en el que el papel del líder es esencial para desactivar la “energía estática” (ambiente cargado de tensión), eliminar y explicar por qué no hay que hacer caso de determinados tópicos o prejuicios, etc.

4. Saber cuándo salirse a tiempo y cuándo no.

Cuando se trata de mentes con ese don, es muy importante crear situaciones en las que esta gente brillante pregunte a otras personas igualmente de brillantes e inteligentes, preguntas que representen un auténtico desafío. Para que sean efectivos, se debe tratar de reconocer cuál es la visión y cómo prioriza la persona que está del otro lado de la mesa. Digamos que no hay enfrentamiento sino aproximación. Pero si bien esto el líder lo sabe, debe “meterles en la cabeza” a estas mentes brillantes que la persona que está discutiendo un tema con él, no es un enemigo sino un colaborador que está ayudando a soportar y fundamentar científicamente, por ejemplo, una nueva variante en una investigación de microbiología molecular.

Pero después que todo está dicho y hecho, por supuesto que las órdenes están en marcha también, Czura dice que su trabajo consiste en “quitar las piedras del camino”, pero además afirma que "queremos que nuestro personal se centre únicamente en sus habilidades y capacidades, porque soy el más grande defensor de permitir a la gente que haga lo que mejor saben hacer”.

Cuando los negocios y la gente de Management están muy encima (presionando) a los científicos, nunca lleva a ningún descubrimiento significativo. Lo importante es dar a la gente la libertad intelectual de averiguar soluciones por su propia voluntad. Por eso el líder debe asumir la responsabilidad sobre sí mismo para abogar que los científicos, como bien sostiene Czura, “tengan lo que necesitan y que esas justificaciones netamente de gestión operativa estén fuera de nuestro escenario. Es mejor que sólo estén ejerciendo sus responsabilidades las personas que están en una posición única para hacerlo”.

José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).

Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN.

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