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El feed-back puede mejorar o empeorar las cosas

martes 31 de marzo de 2015, 09:35h

Anese Cavanaugh es la creadora del IEP Method (Intentional Energetic Presence), que es una metodología que utiliza en todas los consejos y opiniones con los cuales influye, lidera y colabora en diversos programas y conferencias. Ayuda a los líderes empresariales a optimizar su impacto, resolviendo todo tipo de problemas en materia de liderazgo, desafíos y aquellas cuestiones en las que también puedan crecer como personas, además de sus respectivos equipos y organizaciones.

Cavanaugh formula una pregunta muy simple, pero que no siempre está en la mente de todos: ¿está su feed-back obstaculizando el crecimiento y desarrollo de su organización, o por el contrario, está ayudando decididamente a que exista un proceso de innovación?

El feed-back puede mejorar o empeorar las cosas

La calidad del feed-back que haga el líder, tiene el poder de hacer o deshacer resultados en la organización, fortalecer o disolver las buenas relaciones interpersonales, por lo que puede construir o romper la confianza y provocar la creatividad o la ansiedad y el desasosiego.

Es por ello que Cavanaugh se formula una segunda pregunta: ¿cuál es la calidad de sus comentarios?

Le recoordamos a nuestros lectores, que si bien los procesos naturales de feed-back son uno de los mecanismos más importantes en la teoría de las organizaciones, desde el punto de vista del liderazgo, puede ser también visto desde dos ángulos diferentes: como una de las habilidades más importantes que fomenta el líder para que la gente puede trabajar como un auténtico equipo de primera; convertirse en un factor de intimidación, porque genere a veces esta sensación en los miembros de los equipos.

Puede que algunos de los miembros –el problema sobreviene cuando sea todo el personal de la organización- tienden a evitarlo, porque a veces, por más edulcorado que se de el feed-back de parte de los mandos intermedios, deja en el receptor de los mensajes (críticas aunque positivas pero que afectan los procedimientos utilizados), una sensación de frustración y a veces peor que esto: se hieren susceptibilidades.

El líder deberá darse cuenta cuál es la medida exacta que tiene que dar a este feed-back, para evitar inconvenientes que nada bien hacen a las relaciones interpersonales, pero que además pueden inhibir una serie de oportunidades que parten de la propia iniciativa individual que ahora se verá como intimidada. Por ello, el feed-back no hay que verlo como un proceso mecánico ni automático. Es una más de las habilidades del líder efectivo, en cuanto a la medición de la oportunidad, así como el alcance que le da en cada momento en función de las circunstancias que concurren.

La experiencia nos enseña, que la gente desea fervientemente que el feed-back sea un mecanismo que le ayude a la mejora, lo que es lo mismo que sea útil y productivo. Pero cuidado, que cuando no se hace con la cautela y la sutileza debida, lo que en principio era positivo, se convierte en negativo, sencillamente porque lo que hay del lado del receptor(es) son personas con sentimientos y emociones.

Incluso cuando un líder efectivo, debido al pressing que está poniendo a su gente por exigencias del mercado, lo que genere un feed-back no del todo favorable a que sea tomado como un factor de motivación, puede corregir sobre la marcha. ¿Cómo lo hace? Explicando que a pesar de que sea en principio molesto para los equipos recibir este tipo de mensajes que son más exigencias y algunos reproches, que es del todo superable la sensación de derrota y que deben pensar en el bien que este sacrificio e incomodidad que todos están haciendo, sobrevendrá en beneficio de la organización y de todo el personal. Que no ha habido intencionalidad para perturbar esa buena relación de equipo, sino un toque de atención de cómo están las cosas en el mercado, que hay que reaccionar rápido y que este feed-back que no ha gustado nada, en definitiva hay que tomarlo como parte del necesario training al que deben estar expuestos los equipos de primera.

Cuando se produce este proceder de reconocimiento de parte del líder, se dispara la creatividad de la gente, porque prevalece la motivación por encima del temor; el talento se libera porque no tiene barreras y además, ha comprendido con la lección aprendida, que no sólo hay que dar respuesta a los problemas, sino que hay que anticiparse a ellos. Que en definitiva, el que parecía que era un reproche de parte del líder, no era más que una advertencia sobre la celeridad a la que hay que llevar las cosas porque así lo está imponiendo la competencia.

Ciertos aspectos que Cavanaugh propone tener en cuenta para que el feed-back no se convierta en negativo:

1º) Excesivo celo al dar el feed-back

Cuando el mensaje que se da está condicionado por un celo excesivo (cuidado de no ofender o molestar), o también cuando está construido sobre datos e información que no es del todo exacta (provisionalidad), en ambas situaciones puede convertirse en algo contraproducente. Es que no debe olvidarse, que el feed-back en el proceso de dirección estratégica convencional que establece la teoría de las organizaciones, es el 5º paso que motiva la vuelta al 1º de éstos, que es la planificación. Recordando a William Newman que lo decía de manera muy clara, el proceso de dirección se basa en estos cinco pasos:

1º paso: Planificación de los objetivos.

2º paso: Organización.

3º paso: Asignación de los recursos.

4º paso: Coordinación.

5º paso: Control y feed-back.

El uso del lenguaje es tan importante como la elección de la oportunidad. Expresiones tales como “a partir de hoy sería conveniente tener en cuenta esto” o “desde mañana vamos a dejar de hacer esto”, o también otras formas de expresar agradecimiento y toque de atención simultáneamente, como ser “está bien pero tenemos que superar aún el número de unidades revisadas” o “no está mal, pero tenemos que revisar todo el procedimiento a ver si sigue soportando la exigencia de la línea de producción”, etc., son mensajes que contienen una fuerte carga de motivación.

Pero llegados a este punto, debemos recordar a nuestros lectores, que el líder efectivo no se encarga ni de dar discursos ni lecciones morales. Sencillamente, es un permanente capacitador y formador de gente. Su única obsesión debe centrarse en preparar a nuevos mandos o mejorar la preparación de los actuales, que a su vez van a ir ocupando posiciones de liderazgo a breve plazo, con personal a cargo. Entonces, no sólo tienen que comprender la importancia que tiene el proceso de feed-back para el crecimiento de la empresa, sino que es una herramienta básica para la mejora de las relaciones interpersonales. Que se convierta en una manera de conversar, acerca de los problemas que los propios miembros de los departamentos involucrados saben cuáles son los cambios que hay que hacer. Que surja como un proceso natural que está esperando para que se le explique al líder, partiendo por ejemplo, de la iniciativa de la gente, sobre cuestiones como que la clientela está reclamando unos necesarios ajustes en el servicio postventa y que los “tiros van por este lado”.

O sea, que el auténtico feed-back se convierte en una comunicación de doble dirección, con una participación abierta de todas y cada una de las personas involucradas. Es más, el líder solicitará a los jefes de equipo, que emitan un documento muy simple con las observaciones que han surgido de las primeras observaciones, que tanto líder como equipo se han cruzado de manera espontánea, con el ánimo de llegar una conclusión técnica sobre si hay que seguir como se está haciendo hasta ahora, o hay que introducir un cambio en el procedimiento.

2º) El feed-back debe crear confianza

La finalidad no es ni herir sentimientos o romper con la confianza de los equipos. Si el feed-back se utiliza como un “azote” por algún supervisor que lo aplica de manera discrecional, además de que no sirve para nada, lo más probable es que alguno de los dos (jefe o empleado) terminen dejando la empresa o pidan traslado a otro departamento. Pero es seguro, que terminará provocando disminución de la productividad y atrasos que pueden contagiar a otras áreas de la empresa.

Cuando un mando intermedio actúa utilizando el feed-back como un instrumento de poder y no como una herramienta de dirección, el perjuicio antes o después aflorará, en cuanto a caída en los resultados y a una evidente desmejora en las relaciones interpersonales. En cambio, cuando la intención del jefe de equipo o un director de departamento, está alineada con que se trabaje sobre la mejora y se cuida al mismo tiempo la relación con la gente de los equipos afectados por los cambios, los logros serán evidentes. Porque el proceso de feed-back, independientemente de ser una poderosa herramienta de dirección, pasó a ser entonces, una categoría más del liderazgo efectivo, preocupado en primer lugar por las personas que tiene bajo su responsabilidad. Que estén a gusto, que los lugares de trabajo no sean un disparadero de tensiones y estrés, sino un espacio (wellbeing) que facilite la armonía, el colaboracionismo profesional y que se libere todo ese talento que las personas tienen acumulados.

Cuando el feed-back entra en esta línea, es más un componente emocional (un canal de comunicación) utilizado por el líder para que la gente vaya corrigiendo y al mismo tiempo se les vaya motivando, ya que hay decir expresamente que se está agradecido por la labor realizada. Esa expresión que dice “fenomenal muchachos…esto es lo que tenemos que seguir haciendo…aunque vamos a tener en cuenta algunas cuestiones”, es el bálsamo necesario para crear un ambiente favorable a la crítica constructiva, a fomentar el espacio para hacer los cambios necesarios, porque el líder efectivo está demostrando que tiene confianza en su gente, pero que lo más importante, es que todo el personal, confía en él, que sabe que no le va a defraudar, que el feed-back es en su propio beneficio. Es más, en el próximo encuentro de formación que se haga con alguno de los equipos, se pondrán de ejemplo los inconvenientes con los cuales se han encontrado y de qué manera se ha procedido a resolverlos. O sea, que el propio feed-back ha adquirido categoría pedagógica.

Tenemos que tener en cuenta que tanto las personas de un equipo de primera, como un buen líder, tienen también sus dudas. Que plantearlas claramente es bueno y demuestra su vulnerabilidad, que en definitiva forma parte ineludible de la personalidad de todo líder efectivo.

3. Usted no está preparado para ello.

Aunque a veces se pueda anticipar un buen feed-back, aunque lo que quiere ser evaluado no esté totalmente finalizado porque aún requiere un proceso, es igualmente valorado porque puede ser una advertencia sobre lo que se viene, al mismo tiempo que un mecanismo que demuestre la importancia de que se trabaje en un espacio que facilite un marco de colaboración saludable.

En algunas circunstancias, el feed-back puede que tenga un impacto muy grande, en el que se trate de opiniones o cualquier conversación difícil, por lo que “preparar el terreno” es esencial.

Cavanaugh cree que si Ud. es el líder y el responsable de transmitir esta información a su gente, tendrá la oportunidad de crear un gran impacto, porque podría cambiar el curso de la carrera de una persona, o a lo mejor, de más miembros de un equipo. Estamos hablando de que pudiera ser que se estime necesario implementar un cambio como no se había hecho hasta ahora. Es evidente, que ante este tipo de situaciones, hablar no sólo es transmitir, sino empatizar, buscar puntos de acuerdo, así como saber negociar eficazmente las diferencias que a partir de ahora se marcarán en el equipo o incluso, en todo un departamento.

4º) Cuando el feed-back se convierte en algo personal y/o anticuado

Cavanaugh cree –lo suscribimos totalmente-, que cuando algo que Ud. como líder mencionó en algún momento hace unos cuantos meses, pero que no se le dio importancia en ese momento, no debe ser utilizado ahora porque ya se perdió la ocasión de señalar cuál era el problema y si correspondiera, llamar la atención y exigir responsabilidades sobre lo actuado.

La elección del momento tiene que ser la oportuna para ser efectiva. De igual forma, puede convertir algo que hoy no es un problema técnico y que ha sido superado, en una cuestión personal porque se asimila a un cierto “ajuste de cuentas” entre jefe y equipo o alguno de sus miembros. Los líderes efectivos jamás hacen feed-back sobre cuestiones que no son del presente, informando con transparencia y preparando a la gente para los cambios, de tener que producirse.

José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).

Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN

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