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¿Felicidad en el trabajo? No se preocupe en exceso

martes 23 de junio de 2015, 10:47h

¡Qué es lo que está ocurriendo en los trabajos en general, para que cada vez haya más autores que estudien y escriban desde la felicidad en el trabajo, hasta la imposibilidad de cumplir con las tareas que tenemos programadas en nuestra agenda diaria! No está ocurriendo nada que no sepamos ya: la gran revolución en los métodos y procedimientos en los trabajos y estructuras de las organizaciones, como consecuencia de las NT’s, amén del terrible impacto que también tienen (para lo bueno y lo malo), las redes sociales.

La cuestión es, que si todo esto lo sabemos, lo leemos a diario y debatimos constantemente, ¿cuál puede ser la novedad entonces? Lo novedoso –si algo queda de novedad con la invasión diaria que tenemos de toda forma de innovación tecnológica-, es cómo reaccionamos frente a todo este mundo digital, diverso y complejo. Esta es la cuestión que algunos colegas están abordando y que nosotros entendemos, como enfoques necesariamente humanistas que hacen falta no sólo considerar, sino incorporar en la filosofía de las organizaciones.

¿Felicidad en el trabajo? No se preocupe en exceso

El valor de las historias personales

Kelly O'Laughlin es la autora del libro “A Highly sensitive person’s life” (La vida de la persona altamente sensible), en el que abarca historias y consejos para aquellas personas que experimentan intensamente el mundo a su alrededor y que se caracterizan por una sensibilidad por encima de la media. Nos parece de suma utilidad cómo inicia su libro tomando contacto con sus lectores, diciéndoles: “bienvenido…si Ud. está leyendo esto, probablemente se identifique con una persona altamente sensible o conozca alguien que lo sea”. Y a continuación dice: “Si Ud. es una persona altamente sensible:

- Se abruma con facilidad por ruidos, olores, luces y emociones.

- Su nivel de reacciones emocionales son superiores a las personas de su entorno.

- Analiza mucho toda información y tiene dificultades para la toma de decisiones. Y no puede dejar de pensar sobre las decisiones mal tomadas.

- Escucha con demasiada frecuencia las expresiones “No te tomes las cosas de manera personal” o “¿por qué eres tan sensible?”

- No funciona bien bajo presión”.

Hechas estas aclaraciones de la autora (nos parece fantástico que advierta a sus lectores con qué se van encontrar). Pero lo que nos parece más que ilustrativo en el análisis de hoy, el siguiente relato sobre la experiencia personal que una amiga de Kelly O'Laughlin le relatase.

Ella estaba dispuesta a renunciar a su puesto, debido a que se habían producido grandes cambios en su lugar de trabajo, lo que significaba que tenía que asumir nuevas responsabilidades y que se estaban acumulando sobre ella. Su preocupación se centraba, en que simplemente no había manera de que pudiera realizar todas sus tareas a tiempo. De ahí, la voluntad de dejarlo todo porque no podía controlar su situación.

A Kelly O'Laughlin todo esto le sonaba familiar, porque ella misma se había encontrado en el pasado en una situación similar, por lo que sabía que su consejo le iba a ayudar.

Entonces fue cuando O'Laughlin le formuló dos preguntas claves a su amiga:

1º) ¿Qué pasaría si no terminases todo el trabajo a tiempo?

2º) ¿Por qué en vez de dejarlo, no intentas preocuparte un poco menos?

Su amiga nunca había considerado que preocuparse menos por su trabajo fuera una opción. Kelly O'Laughlin afirma que para muchos de nosotros (en referencia a personas introvertidas y altamente sensibles), nuestros esfuerzos profesionales y los resultados son un reflejo de nosotros mismos y de nuestra dedicación a nuestra empresa y responsabilidades en el trabajo. Al menos, así es como lo vemos.

Señala un punto interesante para el análisis: las personas que no sienten necesidad de demostrar a la dirección que son inteligentes, trabajadores y de confianza, como lo hacen muchas, porque prefieren estar detrás de la escena, trabajando en silencio y demostrar su valía profesional únicamente a través de sus acciones, no con palabras. Aquello que siempre se dice de que “obras son amores y no buenas razones”, para esta tipología de personas se convierte en una pauta de comportamiento. Y estas conductas, con frecuencia menos ampulosas y destacadas del de las otras personas que quieren “hacer ruido” en el equipo, el líder efectivo sí las tiene en consideración y las valora en todo su alcance.

O'Laughlin dice que para gente de la personalidad como su amiga y ella misma, es importante replantearse la actitud que se asume frente al exceso de carga de trabajo y responsabilidades. Hace referencia a la experiencia de un antiguo trabajo en que su gerente pasaba muchas horas realizando tareas desde su casa, aunque cuando estaba en la oficina, era una persona tranquila y relajada, nunca parecía estar trabajando, sin embargo, él estaba muy bien considerado por la alta dirección, porque era un experto en la delegación de tareas y en comunicarse de manera individual con todas las personas.

O'Laughlin relata que en realidad estaba celosa de él. Que le hubiese gustado tener un poco de su personalidad, pero dicha actitud frente a la vida no le era propia, tenía que forzarla e iba en contra de su naturaleza. Por ello insiste, que para estas personalidades, el concepto de dar algo menos (de esforzarse menos y cuidarse de no salir quemadas del trabajo) no es un pensamiento que forme parte de nuestra mente. Simplemente no es una opción.

Esto lleva a O'Laughlin a una conclusión que compartimos, respecto a cómo es la reacción frente a estas situaciones de este tipo de personalidades. En concreto, son altamente responsables, que se fijan estándares por encima de la media, lo que provoca que ante el agobio por no poder llevar a cabo en tiempo y en forma las tareas que se acumulan (caso de su amiga por los cambios en la organización), prefieren dejar todo a hacer menos o a que tengan la fea sensación de que no están rindiendo, o que están afectando negativamente su trabajo. Lo que sí es cierto, es que son personas tremendamente honestas.

O'Laughlin también analiza otro aspecto que se observa con frecuencia, especialmente en mandos intermedios que no están suficientemente capacitados para tener a cargo equipos numerosos y de alta competencia profesional. Porque en una gran mayoría, se da que los jefes no llegan a diferenciar que personas dan el 100% de sus esfuerzos y capacidades de los que no. Y O'Laughlin está dispuesta a apostar, que en el 100% de los casos la gente no da más allá de un 80% de sus posibilidades totales, por lo que la tesis de preocuparse un poco menos o no hacerse tanta mala sangre, entraría dentro del estándar de todo el mundo y prácticamente no debería notarse esta disminución del esfuerzo realizado.

Lo que sí es claro, que mejorará su cuidado emocional y físico, lo que habilita a cualquier persona, a estar más serena y recuperar energías cuando este agobio no lo está teniendo que soportar a diario. O sea, que el cambio de actitud, parte de una composición mental en la que se convenza a sí misma, que es bueno para ella bajar un poco el ritmo. Tratar de “desinflar” ese estrés y convertirlo en un impulsor positivo, a sabiendas que con un pequeño ajuste de agenda sobre sus tareas y responsabilidades, ni siquiera tendrá que plantearse lo que la amiga de O'Laughlin se había planteado sobre dejar el trabajo.

Justamente preocuparse un poco menos por un exceso de estrés circunstancial en la organización, no implica que no se preocupa por su trabajo, aunque sí significa que le importa un poco más cómo está su salud física y mental, que a medio plazo será lo que realmente sea beneficiosa para la persona y la empresa. Lamentablemente hay mandos intermedios, a veces directores de departamento, que con una visión muy cortoplacista, no ven más allá de la carga de trabajo de hoy, no importándoles que su gente termine quemada y afectada en su salud. No les influyen en sus acciones a este tipo de mandos, los estados emocionales de su gente, porque únicamente se basan en resultados. Una clara falta de empatía.

Hemos comentado en artículos anteriores, que cuando se eliminan niveles innecesarios de supervisión y control, como es clásico el ejemplo de la multinacional Colgate-Palmolive, en el que se verificó un incremento de la productividad personal en un 25% en el primer año, aflora el talento, porque se liberan las fuerzas creativas del individuo.

Estas medidas se basan en que la persona es el centro de la organización, incluso en algunas filosofías empresariales, son más importantes que el propio cliente. La consecuencia directa de ello, es que se va a contar con una plantilla más consustanciada con los objetivos de la empresa, elevando su nivel de compromiso con la misión y visión de la misma, así como facilitando ambientes de trabajo en el que exista una cierta y razonable “felicidad”, buenas relaciones interpersonales y todo lo que conduce a un wellbeing que ayuda a fomentar y liberar el talento de la gente.

La libertad creativa no es sólo para los intelectuales, sino especialmente para todos esos millones de personas en el mundo que trabajan por cuenta ajena y cumplen un horario en un lugar de trabajo.

O'Laughlin también se formula las siguientes preguntas:

- ¿Qué es lo peor que va a pasar si me paso de una fecha límite por un día? ¿O si hay un error en mi informe? ¿Voy a ser despedida?

Probablemente no. Pero en caso de que eso suceda, cree que no es una empresa en la que valga la pena trabajar.

En términos generales, si los errores u olvidos no son demasiado serios (en cuanto a consecuencias), lo más probable es que pasen desapercibidos, siempre y cuando se informe de ello, se anticipe el problema de la demora, etc. Incluso, aunque nada se haya hecho al respecto, puede quedar ensombrecido el supuesto problema por otras urgencias del día a día.

José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).

Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN

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