www.media-tics.com

Los “braveheart” del liderazgo

martes 08 de septiembre de 2015, 11:28h

Nuestra foto de hoy corresponde a la película “Braveheart” (1995) en la que Mel Gibson es director, productor e intérprete del protagonista principal William Wallace, un rebelde escocés que lidera una revuelta popular contra el rey Eduardo I de Inglaterra. La imagen habla por sí sola, de lo que históricamente se ha considerado un líder a lo largo de la evolución de la humanidad. Estamos en el siglo XXI que se caracteriza por haber revolucionado en sólo quince años, casi todos los conocimientos que se habían adquirido durante los últimos doscientos años, o sea siglo XX y XIX. También en el liderazgo.

Los “braveheart” del liderazgo

En el campo de la teoría de las organizaciones y el liderazgo, tenemos imágenes parecidas a las de la foto, cuando el líder de una organización al estilo de un Steve Jobs o Richard Branson, al frente de sus equipos (sus huestes) y en pos de un objetivo (eliminar al enemigo y conquistar un territorio), demuestran que liderar no es sólo fortaleza de mente y espíritu, sino tener el conocimiento y experiencia para poder enfrenarse a cualquier desafío, incluso como lo hizo Wallace, al mismo reino de Inglaterra.

Retomando nuevamente nuestra actividad después de verano, le recordamos a nuestras lectoras/es, que nuestro ideario desde esta tribuna de doctrina, ha sido la defensa, al mismo tiempo que la explicación, de cuáles son las razones por las que en organizaciones y también en la clase política, debe prevalecer el mejor y más tradicional espíritu de liderazgo (con sus correspondientes actualizaciones), al que hemos llamado -junto a otros autores- liderazgo efectivo.

El liderazgo es inherente a la conducta humana y convive con nuestra especie desde los orígenes del hombre. Porque es imposible separar el concepto liderazgo del de comportamiento, así como de la forma en que nos conducimos en la vida.

Es frecuente escuchar la expresión “es un buen profesional” en referencia a determinada persona, del mismo modo y casi en el mismo número de veces, que sobre otras personas se les considera poco profesionales.

En realidad, cuando Ud. se encuentra en un puesto de relevancia y es considerado un líder en esa organización, son muchos los comportamientos que retratan su forma de ser y que envían un mensaje positivo a todos los que lo escuchan o están pendientes de Ud. observando su forma de actuar, la preocupación por responder a los mails y llamadas, la forma en qué conduce a su gente y especialmente, el grado de apego y respeto que todo su equipo y la organización en general, sienten respecto de su líder.

Desde el punto de vista metodológico, es habitual hacer clasificaciones para entender mejor las características del buen liderazgo. Se definen modelos de comportamiento y se vienen estudiando desde hace décadas la evolución que este amplísimo campo de conocimiento viene experimentando. Justamente, toda la revolución tecnológica y el mundo digital en el cual nos encontramos, ha sido fundamental para redefinir algunos conceptos y para ver cómo encajan los nuevos líderes en las organizaciones y sociedad actual. También cuáles deben ser los cambios que tienen que operarse tanto en la estructura de aquellas (organización interna, gestión de RRHH, etc.) como en las habilidades que los nuevos líderes tienen que dominar y actualizarse constantemente a fin de estar, nunca mejor dicho, “a la altura de los tiempos”.

Por ello, centraremos la atención en algunos aspectos, que más que reglas son parte de la personalidad humana y especialmente, los que aspiran a ejercer un liderazgo efectivo, deben aprender y perfeccionar.

1º) Crear confianza

En una ocasión llegó un paciente en estado grave por la afección de su corazón (endocarditis bacteriana), a una clínica privada de un suburbio de la ciudad de Chicago. Pasaban unos minutos de la media noche y había un médico de guardia que tenía muy poca experiencia, pero que justamente estaba haciendo la especialidad de cardiología. El paciente estaba acompañado de un hijo que le preguntó al médico:

- ¿Dr. cómo está mi padre?

Después de una hora de examen preliminar, este joven médico pudo responderle.

- Si Ud. puede llevarlo a un centro más moderno e importante, como es el Chicago Memorial, que pertenece al sistema de público de salud de la ciudad, estoy seguro que le van a poder atender mejor que yo. Por tanto, para poder trasladarlo, tendré que bajarle el nivel de riesgo de muerte porque no está en condiciones en este momento. En cuanto pueda disminuir la gravedad de los indicadores, lo trasladamos.

La moraleja de esta historia real, radica en que la demostración de lo que es un líder en potencia, es cuando la actitud del médico y en base a las decisiones que toma (caso del traslado del paciente), salva una vida y no se encierra en el dilema de cómo solucionar algo que él sabe no cuenta ni con la experiencia ni recursos para hacerlo.

¿Cuál fue la consecuencia de su actitud? Al paciente se le operó en un centro de altísima tecnología y con una dotación de equipo médico experto en operaciones de corazón, para los cuales aquella “tarea” era una más de las tantas que realizaban por día. No les asustaba para nada a pesar del delicado estado de salud del enfermo.

Se creó confianza en el familiar y en el mismo paciente, porque sabían que estaban en buenas manos. Pero la confianza había partido de la credibilidad que había demostrado el joven médico que prefirió salvar la vida a querer experimentar lo que no podía ni debía hacer.

Otra característica de ese médico líder en potencia, es que fue directo, porque las personas verdaderamente profesionales son directas. Evalúan la situación, calculan los riesgos y ofrecen una opinión veraz. En este caso, significaba expresar con total claridad cuáles eran las limitaciones y cuál era la solución.

2º) Líder, visión y meta

Cada vez que nos referimos a los procesos de dirección, un principio básico para asegurar el éxito es hacer un buen diagnóstico y consecuente planificación. Pero si bien el pensamiento estratégico es vital en la gestión moderna de las organizaciones, el líder efectivo tiene que tener siempre en mente cuál es su meta, hacia dónde lleva al equipo, personas y organización. La forma de asegurar el éxito es pensar en él y tenerlo diseñado en forma de objetivos cumplidos en la mente del líder.

Las personas verdaderamente profesionales tienen la capacidad de identificar sus metas y luego trabajar hacia atrás para alcanzarlos. Como un proceso inverso. El líder efectivo tiene en mente dibujado su escenario en el que va actuar, midiendo las limitaciones, calculando los atajos que tendrá que utilizar y la forma en cómo va a organizarse. O sea, también es la visión hacia un punto en el horizonte (su nuevo escenario), aunque ya acorta camino y tiempos porque no tiene necesidad de volver atrás, sino de implementar sobre la marcha las acciones que sabe le conducen a dicha meta. Es otra de las diferencias entre un directivo experimentado y un líder efectivo. La ventaja del tiempo que se ahorra por las decisiones que toma este último, a medio plazo son beneficios incuestionables.

3º) Capacidad de anticipación

El líder efectivo sólo se centra en las necesidades reales que tiene la organización (su visión macro), pero lo que más atrae su atención diaria es la forma en cómo se sienten y qué siente toda su gente (su visión micro de proximidad a las personas), hasta el punto de poder anticiparse a sus deseos y requerimientos (algo así como decirles o darles lo que realmente estaban esperando), lo que al poder “atacar” sus retos y desafíos dando soluciones concretas, genera un alto grado de confianza de la gente en su líder. No se puede realmente ayudar a otros ni pretender formarles, si no puede ponerse en el lugar de su gente y hacerse cargo de sus preocupaciones, dudas, problemas, etc. Esta capacidad de ir por delante, rompe con las posiciones negativas y hace que le sigan al líder hasta dónde él les señale.

4º) No dejar para mañana lo que se puede hacer hoy

Es una cualidad de la personalidad evitar cada vez que se pueda, dilatar una tarea o toma de decisión para otro momento que no sea el actual. Pero a veces no queda más remedio. No se cuentan ni con la información, ni datos y en ocasiones, con los recursos necesarios. Pero lo importante es que el líder enseñe a que cuando los elementos para actuar están en poder del equipo o persona que tiene la responsabilidad de implementar una acción, cualquier dilación no justificada es un hábito negativo que hará que en el futuro se repitan una y otra vez situaciones de este tipo.

5º) Pasión e inspiración

El entusiasmo que tenga un líder se contagia al resto del equipo. Esto se ha comprobado en organizaciones de todo tipo y tamaño. En los hoteles de la cadena Hyatt, su máximo responsable se aparecía en los pasillos entre las camareras que atendían las habitaciones, sin decir quién era y haciendo preguntas para ver la opinión que el personal tenía de la alta dirección.

6º) Preocuparse por las pequeñas cosas y detalles

Cuando la máquina de café o de refrescos no funciona, hay que resolverlo cuanto antes. Que si bien no pasa nada y la gente tendrá que salir al café de la esquina, una demostración de preocupación por la gente está siempre en los pequeños detalles que tienen un significado especial: que las personas preocupan e importan.

7º) Capacidad y oportunidad para asumir los riesgos, retos y desafíos

Es frecuente interpretar el alcance de la palabra riesgo como algo negativo. Pero en el ámbito empresarial y dentro de las facultades que tiene que tener un líder, la asunción de riesgos no significa que su personalidad sea la de un temerario que se sube cada día a un “bólido” de Fórmula 1 para determinar qué decisiones toma y qué acciones implementa en ese día.

En su lugar se trata de la comprensión de que todos los cursos de acción implican cierto riesgo y que hay que buscar el equilibrio en la realización de todas esas acciones en contra de la paralización a través de la inacción.

Cada vez que la organización asume un nuevo reto, los que en realidad lo están asumiendo son los equipos y personas directamente involucrados en aquel. Iniciar nuevos proyectos, desde el instante mismo del diseño hasta la implementación y puesta en marcha, es una tarea que desata las emociones, surge la tensión que hay que mantenerla como un impulsor (motivador) positivo y que no se convierta en estrés negativo, al mismo tiempo que todas las personas que participan de esta nueva “aventura” están probando su autoestima.

¿Qué es lo que el líder hace para que su gente siga manteniendo el entusiasmo y también la concentración?

Asegurarse que el grado de confianza de su gente en lo que hace, esté en un nivel por encima de su media histórica de actitud frente al cambio, imprevistos y demás contingencias.

Es verdad que algún líder con no mucha experiencia puede fingir que tiene confianza en sí mismo y su equipo, pero la mayoría de la gente necesita sentirse seguro que la confianza transmitida desde la dirección está bien soportada por aptitudes y actitudes acordes. Si ese liderazgo no está a la altura, la confianza se quiebra inmediatamente y pone en riesgo el cumplimiento de los objetivos que el equipo tiene asignado.

Creer que la confianza sólo se encuentra en organizaciones y bajo la tutela de personas muy experimentadas, es falso, porque se puede encontrar una buena dosis de confianza incluso en escenarios donde se tiene poca o ninguna experiencia. Y he aquí en dónde surgen los nuevos líderes, que ante circunstancias que jamás antes se habían producido, puede tener la calma y pericia necesaria para conducir a su equipo a la meta que se había fijado.

Muchas veces se confunde confianza con autoritarismo, o sea que cuando un líder es autoritario genera por sí solo confianza. Falso. La confianza genera credibilidad en las acciones que el líder y su equipo están implementando. No depende de una autoridad emanada del poder ejercido como poder “per se”, sino de la autoridad moral y técnica que el líder genera en su gente. La autoridad tiene que estar metida en la consciencia y mentalidad abierta del líder. Si él tiene el profundo convencimiento de que está capacitado para dirigir y conducir a su gente y proyectos que tiene entre manos, sólo si fallase su autoestima y credibilidad en sí mismos, se resquebrajaría la confianza de su gente en él, porque inmediatamente, se quiera o no, se manifiestan las dudas hasta en el mismo semblante de una persona.

Pongamos un ejemplo de nuestra vida cotidiana: un vecino que le recomienda a otro a un médico especialista en traumatología, porque no sólo le resolvió su problema de salud, sino que también conoce otras personas allegadas que han quedado muy satisfechas con el nivel de trato profesional y resultados obtenidos. Si bien en materia de salud es muy importante, en las organizaciones de alguna manera se busca que el líder sea como ese médico al que la gente considera experto y que siempre encuentra una solución para los problemas.

En principio, como hemos tratado ya en ocasiones anteriores, el escepticismo y la incertidumbre se han apoderado de nuestras vidas en los últimos años. Pero las organizaciones no se pueden conformar y menos aceptar, que por estos motivos no se actúe en tiempo y forma, así como con la experiencia y pericia que se requiere.

Es evidente que a su vez, las organizaciones que compiten hoy en el mercado y que están posicionándose para el escenario que significa 2020, no puedan aceptar sólo la experiencia y aptitudes del líder, sino también la manera en que éste se conduce con su gente, especialmente su capacidad para transmitir conocimientos y formar a todo el personal. La demanda de los “braveheart” modernos se dispara para que les sea fácil a las organizaciones a través de un liderazgo efectivo y con mucha fuerza, “arrastrar” a su gente a cumplir objetivos y meta.

Los líderes efectivos son los que comparten conocimientos de manera sistemática y ordenada. Se toman su tiempo porque saben que cuanto más sepan y se capaciten sus equipos, más rápido y mejores resultados habrá de los proyectos que estén bajo su operatoria.

Está probado científicamente (también lo hemos tratado en ocasiones anteriores), que la capacidad analítica del cerebro y el nivel de competencias emocionales que tenga el líder, le ayudarán a experimentar a priori, cuáles serán los resultados de actuar en los nuevos escenarios en los que les tocará operar, caso del próximo lustro referido. Cuando esto está bien focalizado, genera confianza a la organización, porque sabe que el cerebro del líder está ordenando y priorizando al mismo tiempo toda la información necesaria para adaptarse a los nuevos paradigmas que se han creado.

Pero no se confunda: para los “braveheart” del liderazgo efectivo pesa más la pasión que la técnica, las emociones por sobre los resultados. Como en la película de Gibson en la que el líder sabe a qué expone a su pueblo para enfrentarse nada menos que al reino de Inglaterra, los líderes efectivos tienen un alto componente emocional de “corazón valiente” por el que contagian a su gente a darlo todo porque saben que recibirán algo a cambio. La única diferencia con Wallace es que no van a entregar su vida, sino a realizar grandes esfuerzos pero de manera lógica y razonable.

Los líderes “braveheart” no hacen promesas en vano y su obsesión no es sólo cumplir con su palabra, sino ir aún más lejos y sorprender con la solución y aporte que ponen para ganar cada partida. Porque al fin y al cabo, como en siglos pasados, las batallas diarias que libramos en la vida son las que nos permiten ganar la guerra. De cómo lo hayamos hecho a lo largo de todos los días en los que salimos a luchar, triunfaremos sólo si en nuestra mente de líderes tenemos perfectamente representada la imagen del éxito. Como el Wallace de “braveheart” que fue finalmente ejecutado por los ingleses, pero cuyo legado sigue estando vivo en las tierras altas de Escocia, el líder efectivo luchará junto a su equipo hasta límites insospechados. No entregará su vida, pero su lucha y causa con sus equipos que lidera, darán sentido a su vida y a cada uno de los miembros de los equipos que lidere. Beneficio incuestionable para personas y organizaciones.

José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).

Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN

¿Te ha parecido interesante esta noticia?    Si (2)    No(0)
Compartir en Meneame

+

0 comentarios

Portada | Hemeroteca | Búsquedas | [ RSS - XML ] | Política de privacidad y cookies | Aviso Legal
MEDIATICS SYSTEMS CORP

CEO: JUAN ANTONIO HERVADA

1801 CORDOVA ST

CORAL GABLES, FL 33134 US

NIF 85-0731544

Tel:+1 720 432 1016 - +1 786 327 0854

email: [email protected] Contacto
Cibeles.net, Soluciones Web, Gestor de Contenidos, Especializados en medios de comunicación.