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Ponerse límites malogra oportunidades

martes 29 de septiembre de 2015, 10:55h

Nuestra imagen ilustra un salto al vacío en los Alpes estilo caída libre, con la finalidad de ver cuánto tiempo se aguanta sin abrir el paracaídas. Obviamente, este es considerado un deporte extremo, de alto riesgo y no apto para cardíacos.

Nosotros haremos hoy una incursión en otro tipo de límites, aquellos que están dentro de nuestra mente y psicología personal. La preocupación de las personas que buscan el éxito, es llegar a cualquier coste a su meta. Aunque como venimos sosteniendo desde esta tribuna, los líderes efectivos, buscan llegar a la meta insumiendo el menor coste posible (dentro de los recursos disponibles, humanos y materiales), pero quitando todos o la mayor cantidad posible de obstáculos que se anteponen en el camino.

Ponerse límites malogra oportunidades

Cuando no se ejerce ese liderazgo efectivo, terminan viéndose los obstáculos como algo casi normal que interrumpen nuestro camino. Se convierte en una debilidad personal por la que se malogran muchas oportunidades que finalmente se pierden. Determinar cuándo un límite u obstáculo que se tiene delante es una nueva ocasión para demostrar lo que vale el equipo, en vez de eludir la responsabilidad, es tarea de los líderes efectivos.

Ignorar obstáculos es ampliar las fronteras del éxito

Si hacemos caso o nos preocupan demasiado las fronteras “mentales”, todos aquellos límites que nos auto-imponemos, es evidente que se nos “esfuman” una cantidad de ocasiones en las que podemos triunfar y pasarán a la lista de oportunidades perdidas.

La consigna en hacer caso omiso de los obstáculos (el líder es un experto en esta forma de actuar), aunque diferenciemos temeridad y estupidez con el coraje y valor para romper con los límites. El valor que tiene una persona para afrontar una situación delicada es importantísimo, pero no menos la disciplina que tenga para conducirse en la vida.

Hace un tiempo decíamos en esta tribuna, que una de las cosas más difíciles de lograr del equipo que dirige el líder, es que finalmente se pierdan o queden “atrapados” en la zona de confort, aquella que les es cómoda y evita asumir riesgos. No nos referimos a riesgos extremos. ¡No! Estamos hablando de simples colocaciones en el mercado de un producto que se sabe tiene buena acogida por el consumidor, pero por un motivo u otro (de marketing, financiero, etc.), finalmente el lanzamiento se demora porque se han sopesado riesgos y oportunidades. Cuando la toma de decisiones es absorbida por este conservadurismo innecesario, que se apodera de la capacidad de implementar las acciones por parte de la dirección de una organización, es que están metidos de lleno en su zona de confort, disfrutan de los viejos éxitos del pasado que aún les mantiene en zona de beneficios, pero el mercado cambia y transforma los éxitos anteriores en fronteras para seguir el camino actual. Un riesgo que podía haberse asumido, se convierte en un límite y malogra una oportunidad, que seguramente la aprovechará otra empresa en el mercado.

Muchas son las organizaciones y personas en las que no hay voluntad de romper las fronteras, quedándose subsumidos y contagiados por el temor de otras personas que en la organización hicieron escuchar su voz. La lentitud en implementar una acción por temores infundados, es tan peligroso o más que haber hecho una mala planificación estratégica, que siempre se podrá corregir o cambiar.

Herbert Simon, padre del conductismo y de la teoría de las decisiones en las organizaciones, afirma en su obra cumbre “Administrative Behavior” (La conducta administrativa), que “siempre se toman decisiones, incluso cuando no se hayan tomado, lo que se ha producido es una decisión negativa de no hacer algo”. La cuestión que Simon explica magistralmente, es cuando el alcance de nuestras decisiones está sometido al veredicto de ciertas dudas y miedos, a veces por la propia burocracia interna de la organización, es el camino más directo a la inacción, a no hacer nada o dejar pasar para otro momento o peor aún, en el enfoque que hacemos hoy, dejar que se nos vayan de la mano oportunidades que ya no volverán.

La cuestión es que el estilo del líder que triunfa, sabiendo que no se deja atrapar por límites ni obstáculos, tiene claro que él hace las cosas de manera diferente a cómo la están haciendo los demás. Sea por la competencia de éstas, o incluso, a nivel interno de la organización, otras personas con mando y responsabilidad, están siempre metiendo temor en la gente y evitando ese riesgo que antes o después hay que asumir si se quiere mantener el liderazgo empresarial en su sector.

Es evidente que esta tipología de personalidad (un líder de acción, pragmático y decidido), le gusta más implementar que planificar. En vez de tropezar con algún obstáculo o andar por los caminos que otros han transitado o quieren transitar en el presente, cosa que no comparte, procede a diseñar y explicar por qué hay que seguir la senda de unos nuevos caminos para alcanzar la meta impuesta.

Cuando se inicia el derrotero de lo que puede convertirse en una senda de crecimiento y éxito, siempre pueden aflorar dudas en las primeras etapas. Pero el líder hace esfuerzos para ir convirtiendo las piedras del camino en oportunidades. El líder del Tao o “el que abre el camino”. La cuestión es: si convence o no a los demás.

De ahí que la visión que el líder transmite es esencial para poder detectar esas oportunidades que están solapadas (escondidas) tras los obstáculos (reales y materiales) y los límites (mentales y de actitud).

Con frecuencia por una mala focalización del entorno, de manera automática (casi inconsciente) nos ponemos límites. Hemos valorado mal las variables que entran en juego, o peor aún, no hemos considerado algunas que deberíamos haber tenido en cuenta. Por ejemplo, las empresas que previeron una finalización de la crisis mucho antes de lo que realmente aconteció finalmente, tuvieron que atravesar con seguridad problemas de tipo financiero como consecuencia de una planificación que no se ajustaba a la realidad. Pero la crisis en sí misma, si bien fue un obstáculo para la gran mayoría de organizaciones y personas, para algunas pocas empresas y también para una minoría de personas, fue una oportunidad de demostrar que tenían una visión de por dónde había que transitar. En qué lugar estaban las oportunidades que no se podían desaprovechar.

Esas organizaciones y personas no se dejaron frenar por los obstáculos ni entraron en pánico en los momentos más severos de la crisis. Siguieron buscando el camino, incluso renunciando a ciertas comodidades (la zona de confort en las organizaciones) y haciendo las personas grandes sacrificios, estableciendo prioridades de gasto para no dejar de perseguir sus objetivos.

Durante la crisis eran los sentimientos de miedo e inseguridad los que gobernaban las vidas de todo el mundo. Las organizaciones, porque tenían que tomar decisiones en mercados de una gran incertidumbre; las personas, porque se estaban dejando gobernar por un sentimiento de miedo e impotencia que le impedían ver alguna salida y convertir los problemas en oportunidades.

En plena crisis del euro en la UE, los psicólogos decían que en las personas se manifestaba el “miedo a lo desconocido”. Se producía una alarma psicológica por todo aquello que no éramos capaces de controlar (porque no podíamos intervenir para hacerlo), caso de lo que día a día generaba frustración y temor en la ciudadanía, por ejemplo, ver cómo la prima de riesgo se disparaba en España. Pero además, a ello se le sumaban las dudas que la ciudadanía tenía sobre los líderes políticos europeos para que nos sacaran airosos de ese mal momento, lo que producía a nivel individual una desazón y pérdida absoluta de confianza en que finalmente se saldría de la situación.

Cuando la personalidad es firme y se cuenta con fuerza mental para afrontar ese nuevo “desorden o caos”, hay quiénes saben “controlar ambos” y seguir la estela del descontrol porque tienen la seguridad de poder hacer algo al respecto, de poder orientarse hacia los pocos espacios de posibilidades que se tiene en ese momento. Ver claro no es fácil. Más bien requiere templanza.

Se puede elegir entre dos caminos: aceptar límites y dejar que le impidan hacer lo que quiera hacer, o mirar más allá de ellos y ver oportunidades. No hay empresa fácil. Nada se nos presenta como regalo en la vida, hay que pelearlo. Por ello, cuando Ud. tiene una visión de negocio que quiere llevar a cabo, tampoco le va a ser cómodo abrirse camino en la multitud de un mercado atomizado y una sociedad que le llueven ofertas todos los días, cada cual más interesante y conveniente. La templanza la tendrá que aplicar para implementar las acciones que Ud. cree tiene que llevar a cabo. No es sencillo abrirse paso entre los demás mientras Ud. tiene que demostrar que vale, sea su producto, su decisión en el entorno organizacional en el que trabaja, etc.

No vaya a pensar que Ud. verá como en una carretera, un conjunto de señales que le están indicando el camino a seguir. Más bien, tendrá señales confusas al principio que le meterán “miedo en el cuerpo”. Porque el miedo no es que lo deje guardado en un cajón de un armario. El miedo siempre existe, empezando por el que se tiene de fracasar. La cuestión es cómo lo gestiona y vive con él. Es decir, como si de un termostato se tratara, un nivel razonable de miedo que no le obnubile y le impida pasar esos límites, ver detrás de las fronteras que Ud. creía tenía delante y empezar a recoger oportunidades. De eso se trata. El camino más satisfactorio en la vida es el que se crea por sí mismo.

Existen errores tanto empresariales como personales que se pagan caros, siendo el impacto que tengan diferentes en intensidad, pero en ambos pasan factura. No hay que olvidarse entonces, de que el miedo es el peor de los errores. ¿Por qué tener miedo a emprender, o a crecer? Es necesario creer en la idea que uno tiene, fortalecer la confianza en nosotros mismos, desterrando tópicos como que el éxito sólo se puede encontrar a determinada edad. ¡Falso! No hay límites al éxito producidos por la edad, sólo fronteras mentales que nos inhiben de seguir intentándolo ante el menor traspié que hayamos tenido.

Hoy los autores introducimos un relato que va a servir a nuestras lectoras/es a reflexionar sobre lo que hemos tratado. Se titula “El miedo a arriesgarse”:

En plena Edad Media, un rey era despiadado con los prisioneros que hacía, porque les decía que eligieran en ser muertos de un flechazo por su línea de arqueros o abriesen una inmensa puerta que tenía grabados cadáveres cubiertos de sangre. Pero les advertía que detrás de esa puerta les estaría esperando.

Todos elegían ser muertos por los arqueros, aunque un día al terminar la guerra, un soldado que durante mucho tiempo había servido al rey se dirigió a él para preguntarle:

– Señor ¿puedo hacerle una pregunta?
– Dime, soldado.
– Señor ¿Qué se esconde detrás de la puerta? El rey contestó… Ve y mira tu mismo.

El soldado, abrió temerosamente la puerta y a medida que lo hacía, los rayos de sol entraban y la luz invadió el ambiente, donde finalmente descubrió que, la puerta se abría sobre un camino que conducía hacia la libertad.

Entonces ante lo atónico que se había quedado el soldado, el rey le dijo:”Yo les daba la oportunidad de elegir, pero todos preferían morir a arriesgarse a abrir esa puerta”.

¿Cuántas puertas dejamos de abrir por el miedo a arriesgar?

¿Cuántas veces perdemos la libertad y morimos por dentro, solamente por sentir miedo de abrir la puerta de nuestros sueños?

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.

Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business School Group y de la Junta Directiva de Governance2014.

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