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Todo líder tiene que cruzar su particular Cabo de Hornos

martes 29 de marzo de 2016, 12:08h

Nuestra foto de portada es el ejemplo de lo que se considera una prueba de máxima superación más allá de lo deportivo, en lo humano, por la constante necesidad de adaptar la nave a la fuerza de las olas, los vientos huracanados y a que el más mínimo error te deja fuera de la competición. Esta embarcación está dando la vuelta al mundo por el siempre peligroso Cabo de Hornos, el punto geográfico más meridional del Planeta y una de las rutas que durante años ha sido el bautismo de fuego de los marinos por sus fuertes vientos y oleajes así como la presencia de icebergs. Navegar por esta región aún sigue considerándose uno de los mayores retos náuticos.

Todo líder tiene que cruzar su particular Cabo de Hornos

Esta imagen nos ilustra en alguna medida, lo que podemos considerar ese momento en el cual el líder se enfrenta a una situación decisiva en la que la toma de decisiones y la oportunidad de las acciones que implemente, serán determinantes para el resultado de la organización. De ahí la metáfora de que todo líder tiene que cruzar en algún momento de su carrera su particular Cabo de Hornos. No queremos significar que esto le ocurrirá una única vez. ¡NO! Es como si al cirujano se le preguntase si se va a enfrentar a la sangre en más de una ocasión. ¡Claro que sí! En realidad todo líder efectivo está cruzando su particular Cabo de Hornos casi a diario, porque los problemas y desafíos son constantes. Algunos serán muy importantes y otros pasarán desapercibidos, pero en todo caso, dependiendo de cómo lo haga, al igual que el gran catamarán de la foto que con el buen pilotaje quiere asegurarse su supervivencia en la competición de vela, el líder utilizará toda su experiencia y conocimientos para mantener también su nivel de competitividad como organización y profesional de la dirección de personas. Habrá muchos otros “cabos” empresariales que superar. Los mercados se asemejan cada vez más a ese paso que separa el continente americano del antártico, por lo imprevisible que es climatológicamente hablando, equivalente a la incertidumbre con la que calificamos a la volatilidad de aquellos.

A continuación, algunos de los “accidentes geográficos” a los que todo líder debe enfrentarse y cuáles son sus respuestas:

1º) Estar sometido a una gran presión

Probablemente el más grande tenista de la historia, Roger Federer ha admitido en más de una ocasión, que al estar sometido a gran presión puede ver las cosas con más claridad. El líder cuando está exigido al máximo de su rendimiento porque las circunstancias así se lo han puesto, está probado por las investigaciones más recientes en materia de comportamiento organizacional, que es cuando esta tipología de personalidad de líder efectivo es más eficiente que nunca. Su rendimiento se dispara ante situaciones de gran presión, porque son personas (una minoría que tiene esta virtud) que ante momentos de dificultad encienden una especie de motor impulsor de confianza, optimismo y la transmiten al resto, motivando a personas y equipos. Al contrario de la mayoría, no sienten pánico en situaciones claramente adversas y frente al “oleaje” de problemas no pierden jamás la orientación y saben dar el “golpe de timón” necesario para adaptar el curso de navegación que tienen que seguir. Las actuaciones entre los regatistas de grandes distancias y el líder son paralelas: saber manejar el tiempo, administrando bien los recursos y esfuerzos.

2º) Los problemas cotidianos forman parte de la vida empresarial

Richard Branson tiene una receta simple para que la armonía entre el personal y la dirección no se rompa como habitualmente ocurre ante el más mínimo imponderable que se presenta y que genera algún tipo de conflicto. Por ello Branson dice “las grandes organizaciones son lugares donde los problemas son resueltos y las vidas son mejoradas”, en clara referencia a que el trabajo en equipo y la buena dirección, a pesar de los retos y conflictos, siempre van hacia la mejora personal y organizacional.

3º) Ninguna tarea ni cometido es pequeño

Eléxito de la gestión no debe buscarse en un escenario particular, sino en los pequeños detalles que van configurando el trabajo diario y las relaciones interpersonales en una organización. Gran respeto merecen los trabajadores que están sometidos a riesgo de muerte elevado por la naturaleza de su trabajo. Este es un colectivo que debe ser no sólo muy bien remunerado, sino cuidado en cuanto a los mejores equipos de protección, muy bien formados en la prevención de riesgos laborales y evitar que lleguen a la fatiga, que es una de las causas más importante de accidentes laborales.

Así fue que el uno de los directores de operaciones de la Hyatt Hotels Corporation, decidió presentarse por sorpresa en algunos de sus hoteles, entrando por la puerta de servicio como uno más del servicio técnico y haciendo preguntas a las camareras y otros miembros del personal que no le reconocían. De esta manera, valoraba el trabajo desde la base de la organización y lo que consideraba debía mejorarse. Conclusión: se cambiaron muchas cosas en los servicios del la cadena, mejorando sustancialmente sus servicios, gracias a preocuparse sus líderes por los pequeños detalles.

4º) “No se puede ganar en la vida lo que se pierde en la mente”. Kevin Spacey

El laureado actor Kevin Spacey, tan popular por una serie de gran impacto social en la que se desvelan los entresijos del poder y del liderazgo, nos impresiona con este pensamiento que es tan cierto como la vida misma. Nada tiene más impacto en los resultados que en lo que cree el líder. La batalla se pelea primero y se gana en la mente y después se pone a prueba en la realidad que nos toca vivir cada día.

Una vez más la metáfora del cruce del Cabo de Hornos, porque cuánto esfuerzo de formación y hacer comprender, por ejemplo, a miembros de un equipo de una empresa que está en situación comprometida y debe necesariamente sacar adelante el proyecto que tiene entre manos como una de las maneras de garantizar la continuidad de la actividad, es indudablemente una fuerza mental que parte del líder y empuja así como también motiva a toda su gente.

Están geográficamente hablando, en las confluencias del Pacífico y Atlántico Sur, pero tienen que atravesarlo. Atravesar el problema no sólo es superar la prueba, sino haber demostrado estar en condiciones de seguir en competición, o en caso de nuestro ejemplo, que se abra un nuevo mercado para la organización, garantizando a su vez la permanencia de todos los miembros del equipo en el medio plazo. Esto ha ocurrido con organizaciones punteras como Ford Motors, que al asignar a su filial española con sede en Valencia la fabricación de un motor de alguno de sus modelos, garantizaba que la fábrica española mantuviese puestos de trabajo directo e indirecto en los próximos tres a cinco años.

5º) La enfermedad del éxito

Cuando vemos las imágenes de los alpinistas coronando la cima que habían elegido para vencer, los neófitos en la materia desconocemos que el máximo placer que produce al deportista de élite de montaña no es sólo plantar la bandera de su país como prueba de su hazaña, sino todo el proceso previo, a veces varios días de esfuerzo y gran riesgo, para haber podido culminar su trabajo.

En el liderazgo pasa tres cuartos de lo mismo. Nadie se podrá creer que el líder no le interesa que le feliciten por una operación exitosa o por los resultados del ejercicio que han sido notoriamente superiores a los del año anterior. El líder efectivo no tiene por objetivo el éxito en sí. No es un fin en sí mismo. Lo que sí le interesa es ser considerado muy valioso. Una vez que la percepción de la gente, socios de la empresa, terceros, instituciones, etc. tienen un elevado concepto personal y profesional del líder, entonces el éxito retorna a sus fuentes. Vuelve al líder (consecuentemente a la organización) sin estar permanentemente buscándolo. Por ello, los líderes destacados ya se han quitado esta obsesión de su mente, porque les interesa el proyecto y la capacidad de supervivencia de la organización en el medio y largo plazo, siendo su principal preocupación el bienestar de toda su gente. Este el cruce del Cabo de Hornos fundamental en el que lo que más vale para este líder es la protección de equipos y personas, el desarrollo de sus carreras, la formación y capacitación, la incorporación de mejoras sustanciales para la compatibilización de la vida laboral y personal, etc.

6º) La pérdida de confianza

Cuando una persona responsable por su cargo que tiene que rendir cuentas y que no tiene más remedio que camuflar los resultados porque no son los esperados, está falseando la realidad pero además asume una actitud impropia de una persona de bien. Mentir, ocultar, no decir toda la verdad, etc., son actitudes generadoras de pérdida de confianza.

¿Qué actitud debe tomarse frente a los problemas? Estamos acostumbrados a que nuestros políticos oculten un problema, o decidan ignorarlo, cuando no también eludirlo. Todas son formas de pésimo liderazgo que no conducen nada más que a una situación: que el problema y/conflicto se difiera para más adelante pero con una característica que siempre ocurre: se verá agravado. Pero suceda lo que suceda, la responsabilidad seguirá siendo del líder y en el caso de una organización, estará además endosando a los miembros del consejo de administración una cuota parte de responsabilidad por haber permitido que sucediera por acción u omisión. En definitiva, a nivel público, en caso de un político, es el descrédito porque la gente ya no cree en sus palabras; en el caso de un líder organizacional, se pierde la confianza en las decisiones que tome, porque tampoco se cree que actúe con toda la integridad que se le supone a un buen líder.

El presidente de Estados Unidos Theodor Roosevelt (1858-1919) afirmaba que “la mejor decisión que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta y la peor de todas es ninguna”. O sea que no hacer frente al problema evitándolo, eludiéndolo o ignorándolo, son todas malas prácticas de liderazgo. Ocultar la realidad o inflarla lleva siempre a un mal fin.

7º) Diferenciar entre problema y oportunidad

¿Cómo se puede saber con precisión que estamos frente a un problema o a una oportunidad? Lo hemos explicado en artículos anteriores al referirnos a aspectos de la inteligencia emocional, que el problema para la filosofía oriental no era en sí mismo más que una oportunidad para la acción, para demostrar la capacidad de resolución, pero muy especialmente, la forma en cómo debe reaccionarse frente a la adversidad.

El gran padre del Management moderno, Peter Drucker, afirmaba que “cuando se resuelve un problema simplemente se restaura la normalidad y el progreso necesariamente proviene de explotar oportunidades”. Pero además agregaba que “un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos y cuando aparecen hay que resolverlos; pero la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar dichos objetivos”. En definitiva, una vez más recurrimos a nuestra metáfora, porque no cabe duda que cruzar el Cabo de Hornos implica la oportunidad de crecimiento y obtención de buenos resultados, mientras que el problema que se había presentado queda sólo circunscripto a algo que hay que corregir: el golpe de timón necesario para enfrentar mar gruesa y olas de 10 metros como la llamada de atención a un equipo o persona por lo que debe corregir inmediatamente para abocarse a continuación, a la búsqueda de una navegación segura a pesar del mal tiempo (circunstancias adversas).

8) No perder de vista nunca el pensamiento estratégico

Otro aspecto fundamental en la vida de las organizaciones y en el desarrollo de la carrera profesional de los líderes, es no perder jamás de vista la visión estratégica de los hechos, circunstancias, mercados y problemas. El enfoque estratégico es esencial en la gestión que haga el líder. Forma el ADN de su efectividad en el ejercicio de un liderazgo efectivo.

¿Cuál es la importancia del pensamiento estratégico? Anticiparnos a los hechos, “traer el futuro” al presente mediante el diseño de cómo entiende el líder los nuevos escenarios en los que habrá que moverse y quiénes serán los actores. Qué papel le toca a la empresa y si está garantizada su cuota actual de mercado. Los cambios de escenarios a la velocidad que se están dando, difícilmente pueden garantizar ni cuotas ni supervivencia, incluso de grandes organizaciones. Todo se supera día a día gracias a la tecnología que a su vez se acelera exponencialmente, lo que hace que un líder digital no pueda pensar en términos analógicos. Lo convencional no significa ser heterodoxo, sino precisamente estamos sometidos a tales cambios continuos, que la heterodoxia nos facilita ampliar los puntos de vista y la visión para enfrentarnos con mejores posibilidades competitivas al mercado en el que queremos triunfar y al menos mantenernos.

José Luis Zunni es el director de la edición online de ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Ponente de seminarios de Management y liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador del Foro de Management y Nueva Economía de la EEN. Analista de la realidad actual, especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales. Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Ximo Salas co-autor del libro “Mejora y gana (Manual de marca personal para la búsqueda de empleo)”.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company). Consultor, conferenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014

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