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Personas difíciles, líderes pacientes

martes 21 de febrero de 2017, 09:00h
Los grandes líderes siempre han sabido manejar con autoridad situaciones complicadas provocadas por personas difíciles. En las organizaciones las personas a las que se consideran difíciles no pertenecen sólo a un colectivo, sea personal de base, mandos intermedios, directores, etc. Dicho coloquialmente, una personalidad difícil pueden aflorar en cualquier parte.

Pero lo que nos preocupa en nuestra posición de liderazgo es la manera en que vamos a interactuar con ellas. ¿Van a responder siempre con algún “pero” o quizás alguna justificación?

Lo que sí es cierto, es que estén en posición de mando o sean uno o más miembros de un equipo a los que se consideren difíciles, habrá que tener mucha mano derecha e izquierda para supervisarlos y controlarlos.

Personas difíciles, líderes pacientes
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Cuando ejercemos un liderazgo al que es considerado por los demás como efectivo, tendremos que mostrar un don especiales de mando, al que algunos expertos han dado en llamar “mando con reservas”, por aquello de que hay que lograr que los demás hagan lo que les pedimos y se sientan bien por ello, porque saben que están colaborando y participando en un proyecto mayor que es la empresa, pero que está condicionando su propio proyecto personal: la factibilidad de hacer carrera en la organización.

El desarrollo personal y profesional que se abre delante de cada empleado es el mejor remedio para los caracteres difíciles.

El líder efectivo tiene control sobre sus propias reacciones, pero con su ejemplo está transmitiendo la manera en que el personal debe tener control sobre las suyas. Sabemos que no podemos cambiar la personalidad porque es algo que cada uno define a lo largo de su vida. Pero sí puede el líder morigerar la conducta de una persona difícil, la forma de conducirse que tiene. ¿Por qué? Porque es importante para el equipo y la empresa. O sea, que cuando el líder gestiona bien sus emociones, está teniendo un autocontrol y confianza sobre sus actos y sus palabras. Y esta actitud es vital para desbaratar los malos hábitos de las personas difíciles.

¿Cómo hacer para comprender a una persona difícil?

Puede ocurrir que sea un profesional altamente competente desde el punto de vista técnico, pero a lo mejor el haberse integrado recientemente en un “equipo A” para un proyecto nuevo de la empresa, no le haga sentir demasiado cómodo, ya que antes gozaba de gran autonomía decisoria. Si a esta nueva función se le suma su personalidad, puede dar una combinación que afecte la cohesión del equipo.

Es necesario que el líder observe y esté muy atento a cuáles son sus sentimientos, pensamientos y especialmente su conducta hacia los demás.

Ponerse en su lugar es conveniente, pero para que ello surta efecto, también existen ciertas reglas que pueden aplicarse, tales como, tomar nota de palabras, acciones o comentarios que ha recibido directamente el líder de esta persona, o que otro miembro del equipo le haya comentado. La cuestión es documentar las cosas a medida que suceden. No es espionaje, sino tener la certeza de que como líder va a actuar con justicia.

¿Qué es lo que sabe hacer bien el líder efectivo en la relación con personas difíciles?

a) Reconocer quién es una persona difícil.

b) Saber cómo actuar

Para a) algunos rasgos característicos pueden ser:

- No sabemos cómo tratar con ella.

- Tenemos dificultad para supervisarla.

- Le cuesta hacer lo que le hemos solicitado que haga.

- Tiene quejas y demandas a veces un poco exageradas o que no responden a la realidad.

En el caso de una persona cuya función es un mando intermedio, por consiguiente tiene responsabilidad de personal, pero el líder sabe que es una persona difícil, tendrá que hacerle comprender que no siempre se puede hacer lo que ella quiera, especialmente imponer cosas a los demás, ni tener la última palabra.

El líder le deberá convencer de las bondades del consenso ejercidas de manera razonable, con espíritu crítico pero sin querer llevar la voz cantante. Le explicará que lo único que hace con su forma de conducirse, es aparentar una cierta inseguridad aparte de un egoísmo que no cae bien en los demás. Porque en estas personas no son necesarias las palabras, bastan gestos para que transmitan esa sensación de personalidad complicada a la cual hasta los jefes tratan de evitar.

La cuestión es que las personas difíciles casi siempre no se dan cuenta de que lo son, porque no pueden manejar adecuadamente sus emociones negativas (estrés, frustración, enojo, etc.) y entonces el proceso de descarga de su tensión y a veces rabia, termina siendo soportado por las personas de su entorno.

Están tan persuadidas de sus acciones y formas de pensar, así como de sus necesidades, que no llegan a percibir la del resto de sus compañeros. Se convierten en insensibles porque ven sólo por sus ojos dando por hecho que todos piensan o deberían de pensar como ellas y necesitan lo que ellas desean.

¿Qué afecta su conducta?

La arrogancia, cierta actitud agresiva constante que se refleja en el tono de su voz y a veces, hasta en los gestos o el semblante de su cara.

Llegan a ser extremadamente susceptibles a lo que les dice o se les pide.

El líder sabe que también están conducidas por creencias y valores que son excluyentes respecto a otros principios de las personas con las que comparten ámbito laboral, incluyendo su jefe.

El líder efectivo sabe que un pensamiento frecuente de esta personas es “si cedo me mostraré débil”, lo que le hace respondón y también cuestionar cosas que no son cuestionables.

Para b) el líder debe saber elegir muy bien cómo debe actuar con las personas difíciles.

En las relaciones interpersonales entre compañeros de departamento y/o equipo, la cosa puede complicarse porque muchas son las personas que no aceptan la situación ni a la persona difícil, porque además no esperan de ella ningún cambio.

Tanto el líder efectivo como los compañeros de equipo de la persona difícil, pueden llegar a comprender (negociar) ciertos aspectos en el trato pero a sabiendas de que jamás podrán modificar su personalidad. A los sumo, lograr una mejora en las relaciones personales durante los horarios de trabajo o mientras comparten determinado proyecto.

Esta tipología de personalidad sólo ante la certeza de que tiene la necesidad de operar un cambio y se convence de ello, estará entonces dispuesta a sacrificar gran parte de esa conducta que le caracteriza y hará un esfuerzo por ser diferente, o sea más amable, comprensiva, tolerante, etc. Que la razón no siempre está de su lado.

Por ello, el líder tratará de hacer un cambio en las relaciones que sabe no van a modificarse por sí solas, con una actitud muy flexible y de mentalidad abierta, de manera tal que la persona difícil incluso llegue a relajarse, a confiar en relaciones personales que hasta ahora aborrecía o directamente rechazaba.

Por tanto, el líder también pedirá un esfuerzo a todas las personas, para comprender los puntos de vista y posiciones de cada una, lo que incluye también a la o las personas difíciles. Esto implica proceder como sigue:

- Bajando las expectativas respecto de esa persona.

- Comprender los verdaderos motivos que lo llevan a actuar como actúa. Por qué es así su actitud.

Cuando se tiene una mayor comprensión de las personas de nuestro entorno, se está haciendo de manera inconsciente un ajuste en nuestra actitud, lo que facilita un cambio recíproco en las relaciones y una mejora en el ambiente.

José Luis Zunnies Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Ximo Salas, Co-autor del libro “Mejora y gana” (Manual de Marca personal para la búsqueda de empleo).Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014

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