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Know-how = conocimiento más experiencia

martes 28 de marzo de 2017, 07:33h

En nuestra foto de portada se observa con absoluta claridad la trayectoria de un huracán clase 5 dirigiéndose en el Atlántico hacia la Península de Florida. Esta foto ha sido posible gracias a los satélites, o sea al conocimiento científico.

Hay combinaciones de palabras en el ámbito empresarial y de los negocios, que son un auténtico universo, por ejemplo know-how y liderazgo, porque abarca todo los ámbitos de aplicación del conocimiento, sumados al extensísimo campo que ocupa el liderazgo en la sociedad actual.

En la historia de la humanidad, el auténtico motor que ha impulsado a las diferentes sociedades y países es el conocimiento. Desde aquellos talleres artesanales de la Edad Media europea, que pueden considerarse el eslabón más primario en la cadena evolutiva de educación de nuestra civilización, que llega a nuestros días con la elaborada y precisa formación de postgrado en las escuelas de negocio de todo el mundo. Obtener un master implica adquirir la maestría necesaria para abrirse camino en la carrera profesional de cualquier persona.

Know-how = conocimiento más experiencia

Boris Groysberg que es profesor de “Business Administration” en la “Organizational Behavior Unit” en Harvard Business School, sostiene que se da por sentado en la economía del conocimiento, que las empresas deben emplear las personas con más talento para competir y tener éxito. Que son muchas las empresas que tratan de comprar estrellas (los mejores talentos) atrayéndolos lejos de los competidores.

Se presenta una situación un tanto curiosa, pero es lo que sucede en realidad en las búsquedas de talento: cuando se realiza la entrevista de trabajo los estudios se dan por válidos y raramente se pregunta la nota. Desde ya que se pregunta si se aprobó y en qué año, aunque lo que realmente es de interés es qué ha realizado con esos conocimientos y cuáles son los logros destacables que pueden verificarlo. Para poder estimar cómo reaccionará esa persona en situaciones límite, se trata de verificar o estimar capacidades o talentos necesarios en el día a día.

Los CEO’s de las más importantes organizaciones a escala global, tienen muchas preocupaciones que rondan sus respectivas cabezas, pero una de ellas, es sin duda, contar con las personas adecuadas en puestos clave. ¿Por qué le atribuyen el valor 9 sobre 10? Porque saben que contar con el talento en esas posiciones de la estructura organizacional, es la llave para asegurar grandes decisiones y un elevado porcentaje de acierto en la implementación de las acciones.

Sin embargo, se cuentan por decenas de miles los directivos, también en todo el orbe, que se sienten frustrados por el tiempo y el esfuerzo que se necesita para poner en marcha la máquina de talento de sus organizaciones. Y esto es lo que realmente forma parte del éxito de una organización: no sólo contar con el know-how, sino aplicarlo rápido y tener capacidad de respuesta competitiva.

1º) Con qué talento se cuenta

¿Es que nos estamos refiriendo a cuantificarlo? ¿Es posible? Al menos lo es, cuando el líder y su equipo más próximo están siendo rigurosos en el análisis de cuál es la brecha de talento que les falta. Digamos, que empezando por aquellos aspectos de los que se carece (un departamento que necesita un nuevo jefe, un equipo que hay que redimensionar, etc.), es el camino para poder tomar decisiones sobre incorporación de nuevo talento y también de ver qué posibilidades reales existen de contar con las personas actuales, entrenándolas y formándolas, de manera tal de ayudar a la creación de nuevas formas de talento.

El talento y el know-how con el que cuenta una organización, no debe ser propiedad exclusiva en cuanto a la toma de decisiones del departamento de RRHH. En todo caso, éste debe hacer sus funciones, pero la cuestión es eminentemente estratégica y debe formar parte del top Management de la empresa. Es evidente que tiene que tener la debida atención en el consejo de administración y no ser un punto aislado a tratar en la memoria anual.

2º) Distribuir mejor el talento con el que se cuenta en la empresa

A veces, por la exigencia tiránica del factor tiempo, no se puede hacer una distribución más o menos eficaz del talento en las diversas áreas de la empresa. Pero se puede empezar cada vez que se tenga que hacer una contratación de personal externo, o en el caso de que exista una promoción interna, tomar todos los recaudos para que sea el inicio de un cambio de cultura hacia la retención y potenciación del talento.

Cuando estos recaudos no se toman, sea por esas exigencias de rutina operativa diaria que no da un segundo para la reflexión, es posible que haya personas que estén en puestos de trabajo en los que no tengan que tomar decisiones claves, pero en realidad estén capacitados para hacerlo si tuviesen la oportunidad.

3º) Identificar funciones y responsabilidades

Identificar los trabajos que requieren talento y cubrirlos con individuos altamente calificados, con procesos de selección externa o que sean promocionados internamente, pueden tener un gran impacto en el desempeño, en la medida que el paso dado no se quede en una cuestión puntual. Lo que el líder debe procurar, es que todos los mandos intermedios asuman con celeridad y la pertinente profundidad, una revisión de sus cuadros en cuanto a competencias, posibles promociones futuras, traslados, o determinar qué tipo de entrenamiento y formación requieren si no se quiere que ese equipo y/o departamento quede descolgado del proceso de formación y capacitación de la empresa.

Cuando desde la dirección se simplifican procesos y se adecuan con claridad las capacidades laborales existentes a las nuevas necesidades que el mercado exige, se pueden reducir costes y también, siendo no menos importante, disminuir la demanda de algunas especialidades que en la actualidad, gracias a las NT’s, pueden ser perfectamente cubiertas mediante unos mínimos de entrenamiento y capacitación.

Estos pasos ayudan a los líderes a enfrentarse a sus desafíos con mayor capacidad de respuesta. Además, se facilita incrementar el compromiso de las personas involucradas en estos procesos de potenciación y retención del talento a medio y largo plazo.

Hemos sostenido en ocasiones anteriores la resistencia natural al cambio de cualquier persona. Obviamente, cuando comprende que el esfuerzo que se le pide en este momento es justamente para adaptarse mejor a ese cambio al que se resiste y teme, entenderá también su mejor preparación personal y consideración de parte de la empresa, para proyectar su carrera hacia un futuro promisorio. Es evidente, que los programas de capacitación así como la forma de reclutamiento de personal externo, tendrán que adaptarse a nuevas circunstancias, porque lo que era válido el año pasado ya no lo es en el presente.

4º) Criterios para definir el talento

Las organizaciones y en particular, la dirección de RRHH han desarrollado criterios específicos para la búsqueda de profesionales talentosos.

Cuando se pide opinión a líderes organizacionales destacados, cuál es su posición respecto del talento, existe un denominador común que es el valor añadido que están en condiciones de aportar esas personas a las que se le reconoce un talento, a pesar de que en ese momento no cuentan con toda la experiencia acumulada por su joven edad. Lo importante, señalan estos directivos, es que se cuenta con talento, que se apoyará desde el liderazgo a que aún se incremente mucho más, porque es sabido que con la pericia y la adquisición de nuevos conocimientos, toda esa masa crítica se convierte en el know-how que caracteriza a organizaciones como IBM, Microsoft, Hewlett-Packard, Google, por citar sólo unas pocas de las líderes mundiales.

Ese nuevo valor añadido incorporado genera más competitividad para la empresa y le otorga un mayor valor como marca en el mercado. Eso que un joven profesional dice, por ejemplo con orgullo, trabajo en Price Waterhouse Coopers o en laboratorios Novartis. Son famosas algunas culturas corporativas como la de IBM, que durante años van trasladando al personal de un departamento a otro, a fin de que incorporen más formación profesional y experiencia.

Esto también responde a otra cuestión, que es la que el talento por sí sólo no significa garantía de éxito. ¿Por qué? Porque puede haber una persona muy talentosa, pero que no se le hayan dado los recursos suficientes para evidenciarlo y contribuir al crecimiento de esa organización. De ahí la importancia de los mandos intermedios que estén permanentemente trabajando hacia equipos A, de alto rendimiento e integrados por personas talentosas.

Sin los recursos necesarios, el contexto adecuado en el cual concurren, las competencias de otras personas relacionadas con las tareas del candidato que supuestamente es el nuevo talento, poco podrá obtenerse. Los factores que concurren en el éxito son convergentes, aunque eso sí, dependen del talento individual. Dicho en otros términos: si la persona no tiene talento, por más recursos que se le pongan a disposición no habrá resultado positivo. O sea, que estamos hablando de talento dentro de un entorno en el que todo funciona como un sistema perfectamente articulado.

5º) Liderazgo, talento y capacidad de influir en las personas

Warren Bennis (1925-2014) ha sido presidente fundador del Instituto de Liderazgo de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California y profesor distinguido en Administración de Negocios en esa universidad. Se destaca por haber sido asesor de cuatro presidentes de Estados Unidos (Kennedy, Johnson, Carter y Reagan) y diferentes personalidades públicas, además de que sigue siendo considerado uno de los principales expertos mundiales en liderazgo. Y si algo tiene de particular su pensamiento, es en cuanto a la importancia que reviste la capacidad de influencia del líder en el proceso de liderazgo. Para Bennis es sustancial. Si el líder tiene seguidores es porque también ha ejercido o ejerce en el presente una influencia sobre éstos.

¿Qué se deduce de su pensamiento? Que el líder influyente lo es porque tiene el talento para serlo. Estamos habituados a ver personalidades de la política que por una cuestión sólo de poder, por ejemplo un diputado, le da cierta capacidad de influencia, aunque sólo sea mediática y que no se traduzca en hechos concretos. El poder por sí solo no implica talento, aunque sí al contario, el talento de los grandes líderes empresariales y políticos, genera influencia. Esta es la diferencia que muchos no entienden o no quieren entender.

José Luis Zunnies Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Ximo Salas, Co-autor del libro “Mejora y gana” (Manual de Marca personal para la búsqueda de empleo).Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y presidente de Telemadrid

Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools

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