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El liderazgo actual busca más Prahalad's y Hamel's

martes 16 de mayo de 2017, 08:39h
Nuestra foto de portada nos muestra una competición de remo olímpico, que es una de las actividades más duras y exigentes del deporte mundial, pero que además tiene un paralelismo tremendo con el buen liderazgo: del buen trabajo de equipo dependen las décimas de segundo necesarias para cruzar la meta y ganar. Son disciplinados, están tanto en excelente forma física como mental, porque si no pueden coordinar con la eficacia que lo hacen los movimientos acompasados de los remos ganando velocidad y cortando la superficie del agua, quedan fuera de competición. Aquí los segundos cuentan y mucho.

En el liderazgo de las organizaciones puede que esos segundos sean despreciables, pero no lo es la enseñanza que se deriva del deporte de alta competición, en el que cruzar la meta es un proceso de esfuerzo y sacrificio una vez que se tiene el talento y condiciones para hacerlo. El líder efectivo también tiene que lograr que organización y personas crucen sus particulares metas de llegada, enseñando las dificultades del camino y formando a la gente para que sepan gestionar mejor en equipo y también no asustarse cuando tienen que tomar decisiones en solitario.

El liderazgo actual busca más Prahalad's y Hamel's
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Como viene siendo nuestro estilo en las últimas contribuciones doctrinarias, seguimos analizando y comentando las aportaciones de personalidades del liderazgo, a veces más clásicas y otras más nóveles, pero en todo caso, todas tienen algo en común: una visión clara de qué características seguirán sobreviviendo en el liderazgo dentro de veinte años y cuáles ya no son noticia porque han quedado desfasadas por la evolución.

1. ¿Hay algo de lo que se hable más que de la innovación?

Gary Hamel es el autor (junto con CK Prahalad) del concepto de competencias básicas. También es el director del Instituto de Woodside, una fundación de investigación sin ánimo de lucro con sede en Woodside, California. Es profesor visitante de Gestión Estratégica de la London Business School, la Universidad de Michigan y Harvard Business School. Nos parece atinada su reflexión reciente en materia de innovación y qué es lo que están haciendo las organizaciones al respeto. Deja en el aire una pregunta muy ajustada a la realidad actual: “¿se puede pensar en cualquier tema de negocios que haya tenido más repercusión durante más tiempo que la innovación?”. Pero señala (y nuestra coincidencia es total) que el auténtico problema radica en que es difícil pensar en cualquier reto empresarial donde el progreso real ha sido más difícil de conseguir. O sea, que por un lado es el tema más “cacareado” en los últimos años por todo el mundo (expertos en Management, líderes empresariales, organizaciones, etc.), pero no parece que la respuesta real en cuanto al seguimiento de un programa de innovación sea en nada equiparable. Todos los expertos se lucen destacando las bondades de la innovación y las consecuencias para el crecimiento (ambientes científicos, universitarios, medios de comunicación, ámbitos empresariales, ámbito público, etc.), pero a pesar de tanta crítica positiva respecto a las bondades de lo que implica innovar, tanto para organizaciones como para la sociedad, aún la brecha entre deseos y realidad es muy amplia.

En una encuesta de McKinsey, sorprendía que el 94% de los directivos consultados, se mostraban insatisfechos respecto al desempeño que en innovación reflejaban sus respectivas organizaciones. Esto ha generado (afirma Hamel), que muchas empresas hayan llevado a cabo la reingeniería de sus cadenas de suministro, mejorando la calidad del producto, que aunque estos esfuerzos han dado grandes dividendos, sin embargo, cuando se trata de la innovación, el desvío entre aspiraciones y los logros obtenidos se sigue manteniendo tan grande como siempre. ¿Cuál es el problema? Que en la mayoría de las organizaciones, se ha perdido el “tren de la innovación” por no haber tenido en cuenta una serie de elementos críticos.

Lo que ocurre con la innovación, es que por más brainstroming que se haga entre dirección y equipos de trabajo, de nada servirá si no se cuenta con al menos dos cosas: los recursos financieros para crear prototipos y que las ideas originales pasen al banco de pruebas; que se cuente con una cultura de la innovación y que tanto personal, directivos como los partners que la empresa haya escogido para el proceso innovador, posean una auténtica mentalidad innovadora.

2. Los 11 principios para ejercer un liderazgo global

C.K.Prahalad (1941-2010) una de las mentes más lúcidas del Management de las últimas cuatro décadas, ha sido profesor de “Estrategia corporativa” de la cátedra “Paul y Ruth McCracken” de la Stephen M. Ross School of Business, perteneciente a la Universidad de Michigan, Estados Unidos y coautor con Gary Hamel de “Competing for the future” (Compitiendo por el futuro). Nos emociona hablar de Prahalad al que conocimos hace unos años en Madrid, justamente en la presentación de este libro que dio en los 90 del siglo pasado, un aire fresco a los enfoques tradicionales del Management. Que por esas ironías del destino, en 2010, pocos meses antes de su fallecimiento, dejó un auténtico legado de liderazgo basado en lo que durante más de tres décadas había estado enseñando a sus alumnos. Nos parece fundamental dar a conocer estos 11 principios que llamó “11 Principles for a Global Manager” (11 principios para el gestor global), que nosotros hacemos una aclaración a nuestras lectoras/es, que en realidad el alcance va más allá de los gestores y como verán se trata de un desiderátum de normas de actuación de los buenos líderes. Como es nuestro estilo, los reproducimos textualmente y a continuación los replicamos:

2.1 Comprender la importancia de la no conformidad

El liderazgo consiste en el cambio, la esperanza y el futuro. Los líderes tienen que aventurarse en un territorio desconocido, por lo que deben ser capaces de manejar la soledad intelectual y la ambigüedad.

Nuestra réplica: hemos sostenido en más de una ocasión, que el líder por más que durante años se le ha atribuido la “soledad del poder” que también encierra un cierto aire de egoísmo intelectual, aún existen tipologías de personalidad en cierto aspecto adictas a estas reglas de cómo se lideraba en el pasado, que hoy no podrían hacer frente a una realidad tan dinámica, abierta y flexible de las organizaciones, que condiciona la forma de dirigir personas y equipos.

La característica común del liderazgo actual es colaboracionismo, esfuerzo de transmisión de conocimientos y habilidades, así como de formación y trabajo en equipo. La cohesión de los equipos es fundamental para retener el talento e incrementar el compromiso de la gente con la empresa. El mensaje de Prahalad de que los líderes “deben aventurarse en un territorio desconocido”, choca en parte con el nivel de consenso y participación que actualmente se tiene que tener entre equipos, mandos intermedios y dirección, para que la visión sea siempre la misma, coherente y trabajen hacia una meta común.

2.2 Mostrar un compromiso con el aprendizaje y el desarrollo de sí mismo

Los líderes deben invertir en sí mismos. Si no se cuenta con la formación adecuada, no se puede ayudar a las personas que tampoco posean la formación necesaria. Si está enfermo, no se puede atender a los enfermos; si eres pobre, no se puede ayudar a los pobres. Nuestra réplica: nos permitimos un matiz a la sentencia de Prahalad, que consiste en que la formación es como si se tratase de un abrigo que al líder le da calor y quiere quitárselo. Pero en vez de colgarlo en el perchero, se lo pone sobre los hombros a la persona o personas a las que está tratando de capacitar y formar en determinada función y responsabilidad. Cuánto más se desprende de sus conocimientos para transferirlos a sus subordinados, mejor líder será porque habrá gente en la organización que empiece a tener las condiciones técnicas y de habilidades directivas para coger el testigo. Y esto es fundamental en el liderazgo efectivo actual.

2.3 Desarrollar la capacidad de poner el rendimiento personal en perspectiva

Durante una larga carrera, usted experimentará el éxito y el fracaso. La humildad en el éxito y el coraje frente al fracaso, son características de un buen líder. Nuestra réplica: También hemos insistido reiteradamente en la forma de enfrentar tanto el éxito como el fracaso. Nos parece muy acertada la palabra que utiliza para focalizar esta cuestión: perspectiva. Porque sólo cuando se tiene una visión global de la carrera de una persona o de la trayectoria de una organización, empezamos recién a tener una clara perspectiva de situación y qué papel nos puede jugar el entorno.

2.4 Estar dispuestos a invertir en el desarrollo de otras personas

No escatimar esfuerzos para ayudar a sus colegas a desarrollar todo su potencial. Nuestra réplica: los líderes efectivos miran la cuenta de explotación, pero más aún el medio plazo. La inversión en formación es un activo sin duda alguna, que tiene que amortizarse a lo largo de varios ejercicios, pero que cada vez que se potencie el desarrollo personal se estará garantizando la supervivencia de la organización (que sea un permanente proyecto sostenible en el tiempo).

2.5 Aprender a relacionarse con aquellos que son menos afortunados

Los buenos líderes son inclusivos, a pesar de que no es fácil. La mayoría de las sociedades se han ocupado de las diferencias por evitar o eliminar ese tipo de personas; pocos son los que asimilan a las personas que no son como ellos. Nuestra réplica: Prahalad se anticipó muchos años al fenómeno de cualquier tipo de discriminación. La inclusión de las personas no debe ser la excepción, sino la norma.

2.6 Estar preocupado por el debido proceso

La gente busca la equidad-no favores. Ellos quieren ser escuchados. A menudo, ni siquiera les importa si las decisiones no siguen por el buen camino, siempre y cuando el proceso sea justo y transparente. Nuestra réplica: en este punto manifestamos una discrepancia, en el sentido de que el liderazgo actual sí importan las decisiones que se toman en una organización, porque de ellas depende no sólo la supervivencia en el mercado, sino el desarrollo de sus respectivas carreras profesionales. Lo que sucede es que Prahalad lo dijo pivoteando sobre la exigencia que se le pide a todo líder de escuchar a las personas, además de que sepa mantener un diálogo abierto y sincero.

2.7 Darse cuenta de la importancia de la lealtad a la organización, profesión, la comunidad, la sociedad, y sobre todo a la familia.

La mayoría de nuestros logros no serían posibles sin el apoyo de nuestras familias. Nuestra réplica: en cuanto a lealtad nunca todo lo que se diga o se pida es suficiente. Es clave en todos los ámbitos de la vida.

2.8 Asumir la responsabilidad de los resultados, así como de los procesos y la gente con la que trabaja

De la manera en que cumple los objetivos determinará el tipo de persona en la que se convierte. Nuestra réplica: también de acuerdo con su posición al respecto de la relación entre resultados obtenidos y las responsabilidades asumidas, en las que entran líderes, personas y equipos. Es evidente que cuando se refiere a la “manera en que cumple sus objetivos” que para Prahalad es determinante de la tipología de personalidad del líder, habría que aclarar en qué contexto vale tal afirmación, porque cuando se trata de una crisis tan tremenda como la de 2008-2009, no necesariamente las actuaciones exigidas a los líderes en circunstancias tremendamente complicadas (despidos masivos entre otras cuestiones graves) son suficientes para determinar la personalidad del candidato.

2.9 Recuerde que usted es parte de unos pocos privilegiados

Esa es su fuerza, pero también es una cruz que llevas. Equilibrar el rendimiento con la compasión y el aprendizaje con la comprensión. Nuestra réplica: la parte humana de Prahalad aflora en las palabras “compasión” y “aprendizaje”. La primera porque el líder debe mostrar sensibilidad; la segunda, porque tiene que llevar en su ADN la necesidad de formar a su gente.

2.10 Espera a ser juzgado por lo que haces y lo bien que lo haces, no por lo que dices que quieres hacer

Sin embargo, el sesgo hacia la acción debe ser equilibrado por la empatía y el cuidado de otras personas. Nuestra réplica: en este punto saca a relucir uno de las competencias emocionales más importantes como es la empatía. Porque de nada sirve el logro obtenido si “se dejan cadáveres” en el camino. No exageramos. Hay algunos “mal llamado líderes” que les da igual el sacrificio personal y humano de los demás.

2.11 Ser conscientes del papel que juega

Estar preocupado por los problemas de los pobres y los discapacitados, aceptar las debilidades humanas, reírse de sí mismo y evitar la tentación de jugar a ser Dios. El liderazgo se trata en realidad del conocimiento que tengamos de nosotros mismos, reconociendo nuestros errores y desarrollando modestia, humildad y humanidad. Nuestra réplica: demasiado claro como para darle réplica. Lo suscribimos al 100%.

3. Expandirse, entregarse y replicarse

Steve Farber es el presidente de “Extreme Leadership Inc.” y el fundador de “The Extreme Leadership Institute”, ambas organizaciones dedicadas a la investigación y el desarrollo de lo que él considera líderes extraordinarios, ya sea en el mundo de los negocios, la educación en general y en las ONG’s. Su tercer y último libro “Greater Than Yourself: The Ultimate Lesson In Leadership” (Más grande que usted mismo: la última lección de liderazgo) ha sido considerado un best seller por el Wall Street Journal y el USA Today.

Hay demasiadas personas que asumen los principios eternos de un verdadero liderazgo, que consiste en que en la medida que ayuden a los demás es la forma de alcanzar su pleno potencial como líderes, aunque no lo aplican de lunes a viernes durante las horas de trabajo. Pero el objetivo de un verdadero líder es ayudar a los compañeros de equipo, empleados y colegas para que se tengan una mayor confianza en sí mismos y se incremente su capacidad de trabajo, siendo tres las claves para lograr esto: tener la capacidad de expandirse (el sentido de abarcar lo máximo posible); entregarse a los demás y al trabajo; replicarse a sí mismo, o sea una forma de autocontrol al mismo tiempo que de confirmación de dicha confianza obtenida.

Farber es muy elocuente al afirmar que el líder debe hacer honor a esta regla “expándete, entrégate y sé replica de ti mismo”. Porque un buen líder tiene que estar lleno de principios procesables (que sean humanos y realizables) e ideas innovadoras. Aspirar en todo lo personal y profesional, que el propio ejercicio del liderazgo en sí mismo sea más importante que la propia personalidad del líder. Y este es tal vez, el mensaje más poderoso de los líderes de negocios y en cualquier otro ámbito de actividad, de los que los demás pueden aprender, al mismo tiempo, que los líderes que esto lo hagan posible, también saquen una nueva enseñanza que acumulará a la experiencia ya obtenida y que volverá a servir para iniciar nuevamente el proceso formativo de su gente. Es un ciclo imparable de información, aprendizaje, capacitación, aplicación y vuelta a empezar.

Sea cual sea el reto en su organización, por ejemplo, mejorar el servicio al cliente, la gestión del cambio, o afrontar una mejora en la cultura corporativa, todo se reduce a que el líder y su equipo tienen que hacer algo significativo y ayudar a los demás a que lo hagan también de la misma forma en conjunto. Ayudar y hacer que los demás también se dejen ayudar. En palabras muy sajonas: conducir personas es liderar. Pero la posición de Farber que compartimos, no tiene por qué ser el jefe o el líder el que tome la iniciativa. Estamos en tiempos en que el nuevo liderazgo, como dice Farber “no se manifiesta en última instancia, con el título que ostentas en tu tarjeta de visita o cuál es tu posición en el organigrama. Se trata de quién eres y lo que haces para cambiar las cosas para mejor, independientemente de tu cargo en la empresa”. No podemos estar más de acuerdo.

José Luis Zunnies Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Ximo Salas, Co-autor del libro “Mejora y gana” (Manual de Marca personal para la búsqueda de empleo).Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014

Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools

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