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Los futuribles de Jeff Bezos (Amazon) y otros líderes

martes 06 de febrero de 2018, 10:45h
Estaciones de tránsito con pasillos interminables. Paciencia infinita a la espera del tren de alta velocidad. Equipos aparcados en salas de espera interminables. Mientras sentimos la velocidad de vértigo impactando en el suelo del andén. Nuestras empresas muchas veces son así. Queremos viajar deprisa, pero nuestra cultura corporativa nos sienta a contemplar la velocidad del cambio de otros: más diligentes, más atrevidos, más dinámicos, más flexibles, más visionarios, más impetuosos.

Nos preguntamos por qué algunas veces nos quedamos atrapados en estos atolladeros, aunque estemos empeñados en el cambio, la innovación y la sostenibilidad. ¿Qué harían visionarios como Jeff Bezos, el CEO de Amazon, en nuestro caso? ¿Cuáles son los futuribles de Bezos?

Los futuribles de Jeff Bezos (Amazon) y otros líderes
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El fenómeno de la velocidad del cambio que impulsa la innovación constante de la tecnología, además de dejarnos casi siempre con el pie cambiado, llega tarde a tomar consciencia de la profundidad que tales transformaciones van adquiriendo para toda la sociedad. Y esto se ve perfectamente, en la falta de capacidad de reacción de la clase política, que va a rebufo de los acontecimientos, aunque son pocas las veces que están diseñando el futuro como los grandes líderes que siempre se anticipan al devenir.

Este futuro es en realidad nuestro presente por su forma exponencial de tirarnos a la cara los avances sociales, científicos, tecnológicos y culturales. Y hacen que nuestra conducta esté con voluntad de progreso al mismo tiempo que nos invadan los temores sobre las consecuencias del cambio en nuestras vidas. Situación ésta última sobre la que no se puede permitir un líder efectivo que presuma de anticiparse al cambio, o al menos, saber gestionarlo para sacar lo bueno de él y neutralizar aquellos aspectos que sean negativos para personas y organizaciones.

Pretendemos desde esta tribuna de ECOFIN, compartir cuestiones de suma actualidad en la doctrina del liderazgo, que nos permitan al menos, mejorar nuestra visión y percepción del futuro, que siempre empezará por la mejor comprensión de nosotros mismos y las personas que lideremos. De ahí las cuestiones que hemos tratado hoy y que desarrollamos a continuación.

1º) “Una empresa no debería volverse adicta a ser brillante, porque la excelencia no dura”. (Jeff Bezos)

Jeff Bezos

Jeff Bezos, es el CEO de Amazon.com, conocido por su visionaria percepción de la realidad, que ha convertido una idea sobre el comercio electrónico que muchos no entendieron hace 20 años en la empresa más admirada del mundo, con un valor de mercado que ronda los 175.000 millones de dólares.

El alcance de lo que Bezos quiere significar va mucho más allá de la primera impresión que causan sus palabras. Puede interpretarse en planos distintos, como cierta inercia en el cuidado de la excelencia en todas sus acciones que llevan a cualquier organización a bajar la guardia. En una gran cantidad de ocasiones, sucede que al haber llegado cualquier empresa a liderar o a ser una de las referencias claras del mercado, se relaja esa fuerza e impulso para mantenerse altamente competitiva y no dejar que nadie se aproxime.

Otra interpretación, más próxima a la propia estructura empresarial, es no haber cuidado como se debía al personal, lo que por más excelencia a la que haya llegado, cuando las personas no son consideradas como contribuidores decisivos en la medida de lo que se considera excelente, ven flojear su propio compromiso con la organización, al mismo tiempo también, que perciben que el proyecto se va quedando obsoleto, o que se ha perdido esa chispa que la había posicionado en lugar preferente.

La visión de Bezos está realmente definida por sus objetivos de transformar la forma en que las personas compran productos, no simplemente como una actividad de venta de libros online.

Tiene una facilidad natural para re-imaginar nuevas maneras de hacer las cosas, porque se anticipa a lo que los consumidores van a hacer en un futuro tanto a corto como a medio plazo. Interpreta mejor que nadie la comunicación humana, que se expresa también a través de qué cosas preferimos y compramos.

En un mundo cada vez con mayores dosis de volatilidad e incertidumbre, sus líderes deben tener el valor de controlar y administrar el riesgo y el miedo que genera el cambio, al mismo tiempo que diseñando el futuro. En definitiva, el éxito es un proceso en el que durante su travesía ha habido que vencer incertidumbre, volatilidad y por supuesto, el miedo que adquiere diversas formas de presentarse. Sin neutralizarlos no puede haber futuro posible. Aunque parezca una paradoja, sin miedo tampoco hay futuro.

Las personas y los equipos están sometidos a mucha presión en el ejercicio de sus tareas y responsabilidades, para seguir siendo eficaces sin dejar de perder ni ellos ni la organización, ese valor humano del cual venimos hablando reiteradamente en los últimos meses.

¿Qué enseñanza debemos sacar de los “ingenieros del futuro” como Bezos?

Bezos representa la figura del líder efectivo, con una mente preclara que pone como valor a las personas, a las que quiere interpretar en sus gustos, preferencias, debilidades, tendencias, etc., siendo él en gran parte responsable de los cambios que la sociedad va introduciendo. En términos de otro gran líder como Richard Branson: “en qué podemos facilitar la vida de las personas”, que se ha convertido en su leit motiv del imperio empresarial que preside.

Uno de los pensamientos que más satisfacciones le ha dado a Bezos es sin duda cuando dice “nuestro objetivo es ser la compañía del mundo más centrada en el cliente. El lugar donde las personas puedan encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar en línea“. Llegó a convertir en realidad ese sueño, que era un visión anticipada del futuro.

Cuando se habla de visión a veces no se concreta, pero Bezos tuvo la fuerza y la capacidad práctica de seguir convirtiendo futuros en realidades, por ejemplo, cuando revolucionó no sólo la forma en que las personas compraban libros, sino que también la manera de leerlos, ya que en durante 2007, la compañía Amazon puso a la venta un novedoso dispositivo electrónico denominado Kindle, cuya particularidad residía en haber sido especialmente diseñado para leer libros digitales.

2º) La vision de Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter y Vince Brewerton

Rasmus Hougaard

Rasmus Hougaard es el fundador y director general de ‘Potential Project’, una firma de liderazgo global y desarrollo organizacional que da servicios a empresas como Microsoft, Accenture, Cisco, entre otras. Su segundo libro de próxima aparición ‘The Mind of the Leader – How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results (HBR Press, a publicarse en marzo 2018) (La mente del líder: cómo liderarse a sí mismo, su pesonal y su organización para obtener resultados extraordinarios).

Jacqueline Carter

Jacqueline Carter es socia y directora para Estados Unidos de ‘Potential Project y coautora con Hougaard de ‘La mente del líder’ ya referido.

Vince Brewerton

Vince Brewerton es un especialista en estrategia organizacional y es director para Canadá de ‘Potencial Project’. Ayuda a los líderes y sus equipos a mejorar el rendimiento y el bienestar mediante el entrenamiento de la mente.

Después de muchísimas horas de análisis y experimentación de la conducta humana en las organizaciones, Hougaard, Carter y Brewerton nos ilustran con una posición muy interesante que deben de tener en cuenta los líderes responsables de la toma de decisiones, así como todas las personas que están compartiendo proyecto, anhelos y colaboracionismo profesional.

De ahí que sostienen que cuando queremos saber si nuestras acciones y formas de hacer las cosas nos van a dar buenos resultados, una prueba del algodón irrefutable es qué piensan las personas de la empresa sobre la cultura corporativa impuesta, las políticas empresariales tomadas, los proyectos y la planificación en curso, etc.

Claro está, que así descritas, son como una especie de software que funciona de manera abstracta y que compone el mecanismo operativo diario de cualquier organización. Pero detrás de todas esas acciones, existe personas que las toman y muchas otras –todo el personal- que forma parte de las mismas y contribuye en su cuota parte a que los resultados finalmente sean los perseguidos. Estos investigadores priorizan la interacción y el compartir no sólo tareas sino objetivos.

Cuando se considera más allá del proceso mecanicista de los diversos sistemas que integran la acción diaria de las empresas, hay que poner en valor a las personas y por qué, por ejemplo, en una encuesta de participación de Gallup de 2016, encontrara que el 82% de los empleados consideraba que sus líderes son fundamentalmente poco inspiradores.

En otros estudios e investigaciones de psicología organizacional (algunas referidas en esta tribuna), se llega a la conclusión que el buen liderazgo pasa necesariamente por satisfacer las ambiciones, esperanzas, desarrollo de carreras personales y profesionales. El compromiso y credibilidad que las personas tengan en sus jefes y/o en el máximo responsable de una organización, es cuando existe la reciprocidad en cuanto a lo que la organización da su personal como una contrapartida de lo que éste ha entregado a aquella, expresada también en compromiso, palabra dada, favorecer el clima de trabajo, preocupación por la capacitación y la formación, así como la convicción de que priman las personas por sobre cualquier otra consideración.

Esto lleva a que personal y responsables de la dirección y mandos intermedios, puedan entonces estar en el camino de la excelencia externa en cuanto a lo que de la empresa se dice y reconoce en el mercado, porque previo a ello hay un proceso operativo que además de ser mecanicista y funcional, tiene una profundidad mucho mayor sustentada en asumir como principal activo el factor humano de cuya eficacia (excelencia) saldrá hacia el exterior el valor de marca y la reputación corporativa.

Hougaard, Carter y Brewerton aciertan de pleno en que los líderes que entienden aquellas necesidades básicas de lo que significa para cualquier persona, el buen trato, la proximidad, nivel de satisfacción y felicidad razonable por estar compartiendo un ambiente de trabajo sano, etc., dispara la voluntad y entrega de hacer todo lo necesario para que el trabajo compartido, la cohesión de equipos, la comunicación abierta, etc., formen parte de ese patrimonio que la cultura corporativa más moderna y humana exige.

Cuando el líder comprende estos sentimientos de las personas, pero especialmente los percibe porque tiene esa sensibilidad para comprender las motivaciones que cada una tiene en su interior, tiene el mayor poder que se le puede otorgar a un directivo con responsabilidad de dirigir a personas y equipos: gestionar con ecuanimidad ese compromiso, dedicación, lealtad, etc., que cada empleado ha entregado a la empresa y sus jefes. Porque ese líder al actuar de esta manera ejerce liderazgo más que gerencia. Gestionar lo pueden hacer la mayoría, pero liderar sólo unos pocos.

Hougaard, Carter y Brewerton afirman que su investigación mostró que se está produciendo un movimiento global en el nivel ejecutivo de miles organizaciones que pueden ser consideradas como progresistas, como Accenture, Marriott, Starbucks, Microsoft y LinkedIn. Llegaron a la conclusión, que los líderes de estas organizaciones se preguntan a sí mismos: “¿cómo podemos crear más liderazgo humano y culturas centradas en las personas donde los empleados y los líderes están más satisfechos y comprometidos?

¿Cuál es el propósito de esta posición de estos investigadores? De esta manera, es importante tomar cualquier decisión directiva como si fuese una pregunta personal. Lo traducimos a nuestra forma de entenderlo y es mejor referirlo como una cuestión personal.

Entonces, la meta de un líder (lo decimos nosotros) en cuanto a cualquier decisión que tome y acción que emprenda, pasa a formar parte de un “dominio emocional” (término que ellos emplean y compartimos), de manera tal de asegurarse que su posición jerárquica y poder no le haga perder esa sensibilidad y percepción real de las cosas que suceden a su alrededor, especialmente con sus empleados.

Ellos lo dicen de manera directa y clara: “ponte en sus zapatos e imagina que son familiares o amigos”, lo cual, si bien es cierto que los líderes más efectivos tienen esa capacidad para empatizar y ponerse en el lugar de su personal, no puede pretenderse tampoco que esta actitud sea siempre llevada a cabo con éxito. Los líderes no son ordenadores, algunos días como el resto de mortales estarán en baja forma, aunque en definitiva lo que se pretende es al menos intentarlo y convertirlo en un buen hábito de liderazgo.

El buen líder es consciente de sí mismo

Hougaard, Carter y Brewerton ejemplifican que un CEO mejoró enormemente el compromiso y el rendimiento de los equipos del banco que dirigía, al hacerse más consciente de sí mismo. ¿Podemos compartirlo? Desde ya que sí, porque también lo hemos tratado.

Es importante que el líder comience con una de sus prioridades fundamentales en las relaciones interpersonales con todos sus equipos y/o departamentos, que es ejercer el entendimiento y la comprensión de los demás; pero a partir de comprenderse más a sí mismo. O sea, tener plena consciencia de quién es, qué hace y cuál es su responsabilidad hacia los demás, porque todo ello hace que cualquier forma de egocentrismo que aún anide en ese líder, quedará perfectamente neutralizada.

Estos investigadores dicen que cuando se empatiza con las personas a las que se lidera, se produce una “motivación intrínseca”. Entendemos esta postura intelectual en la práctica, como el abierto compromiso que se establece de manera tácita entre empleados, jefes y organización. Afirman y coincidimos al 100% que “el buen liderazgo comienza con la autoconciencia y ésta puede mejorarse mucho mediante la práctica de la atención plena”.

Es evidente que el liderazgo trata de las personas y la organización que tú lideras.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN.

Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Ximo Salas, Conferenciante, formador y asesor estratégico en RRHH y organización de empresas, con más de 20 años de experiencia como Consultor y Director de RRHH en diferentes sectores. Miembro de Ecofin Business School y Ecofin Management & Leadership. Co-autor del libro ‘Mejora y Gana’ (Manual de Marca Personal para la búsqueda de empleo, Editorial SC Libros 2013) y co-autor del libro ‘Leader’s Time (Tiempo del líder)’ junto a Jose Luis Zunni. Editorial APPdeLibros.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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