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De bien nacido es ser agradecido

martes 27 de febrero de 2018, 10:21h

De bien nacido es ser agradecido; pero también de un líder eficaz e inteligente, justo y honesto. Toda ocasión es buena cuando se trata de agradecer el trabajo de un equipo. Hay trucos para estimular, fortalecer relaciones y crear compromiso en el equipo.

Es evidente que cuando el líder toma la iniciativa y da una sorpresa eligiendo un momento que nadie se lo espera, por ejemplo, un encuentro informal en el que su equipo está haciendo un descanso y tomando un desayuno, es una muestra de su sentido de agradecimiento a esas personas. Es como quererles decir, que a lo largo del año seguro que van a darse otros momentos en los que las personas en su día a día puedan neutralizar la propia presión de su trabajo y responsabilidad al sentirse valorados los 365 días.

Una forma eficaz de hacerlo es demostrar que está teniendo un detalle personal con cada uno de ellos, aunque repartido durante diferentes semanas y meses, porque cada persona que es a su vez miembro de un equipo y/o departamento, tiene sus propias necesidades, aspiraciones, ilusiones, etc.

De bien nacido es ser agradecido
Además, el líder efectivo sabe perfectamente cuál es la manera en que cada uno de ellos reacciona ante determinados retos, o muy especialmente cómo lo hacen cuando se enfrentan a un problema. En estas situaciones no cabe planificar mucho el agradecimiento, sino acentuar de parte del jefe que todos ellos junto a él, han asumido un compromiso con la organización y están para resolver no sólo lo que se les ha presentado, sino estar siempre un paso por delante para que ese equipo siga siendo de alto rendimiento.

Pero cuando se pide que una persona o equipo rindan, necesitan inputs de confianza y percibir que de ellos se está haciendo una justa valoración de sus esfuerzos. Si bien cada empleado tiene diferentes necesidades de apreciación, estas necesidades personales le pueden servir muy bien al líder como punto de partida en ir administrando el reconocimiento.

¿Tienen claro los empresarios y directivos la importancia del reconocimiento?

Como suele decirse coloquialmente “¡pues va a ser que no!”. ¿Es este un fallo congénito del carácter de todo directivo que tenga un puesto de responsabilidad? Tampoco lo es, aunque la herencia que ha dejado la filosofía pyme en España, es que a muchos empresarios y directivos les cuesta aún asumir que no tienen un título de propiedad de los empleados.

No es cuestión de tener mano dura y una excesiva disciplina no acorde con las contraprestaciones que el personal finalmente recibe.

¿A qué se debe esta resistencia? En primer lugar, no es un mal endémico español, sino en el ámbito pyme a escala global se dan los mismos o muy parecidos patrones de comportamiento.

¡Y cuidado al dato! Una gran mayoría de personas en diferentes países en todo tipo de organizaciones, son tratados como robots reemplazables y explotados, como consecuencia de que los últimos años de crisis han trastocado las relaciones laborales en cuanto a salarios dignos y justos, además del miedo a ser despedido o de no encontrar otro trabajo, en caso que no se cumplan a rajatabla las directrices de sus jefes, a veces, por más injustas o también ridículas que sean.

¿Cuánto tiempo se puede aguantar a un jefe que cree firmemente en el sentido de explotación de las personas? Depende de las circunstancias de mercado, porque la cautela de una persona con responsabilidades y familia, le hace aguantar lo indecible.

Pero la otra pregunta importante que deberían plantearse los directivos y empresarios que no dan el valor al reconocimiento es: ¿cuánto más trabajo realizado con eficacia conseguirían de sus empleados si tuviesen hacia ellos todo ese respeto que en justicia merecen?

La respuesta puede encontrarse en las nuevas formas de liderar personas que en los últimos años han ido incorporando las organizaciones punteras a escala mundial, que tienen más que probado que el alto rendimiento no sólo pasa por equipos eficientes y decisiones oportunas, sino en cuidar el ámbito emocional de las personas, que es como evitar que un coche se quede sin gasolina.

Sencillamente, la valoración y el respeto que se haga del personal es el impulso vital que las organizaciones tienen cada día. Son personas que pueden comprometerse y dar todo de sí porque necesitan ese trabajo. Pero no cabe duda que lo más que pueden dar y cuánto más puedan significar en resultados para una empresa, es el momento de tomar consciencia para que se les mime con regularidad y se haga sentirles que realmente forman parte de una gran familia. Reconocimiento y lealtad son dos caras de la misma moneda.

Un equipo apreciado es un equipo que desde el vamos tiene un alto nivel de lealtad a sus jefes y dirección.

Crear un equipo de primera no sólo cuando salta una crisis

Hay directivos que esperan a que sobrevenga una crisis para decidirse a crear un equipo integrado por personas altamente competentes. Pero esta no debe ser la regla. Mucho mejor le iría a esta tipología de personalidad directiva, si los equipos que operativamente llevan adelante la empresa, estuviesen bien cohesionados, capacitados y comprometidos con la organización, porque saben que son valorados. Entonces, no temen a contratiempos ni les altera cualquier sobresalto, porque saben que son capaces de abordar con diligencia lo que tienen por delante.

¿Cuál ha sido la diferencia entre el directivo que tiene que crear equipo de prisa y corriendo de aquel que ya lo tiene creado? Sencillamente se debe a la creencia en el principio fundamental de la valoración, reconocimiento, respeto, agradecimiento, etc. de las personas no en una sola jornada, sino a lo largo de los meses y años. Una filosofía de trabajo basada en la apreciación y en demostraciones continuas de que dar las gracias no sólo significa un bonus o un viaje, sino el hecho de estrechar la mano en agradecimiento y como viniendo a decir que “estamos todos en el mismo barco” o que “de esta saldremos” en referencia a un mal momento de la empresa.

En todo caso, la lealtad que se haya generado, habrá crecido paulatinamente como consecuencia de una política de reconocimiento hacia los empleados. Es un ingrediente esencial de todo negocio exitoso, aunque persistan aún filosofías de trabajo, especialmente pymes, que sigan creyendo que pueden contar con un equipo adecuado en el momento que las cosas se ponen difíciles. Sólo la apreciación honesta y oportuna que se vaya haciendo de los empleados, tiene el potencial de convertir incluso a los menos experimentados e inseguros, en personas leales y comprometidas con la organización.

La creencia en el equipo

Cuando las personas en las diferentes funciones que realizan en una empresa, perciben ese sentimiento sincero de apreciación, es natural que quieran también reconocer esta actitud, justamente no sólo haciendo las cosas bien, sino poniéndose a disposición para lo que se necesite.

Es como que el reconocimiento hacia ellos les hace devolver esa gratitud, que no confundir con favor. No es un favor, sino una contraprestación en la que nadie habla de dinero, sino de compromiso, lealtad, objetivos, etc., que naturalmente se convertirán en parte de sus respectivas formas de remuneración.

Desde que las promociones internas, los cambios de destino cuando han sido solicitados por el candidato, coordinar fechas de vacaciones de manera de que todos estén contentos, etc., todas ellas son pequeñas cosas de todos los días que terminan siendo parte de esa reciprocidad colaborativa, aunque no se les sea exigida.

La confianza base de una persona exitosa

Sin duda alguna, cuando se está haciendo un reconocimiento del personal de manera explícita, se produce un fenómeno en la psique de cada persona que es el incremento de la confianza en sí misma. De saber que si bien crece su responsabilidad por la función que le han encomendado, también ha crecido la creencia en sí misma para sentirse perfectamente capacitada para cumplir su cometido.


O sea, que cuando se está planificando el nivel de capacitación y formación que requiere el personal, una parte sustancial en la estructuración del mismo, hace que ese intangible (a veces imperceptible para la gran mayoría), está evidenciando que desde la dirección se están potenciando las respectivas carreras personales.

Que el líder no es un enemigo ni la propia cultura corporativa de la organización no está diseñada para fastidiar a los empleados. Por el contrario, las personas que entran en un plan de formación, tienden a desarrollar opiniones (a veces son prejuicios que tienen hace tiempo) sobre sus líderes, porque se sienten liberados en cuanto a la presión operativa diaria y so pretexto de un role play en el curso, se animan a la crítica que jamás hubiesen realizado fuera de ese ámbito.

En caso de que su jefe inmediato haya sido la razón de su desazón y falta de estímulo, en cuanto se sienta con confianza y seguridad respecto a la persona (formador) a la que desea decírselo, lo hará y en presencia de otros miembros del equipo. Muchos son los encuentros formativos en organizaciones que han motivado a la dirección general a hacer cambios en equipos y/o departamentos.

Del mismo modo, cuando la percepción que se tiene del jefe es como si fuera otro compañero más, que ha sabido delegar también este valor tan preciado de la confianza, tendrán la fuerza necesaria para afrontar cualquier tarea desalentadora que se les presente. Tendrán ese sentimiento de estar a la altura del desafío gracias a su convencimiento de que su líder cree firmemente en lo que hacen y cómo lo hacen.

Es evidente que no sólo la confianza debe partir desde el jefe inmediato o desde el líder de la empresa. Tiene que crearse un ámbito de confianza que provenga del apoyo de los otros miembros del equipo y/o departamento.

Algunas reglas a tener en cuenta

  • Romper con el tópico de que los excelentes empleados escasean, porque cuando se dan las condiciones adecuadas y especialmente existe un liderazgo de reconocimiento, apreciación, respeto como de afirmación de la confianza individual, la distancia entre un buen empleado y uno regular, quedará limitada al nivel de experiencia y formación, no a etiquetas de buenos y malos.
  • Procurar que la cohesión de equipos parta del reconocimiento individualde las capacidades técnicas y emocionales, además de promover la actitud de entrega, colaboracionismo y explicar desde la dirección qué es la confianza que se les ha delegado y cuál es la que los miembros deben tener entre sí.
  • Cuando existen miembros de un equipo que recién se integran al mismo, pueden, por ejemplo, recibir comentarios de otros más antiguos respecto a ciertas directivas que no se han seguido como la dirección hubiese querido, entre otras cuestiones. Es el momento en que el líder efectivo debe neutralizar esta contaminación al equipo, para que en vez de valorase debidamente las oportunidades que han tenido y tienen aún, se termine contaminando el ánimo y actitud de todos.
  • La dirección de las empresas pymes tienen que saber transmitir a su personal, que no estén esperando a que se les ofrezca ventajas y beneficios similares a las organizaciones más importantes. Esto no es lo que un empleado quiere porque sabe que en la empresa en la que está no es posible. Por ello, lo más importante para este nivel de organizaciones, es demostrar reconocimiento y que se está valorando debidamente el desempeño del personal.
  • Mantener relaciones de proximidad con los empleados con algo natural, rompiendo barreras que dificulten la comunicación y la creación de ambientes de trabajo agradables, así como libre de tensiones.
  • Elogiar algo que un miembro del equipo ha hecho bien, también impulsa a que un compañero elogie a otro. Como suele decirse, el buen ambiente se contagiay no por ello, se pierde ese nervio que debe tenerse en las tareas y responsabilidades.
  • Cuando el líder se toma tiempo para el elogio porque ha querido identificar las acciones específicas que ha encontrado admirables, es una forma de reconocimiento que se percibe como sincero. ¿Por qué? Porque habrá analizado con detenimiento detalles, así como las iniciativas que el empleado haya ejercido para buen fin del trabajo encomendado.
  • Es importante enfatizar en las acciones que le gustaría al jefe de equipo que determinado empleado haga con más frecuencia, ya que todos se beneficiarían cuando las personas experimentan una dirección clara.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Ximo Salas, Conferenciante, formador y asesor estratégico en RRHH y organización de empresas, con más de 20 años de experiencia como Consultor y Director de RRHH en diferentes sectores. Miembro de Ecofin Business School y Ecofin Management & Leadership. Co-autor del libro ‘Mejora y Gana’ (Manual de Marca Personal para la búsqueda de empleo, Editorial SC Libros 2013) y co-autor del libro ‘Leader’s Time (Tiempo del líder)’ junto a Jose Luis Zunni. Editorial APPdeLibros.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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