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Las 8 reglas para un Líder

martes 24 de septiembre de 2019, 09:06h
Los autores tuvimos una reunión con motivo del inicio del verano y las tan esperadas vacaciones. Era de carácter informal, aunque terminó teniendo gran interés para los presentes por el tema central que nos ocupó la sobremesa.

Nos referimos a ese momento en el que cada uno de nosotros hacía un recordatorio de sus primeros años de ejercicio profesional y, especialmente, del infaltable legado de los jefes, para bien o para mal. Algunos pocos buenos y una gran mayoría malos.

No es que lo digamos solo nosotros, sino que parece ser un sentimiento bastante arraigado, toda vez que recuperamos estas experiencias pasadas con algunos colegas. Las conclusiones que hemos obtenido no dejan indiferente a nadie
Las 8 reglas para un Líder
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Es evidente que el recuerdo viene dirigido simultáneamente por la mente y las emociones que nos provoca recordar tiempos pasados. Aquellas personas que fueron auténticos maestros, que nos sirvieron para adentrarnos como personas experimentadas en la rápida evolución que fueron teniendo organizaciones y formas de trabajo durante las últimas tres décadas. Cambió la sociedad en su conjunto, entendemos que para mejor.

Algunos de los atributos perennes de las personalidades que nos han impactado son los siguientes.

  1. La creencia firme en su equipo

Cuando nos referimos a personas corrientes, hablamos de las que responden, en una empresa, a unas características comunes que pasan por trabajar duro, responsablemente y con un sentido de pertenencia a la organización.

Con este patrón también nos encontramos, a lo largo de nuestra vida laboral, con muchos jefes que ejercen con responsabilidad y conocimiento el trabajo que realizan, así como la manera en que dirigen su personal a cargo.

La cuestión es que, en este encuentro prevacacional que tuvimos, ninguno de nosotros se acordaba de este tipo de personas comunes. Lo que sí recordábamos era a aquellos jefes habían destacado y que nos dejaron una impronta que nos ha resultado de gran utilidad a lo largo de nuestro desempeño profesional en años futuros.

La diferencia entre los jefes que han mostrado una faceta de liderazgo clara no está solo en cumplir objetivos y alcanzar la meta que se perseguía, sino en haberse comportado de manera energizante. De esta manera, lograban que todos los que dependíamos de sus dotes de mando creyésemos, igual que ellos, en que lo que parecía imposible o inalcanzable, podía llevarse adelante.

Finalmente, sí se lograba (por supuesto, con esfuerzo), pero también con capacidad muy clara en lo que es la dirección de personas.

Pero lo destacable de estos comportamientos de auténticos líderes es que esperan siempre mucho más de los demás y de ellos mismos, a pesar de la dificultad de los retos y problemas que se ponen por delante. Y esto es lo que siempre abre el camino del éxito, porque nada hay que se oponga a la férrea voluntad cuando está sustentada en la firme creencia en lo que se hace, en cómo se hace y en por qué se hace.

Y esta diferencia también la marcan este tipo de líderes (jefes recordados) porque supieron explicar oportunamente dichos cómo y por qué. Sabían hacia dónde se tenía que ir, pero lo transmitían tanto desde el punto de vista técnico (explicación imprescindible) como del emotivo, ya que alimentaban nuestras respectivas actitudes con un nivel de motivación envidiable.

Primero éramos empujados (en el buen sentido) y luego (lo más importante) surgían nuestras individuales automotivaciones gracias a esa enseñanza, capacidad didáctica y energía que nos transmitían.

  1. Aprovechar las oportunidades

Del mismo modo que cuando sobreviene una crisis, el líder efectivo es el que mantiene a flote la moral y la credibilidad de equipos, personas y departamentos, en momentos aparentemente normales en los que no haya sobresaltos también están muy pendientes de que no se malgasten oportunidades de negocio.

¿Por qué es importante no dormirse sobre los éxitos del pasado? Porque nos quita la perspicacia para detectar las oportunidades del presente.

En cierto sentido, esta tipología de líderes mantiene el músculo entrenado y los reflejos como un atleta de élite. La comparación no es exagerada desde el mismo instante en que el propio mercado se ha convertido desde la década de los 90 en un imparable crecimiento de la globalización de los mercados e internacionalización de los negocios.

Todo crece y se mueve a un ritmo desenfrenado, condicionado no porque las políticas sean públicas o privadas, sino por la celeridad y profundidad de la innovación tecnológica.

Hemos explicado en esta tribuna que en la filosofía oriental un problema no es un problema, sino una oportunidad. ¡Y este es el meollo de la cuestión! Porque no solo es darse cuenta de que la oportunidad existe por más empequeñecida que esté, sino cómo aprovecharla, qué recursos asignar al efecto y qué personas entran en juego.

  1. Gestionar y formar en el cambio

Los líderes efectivos no sólo no temen al cambio, sino que, al saber lo extremadamente complicado que es enfrentarse y gestionar las transformaciones organizacionales importantes, no ceden en sus actitudes de motivación hacia sus respectivos equipos aunque estén atravesando momentos relativamente calmos.

Veamos situaciones típicas en las que tuvieron que demostrar su pericia tanto en los planteamientos estratégicos como en la dirección de personas.

Comentaba en la sobremesa Antonio Alonso que, en una ocasión, una empresa de la que conocía a su director, le comentó que tuvo que despedir a todo un equipo de ventas y reemplazarlo por otro, lo que significa urgencias en la capacitación y entrenamiento para que en pocos días estuviesen en un nivel mínimo de operatividad, porque no había tiempo que perder.

El origen del problema estaba en que se habían perdido unos pocos clientes, pero muy importantes, en el último trimestre. Y fue ese líder efectivo quien no dudó un instante en que debía hacer cirugía mayor para poder seguir siendo una empresa competitiva.

La decisión drástica que se tomó está acorde con esa personalidad de líderes para recordar a los que estamos haciendo un homenaje por lo bueno que dejaron en nosotros.

Salvador Molina aportó una experiencia de hace veinte años, cuando era director de un medio económico.

Destacaba la cerrazón y creencia del editor responsable (y máximo accionista) de que todo lo hacía bien. No había motivación ni energización del personal, más bien presiones y un clima irrespirable. No había espacio para ver las oportunidades que ofrecía el mercado porque la única visión exigida (no compartida) era la de ese jefe que creía que los logros eran de él personalmente y que nada tenía que ver en ello el personal.

Lo que dejan estas experiencias es lo que no debemos hacer nunca cuando tenemos la capacidad de dirigir personas y equipos.

Señalaba José Luis Zunni que, en sus inicios, también tuvo un jefe que se convirtió para él en un facilitador, porque no solo abría las puertas al conocimiento y experiencia, sino que enseñaba a afrontar los cambios y, muy especialmente, las inseguridades y la incertidumbre. Ante los riesgos se crecía y ante las crisis tranquilizaba al personal. Inspiraba de tal forma que terminaba transmitiendo una fortaleza especial a la organización.

  1. Gestión eficaz de las emociones

Uno de los aspectos que se convirtió en un común denominador en la sobremesa fue la increíble transformación del factor humano en las organizaciones. De jerarquías dictatoriales a procesos de humanización que poco a poco han ido calando en el ejercicio diario de la dirección de las empresas. Espacios más humanos terminan siendo mucho más productivos y dan mejores resultados.

Esos buenos líderes no ocultan las emociones haciendo creer a sus mandos intermedios que son un síntoma de debilidad. Todo lo contario: mostrarlas, saber gestionarlos y ayudar en la gestión de las emociones a su personal es uno de los aspectos centrales que más ha caracterizado el avance del liderazgo efectivo en los últimos veinte años.

Esto les lleva a dar las gracias porque el agradecimiento, de la mano del reconocimiento de lo que aportan las personas a la empresa, es una de las claves para erradicar el victimismo e impulsar el compromiso de las personas con la organización.

  1. Inspiran confianza

La confianza hay que trabajarla durante años, regarla como una planta, porque terminará siendo la foto que vean de ese líder los demás. Es la imagen de la credibilidad que tanto bien hace a equipos, personas y a la cuenta de explotación.

Los líderes efectivos se preocupan por los demás a un nivel incluso personal, lo que implica estar pendientes de situaciones en las que un ser querido de un empleado está enfermo o si un miembro de un equipo se ha recuperado de su baja por operación.

Estos buenos jefes no esperan a que les llegue por conductos oficiales cómo se encuentra el empleado o el familiar: van al sitio y preguntan de manera directa. Se interesan personalmente y lo hacen sentir. Lo transmiten de manera sincera y clara.

Esta sensibilidad es otra de las características que más destaca en los buenos jefes del pasado y actuales.

  1. Bajar al ruedo

La expresión es coloquial, pero no menos realista de lo que significa en el ámbito de las organizaciones. Los líderes efectivos, en algún momento de su trayectoria, estuvieron ahí mismo, “en el campo de batalla”, y no tienen resquemor alguno en volver a hacerlo cuando está en juego el crecimiento de la empresa, pero muy especialmente en momentos en los que las circunstancias no son favorables. Quieren dar ejemplo formando parte de equipos y entrando en el propio detalle de las operaciones.

La verdadera medida del valor de un líder, como de una persona en general, es cuál es el nivel de esfuerzo y contribución que día a día son capaces de dar. Los buenos jefes tienen ese recuerdo de bajar al ruedo en su ADN y actuarán en consecuencia.

  1. Se hacen respetar por lo que valen

¿Cuántos son los jefes que han conocido a lo largo de su vida profesional que han dejado de lado títulos y jerarquías? Solo los buenos lo hacen. Porque, por lo general, todos los que se esfuerzan en mostrarlos son verdaderos mediocres a los que lo único que les interesa es el verbo ‘mandar’. De ahí la diferencia entre “yo mando” y “yo lidero”.

Se les sigue porque son confiables y creíbles, porque anteponen los intereses de su personal a los suyos propios. Inspiran y motivan, en lugar de negativizar relaciones y utilizar las usinas del rumor. Comunican de manera directa y transparente, sabiendo utilizar en toda su amplitud los canales informales de comunicación.

  1. Comprometer en su misión

Cuando los buenos jefes explican cuál es la meta y los objetivos que se tienen que cumplir para llegar a ella, y una vez se ha hecho la descripción y se ha definido la estrategia, ellos pasan a un segundo plano que tiene que ver con su visión personal y con cómo ven también la misión que ha fijado la alta dirección.

No sólo transmiten con buena pedagogía, sino que a su explicación agregan lo que hemos tratado en esta tribuna en ocasiones anteriores, que es “cuál es el alcance” y “cuál es el propósito”. O sea, ver más allá del horizonte visible, lo que hay detrás de esa línea imaginaria que nos abre a nuevos escenarios en los que la empresa tendrá que competir en breve.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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