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Lo que de verdad importa

martes 04 de febrero de 2020, 10:00h
La expresión anglosajona core values puede traducirse como ‘valores fundamentales’ y/o centrales; aunque está más de moda esa expresión de: ‘Lo que de verdad importa’. Pero en la acepción de la expresión, por los usos y costumbres en el management y el liderazgo, significa también el núcleo y/o el corazón de una empresa, lo que nos lleva directamente a los principios y valores que guían la conducta de las personas
Lo que de verdad importa
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Por ello, hablamos de Core Values About Life (valores centrales sobre la vida) así como Corporate Core Values (valores centrales corporativos).

Pero lo que nos interesa determinar es el alcance de lo que, en definitiva, son las creencias, aquellas normas a las que se ajustan personas y organizaciones; ya que, independientemente de la variedad de usos y acepciones, cuando se utiliza el vocablo core, está refiriéndose a lo esencial de una persona, sea física o jurídica.

También en una sociedad existen normas y costumbres básicas que se cumplen porque emanan de su historia y tradición, estén o no estén reguladas por ley.

Todos estos principios rectores dictan el comportamiento y ayudan a las personas a distinguir y comprender mejor las diferencias entre cuestiones que a veces no son muy claras en cuanto a qué es correcto y dónde termina la línea que lo separa de lo que, por contrario, no lo sea.

Los principios de actuación de las organizaciones que subyacen en los valores que han establecido para su comportamiento comercial, industrial, en la gestión de RRHH, etc., son también los mismos que caracterizan el prestigio de una marca. Ese valor que el público atribuye a una empresa por lo que significa su trayectoria, su solvencia y credibilidad.

El camino elegido

Los valores centrales también ayudan a las empresas a determinar si están en el camino correcto y si cumplen sus objetivos. Lo que a veces se convierte más que en una guía, en un eslogan publicitario en cuanto a lo que una marca es capaz de dar por las normas y valores que aplica y respeta. Este es el caso de Johnson & Johnson, que determinaba sus diez principios fundamentales de actuación como una especie de cartel luminoso.

A nivel individual de las personas -ya lo hemos debatido en esta tribuna-, tienen más o menos química entre ellas justamente porque hay formas de conducirse en la vida que responden a los valores de cada una, que no pueden compartir. Esto sucede tanto en el plano personal más íntimo, como en el ámbito laboral, cuando se comparten muchas horas de la vida en largas jornadas de trabajo.

Por tanto, las creencias son buenas cuando están afirmando el carácter de una persona; por ejemplo, tener la absoluta certeza de que la honestidad prevalece siempre por encima de las conductas reprochables, lo que hace que las personas se ganen la confianza por aquello de que se es una persona íntegra y honesta.

Lamentablemente, esta preocupación no subyace en una cantidad de políticos que en los últimos años han demostrado muy poca adherencia a esos valores fundamentales de las personas, no sólo en España, sino a escala global.

Digamos que uno de los virus más terribles que ha afectado el liderazgo político es la falta de escrúpulos, porque no se han obligado éticamente a formas mínimas de conducirse en la vida de manera honrada. Para que no nos critiquen, este colectivo corrupto en todo el mundo es una minoría, pero que contamina a una gran mayoría que sí sigue fielmente la aplicación de sus principios y valores.

Cuando los valores son comprometidos

Cada vez que hablamos de compromiso en las organizaciones, nos referimos al que estas tienen con su personal y, en un camino de doble dirección, lo que los empleados tienen con su jefe, con la dirección y, por supuesto, con la empresa.

Pero también hay una acepción del término compromiso en sentido negativo, lo que sucede cuando esos valores fundamentales no son positivos en algunas de las personas de nuestro entorno. Quizás motivadas por el interés propio o la codicia (que son en sí mismos valores centrales), lo que dicta la forma en que las personas viven sus vidas.

Con frecuencia ocurre (por no decir casi siempre) que las actitudes negativas y los valores centrales también pueden desarrollarse cuando las personas viven con miedo o inseguridad.

Situaciones que les llevan a preocuparse de manera egoísta en ellas mismas como un mecanismo de supervivencia. De ahí que cuando en un equipo el líder efectivo percibe de uno de sus miembros que está atravesando circunstancias difíciles, tendrá que esforzarse en que su cambio de actitud se deba a un proceso natural en el cual no lo haga por apretar un botón, sino porque perciba cierto nivel de seguridad con la que no contaba y le generaba este nivel de estrés y actitudes muy cuestionables.

Este tipo de coyunturas emocionales tienen un respaldo muy negativo en el pensamiento que sigue conviviendo en ese mapa de valores de una persona. Y que, para cambiarlo, en primer lugar, debe romper con esa creencia de que todas las situaciones, así como personas, confabulan contra él, o que el ambiente en el que convive dos tercios de su vida con compañeros de trabajo es un lugar injusto y que prevalece el sometimiento. También la creencia de que las personas no tienen poder para cambiar sus destinos o situaciones personales.

O sea, que un valor fundamental de una persona que se soporta en una creencia absolutamente equivocada y fuera de la realidad, lleva a trastocar, si no se le pone coto, la propia convivencia de un equipo y/o departamento.

Es el momento en que el líder efectivo debe transmitir confianza, pero no para quedar bien con sus subordinados, sino para que sean capaces de crear ellos mismos un ambiente más confiable y, al mismo tiempo, que no se esté pensando que siempre la empresa va a lo suyo y les engaña. Que esa confianza que va surgiendo es la que ayuda al cambio de valores negativos que están prevaleciendo, al mismo tiempo que devuelve hacia la dirección una dosis de confianza en mandos intermedios y líderes, lo que convierte a esta actitud de ida y vuelta en un incremento fundamental en el nivel de credibilidad de la organización y su equipo.

Evidentemente, esto rompe con inseguridades, inestabilidades, insatisfacción, etc. de muchas personas que, sin haber llegado a esa situación de actitud y pensamientos negativos de uno de sus compañeros, sí en su interior procesen las vivencias cotidianas de otra manera porque están viendo que efectivamente desde la dirección hay una preocupación por el cumplimiento de esos valores fundamentales que caracterizan históricamente a la empresa.

Valores corporativos fundamentales

Cuando entramos en un sitio web de cualquier organización que se precie, vemos que en una de sus pestañas, justamente cuando se refiere al término “sobre nosotros” o “quiénes somos”, en una subpestaña aparece siempre la palabra “misión”.

Estos son los principios rectores que define cómo es el comportamiento organizacional en los negocios, pero también más allá de estos. Porque puede que haya una misión adicional.

La misión es no sólo que la organización pueda servirse a sí misma en la búsqueda de resultados y sostenibilidad en el tiempo. ¡No! Hoy día queda más que claro la exigencia que desde los consumidores, clientes, etc. se tiene con las empresas. Que se supone que contribuyen a la comunidad, que protegen el medio ambiente, que respetan los derechos humanos de los trabajadores, que aplican la no discriminación de género y la igualdad de salarios…

Cuando todos estos valores que una empresa dice que respeta son recogidos dentro de la sección misión a la que hacíamos referencia, se ha creado un marco de convivencia que de su cumplimiento se alcanzarán esos logros que van más allá de los resultados.

La cuestión es si se cumplen en el 100% de los casos o se saltan estos desiderátums y lo dejan como parte de una galería de buenos propósitos. Cuando esto ocurre, son las asociaciones de consumidores, clientes, ciudadanos en general, etc. los que provocarán que se hagan las correcciones oportunas.

Los compromisos que exceden los resultados

Un compromiso con la sostenibilidad y actuar de forma respetuosa con el medio ambiente es un valor central. Pero no menos lo es que la dirección asuma un compromiso con la transformación digital y la innovación tecnológica adecuado y adaptado a una política de RRHH que esté formando, capacitando y entrenando al personal para que los procesos de adaptación sean lo menos dolorosos posible.

Que no generen inseguridades ni insatisfacciones. Que se comprenda que son necesarios para seguir compitiendo en el mercado y para que todos ellos (empleados de base y hasta la cúpula de la pirámide) tengan la oportunidad, en igualdad de condiciones con los demás, de integrarse sin traumas a este cambio duro, pero necesario.

Es evidente que esto forma parte de una misión y de un valor central en cualquier organización que presuma de este camino de transformación organizativa.

A título meramente enunciativo

Los autores no somos muy proclives a listas de recomendaciones, ni a mencionar que hay 5 reglas de comportamiento o 10 características básicas del buen líder. Nunca lo hacemos porque hay que dejar espacio para el momento que están atravesando nuestras organizaciones como consecuencia de la innovación tecnológica constante y cada vez a mayor velocidad.

Creemos en la flexibilidad, no en la rigidez. En listas y reglas abiertas, a pesar de que también creemos firmemente en la importancia de estar sometidos (en el buen sentido) a unos valores mínimos que garanticen el buen comportamiento de personas y organizaciones.

Entre estos valores tenemos:

– Ser auténticos.

– Preocuparnos por los logros.

– Equilibrar vida laboral y familiar.

– Audacia y coraje.

– Ser comunitarios y preocuparnos por el otro.

– Contribución interior y exterior.

– Creatividad.

– Determinación.

– Integridad y honestidad.

– Sentido de justicia.

– Búsqueda de la armonía entre las personas.

– Calidez y humanidad en el trato.

– Lealtad.

– Mente abierta.

– Saber reconocer el trabajo del otro.

– Responsabilidad.

– Respeto a todos los niveles de la organización. No hay mejores ni peores, sino personas.

Muchos de estos valores los hemos ido tratando a lo largo de decenas de artículos desde esta tribuna. Si pretendiésemos hacer una lista cerrada sería un fracaso, porque en realidad no la hay.

Lograr el propósito mayor

Tener que transmitir los valores centrales de una compañía no es una cuestión de imagen, sino que, cuando estos afloran en todos los rincones de una organización, las personas trabajan felices y con objetivos comunes porque están compartiendo un propósito mayor.

Y sabemos que cuando cada persona en su puesto está de manera clara comprometida con la empresa, un factor innegablemente crítico para el nivel de satisfacción de los empleados es el propósito. O sea, estar orientado perfectamente a un propósito conjunto: el de la organización, pero compartido con el propio propósito de vida de una persona, porque sus valores están en línea con los de la organización. Porque sabe que su dedicación, esfuerzo y entrega están bien encaminados hacia objetivos comunes y no desiguales que le terminen perjudicando.

En última instancia, los valores fundamentales tienen esta distinción de esencialidad y de principio marco cada vez que se cree un lugar de trabajo duradero, exitoso y que motive a las personas.

Que sientan y perciban seguridad, estabilidad y compromiso asumido desde la dirección con ellos; lo que, de vuelta a ese camino de doble dirección, convertirá la convivencia diaria en un ambiente agradable, libre de tensiones, que genere autoconfianza y que permita ver un futuro en cada uno de los horizontes personales que convivan en esa empresa.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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