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La improductividad está en la mente

martes 18 de febrero de 2020, 16:24h

Cada vez que nos detenemos a reflexionar sobre las personas que tenemos a nuestro alrededor y con las que compartimos muchas horas del día, nos afloran dudas. ¿Estamos realmente a gusto, o a lo mejor estamos forzando nuestros sentimientos para adaptarnos al ambiente de nuestro departamento y/o equipo?

La improductividad está en la mente
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Esto pasa porque durante días y días hemos estado observando comportamientos con los que no estamos de acuerdo; por ejemplo, en la relación que un compañero tiene con la dirección y pretende imponerla al grupo, que es una situación mucho más frecuente de la que nos podamos imaginar.

Es en estos momentos en donde nos surge la pregunta (que nos la hacemos en silencio como para que nadie se entere), de ¿por qué tengo que tragar con esta situación? ¿Por qué tengo que sumarme a una posición que no comparto?

Es decir, empezamos a vigilar a las personas a las que no nos queremos parecer, pero con las cuales tenemos que convivir. Y, por supuesto, queremos (desde nuestro interior) hacer lo contrario de lo que hacen.

¡Llamemos a las cosas por su nombre! Siempre nos hemos referido en el management y en el liderazgo a las personas altamente eficientes, pero menos literatura especializada se ha volcado con las que, a ojos vistas, son ineficaces.

En la operatoria diaria de las empresas, hay unos niveles mínimos de eficacia exigida al personal, pero la cuestión estriba en cuánto tiempo se puede permanecer siendo totalmente eficaz (en un nivel de más del 65%) sin empezar a disminuir en nuestras fuerzas y, lo que es peor, a que se desinfle nuestra actitud positiva. Esa que siempre nos ha caracterizado.

Con frecuencia nos ocurre que mantenemos ciclos en los que sentimos que nuestra productividad es buena y estamos seguros de que así podremos seguir siendo igual de eficaces en el futuro. Pero esto no es cierto.

Las personas arrancamos cada día con agendas apretadas, situaciones familiares, agobios por el tráfico, reuniones en exceso y un largo etcétera de factores que son esos elementos invisibles que están ahí en nuestra mente y que nos juegan partidas muy negativas. Casi sin ser conscientes, nos relega en nuestra actitud y sentimos esa sensación rara que sintetizamos con la expresión “no sé qué me pasa hoy”, pero que, en realidad, es un bajón fuerte en nuestro rendimiento, a veces físico pero, por lo general, el que más se destaca en esta perturbación que nos produce en el estado de ánimo, es psicológica.

Esto hace que en el pasado reciente (las últimas semanas) estábamos atravesando un ciclo de productividad que nos hacía sentir bien, pero este tiende a desvanecerse sin importar cuánto tiempo hayamos pasado siendo eficaces, porque ahora estamos corriendo el peligro de convertirnos, al menos por un día o unas horas, en ineficaces. Ineficacia no porque lo somos, sino porque caemos en ella, lo cual es una cosa muy diferente.

Buenas y malas noticias

Partiendo de que siempre podemos cambiar nuestra actitud frente a la adversidad, cuáles son las probabilidades que tenemos en contra ante estas situaciones que se dan, con más o menos frecuencia, pero se dan. Una vez más, la ley de probabilidades seguro que no favorece que nos sintamos cómodos con el estado que nuestras emociones nos están jugando.

Pero hay que detenerse y reflexionar sobre lo que no hay que hacer, en lugar de tratar de averiguar qué hacer. Debemos concentrarnos en lo que no debemos hacer, empezando por esos hábitos que prácticamente garantizan que no vamos a estar en condiciones de alcanzar nuestras propias expectativas.

Si nos preocupásemos más en mejorar como personas, menos tiempo dedicaríamos a cargar las baterías con negatividad, especialmente en lo concerniente a las cosas que hacen los demás que pueden o no gustarnos, pero que no podemos ni cambiarlas ni tampoco cambiar el mundo que nos rodea.

podemos contribuir a mejorarlo haciendo más agradable la convivencia en ese espacio laboral compartido, tengamos la responsabilidad de dirigir personas o formemos parte de un grupo que está liderado por un jefe implacable y al que tememos.

Si cada uno de nosotros que compartimos ese espacio tiene cosas positivas en su vida, tales como salud, familia, desarrollo personal y profesional, etc., entonces la pregunta es: ¿De qué tenemos que preocuparnos? Más que nada, de hacer las cosas bien. Ser responsables y justos con los demás y nosotros mismos.

Es frecuente que en las consultas terapéuticas de personas que sufren ansiedad o estrés por su ritmo de trabajo y nivel de responsabilidad, una vez que empiezan a desenredar la madeja de problemas que plantean, empiezan poco a poco a ver que la gran mayoría de ellos estaban provocados por su propia percepción de las cosas.

De haberse creado situaciones en su mente que no eran acordes con la realidad. O que, si lo eran, el nivel de problema que manifestaban las personas eran en realidad mucho menor que el que sentían que le estaban atormentando.

Este tipo de situaciones tiene que ver, por lo general, para personas que están trabajando a un ritmo frenético y con mucha responsabilidad, con falta de establecimiento de un orden de prioridades mínimamente adecuado.

A tal punto es importante fijar bien las prioridades, que ocurre de manera reiterada que se dan malas interpretaciones en las relaciones interpersonales, ya sea porque no están claras las prioridades de una persona respecto de sus funciones y responsabilidades, pero más aún cuando estas se entrecruzan con las prioridades del resto de miembros del equipo.

Muchos conflictos se derivan no de un choque de personalidades, sino de un enfrentamiento entre lo que es importante y urgente para unos y otros. Ese temor tan humano de que si mi prioridad no está dónde yo quiero que esté, entonces hay algo en mi contra. Falso y tremendamente negativo para un ambiente libre de tensiones.

La búsqueda de la ecuación de efectividad no tiene sentido. Porque a diario tenemos momentos más y menos eficaces. Depende de cada trabajo en particular que estamos haciendo, especialmente cuando no son repetitivos y nos enfrentamos a situaciones diferentes cada día.

¿Te focalizas para hacer ese cambio cada día para que cuando tu actitud decaiga puedas inhibirla con positivismo? ¿O sigues empeñado en cambiar el mundo?

Tiempo mal invertido, tiempo improductivo

En la medida que pasas minutos del día (por no decir que algunas personas pasan horas) en un estado de ánimo que está más pendiente de los demás y sus sensaciones que de lo que realmente importa (ser eficaz y responsable para cumplir adecuadamente el orden de prioridades), te quedarás atrapado no en tu zona de confort, sino en la de tus hábitos y prejuicios.

Entonces, sí que eres improductivo. Empiezas a estar irritable. Te quejas de que nunca te consideran para un nuevo proyecto y que es tu vida entera la que no te aporta nada, cuando tú eres el que le roba las oportunidades que la vida o, en un plano más corto, el propio trabajo, te ofrecen siempre. Y cuando sepas armonizar mejor las relaciones con ese ‘otro’ que tienes al lado o al que ejerce como líder, tu productividad subirá como la espuma.

Cuando logras cambiar el chip, la mejora llega sola. Esfuérzate en qué cosas son realmente las que has hecho mal, o qué partes en las relaciones interpersonales consideras hasta hoy incorrectas o inapropiadas, cuando si antepones las prioridades y el colaboracionismo en su justo medio, aquellas percepciones y sensaciones no serían las que has venido teniendo.

La experiencia da al ganador

En aportaciones anteriores desde esta tribuna hemos analizado la diferencia entre la personalidad que planifica en exceso y aquella que es más rápida en la implementación de las acciones.

Esto nos llevaba a diferenciar entre gestor y líder, ya que, si bien el proceso de planificación es sustancial para la toma de decisiones, justamente es en la puesta en marcha de estas en donde los líderes efectivos se destacan.

Y las personas que están cómodas con la acción, generalmente son las que tienen éxito. Negocios enteros se han construido sobre una idea que se iba perfeccionando sobre la marcha, pero que incorporaban ajustes, corrección de errores, pero, sobre todas las cosas, la opinión del equipo, el feedback necesario por más negativo que fuere. Jamás triunfaron los tópicos, los prejuicios o las percepciones equivocadas que llevan a las personas a ser tan excesivamente cautelosos en la acción, que se quedan en planes que nunca verán la luz.

O que en las reuniones no opinan o, si lo hacen, es para verter una crítica, y no un estímulo. Creen que con esta actitud defienden su puesto y posición, cuando en realidad lo hunden porque afectan al grupo. Son ineficaces no porque lo sean en la materia que se supone dominan, sino porque limitan su capacidad por una cuestión inherente a su personalidad, no a cuestiones objetivas.

En suma, la ineficacia y la improductividad están más asociadas a la mente y la psicología individual que a los conceptos de eficacia organizacional, métodos y procedimientos adecuados, búsqueda de la mejora permanente, etc.

Todas las personas improductivas tienen una excusa. Siempre una historia dramática que contar (desde su punto de vista) por el cual el mundo, los compañeros y la empresa son injustos con ella. Que están convencidos, en lo más profundo de su psique, en que nunca nadie ha experimentado nada similar a su situación personal.

Tu situación no es única

Sabemos que muchas personas sienten que su situación es única. Pero no lo es. Sienten que alguna característica inmutable que poseen, les está frenando. Sea física, situación social o cualquier otra discriminación (auto discriminación) que hacen. Pero lo cierto es que la realidad es muy diferente.

De ahí que los líderes efectivos saben mirar detrás de estas situaciones, no sólo para evitar que se rompa la cohesión de equipos y/o departamentos, sino para ayudar a esas personas que se sienten excluidas cuando en realidad sólo ellas son las responsables de tal exclusión.

Son las responsables de la improductividad. Comprender que la vida cotidiana es un juego de impulsos. Que, para ser capaces de emprender el camino del éxito, hay que centrar las energías en lo constructivo que involucra a todos (empresa, compañeros, jefes, etc.) y no perderse en sentimientos que, en definitiva, son los que hacen improductivas a estas personas, cuando en realidad no deberían serlo por formación, pericia y experiencia.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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