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¿Por qué se sigue al líder?

martes 30 de junio de 2020, 08:53h
La historia nos nutre de muy elocuentes ejemplos de por qué se sigue a un líder. Sólo en los tres que citamos, surge claro que transmitían seguridad, confianza y una especial fuerza para enfrentar el futuro.

Napoleón Bonaparte decía que “nunca interrumpas a tu enemigo cuando está cometiendo un error”, porque era un líder que tenía una capacidad especial para estudiar y entender el entorno, además de conectar con sus soldados y oficiales. A Napoleón le seguían sin paliativos. Él era la guía.

¿Por qué se sigue al líder?
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El presidente John F. Kennedy sostenía que la conformidad es el carcelero de la libertad y el enemigo del crecimiento”, acompañada de la que expresara en su famoso discurso a los graduados en la Universidad de Harvard, en la que dijo “no preguntes lo que tu país puede hacer por ti, pregunta lo que tú puedes hacer por tú país”. Le seguían millones de ciudadanos y alimentaba el espíritu de los que recién se graduaban.

Cuando Mario Draghi, que era presidente del Banco Central Europeo en 2012 en plena crisis del euro, afirmó en Londres el 26 de julio ante a una audiencia importantísima de inversores, dirigentes políticos y económicos que “haremos todo lo que sea necesario. Y créanme: será suficiente”, si bien nadie esperaba gran cosa de este discurso, fue vital para tranquilizar a los mercados y recuperar la confianza en el euro, y especialmente en la solidez de las instituciones de la Unión Europea. Actuó como un gran líder, dando confianza y seguridad.

Estamos finalizando esta travesía del desierto a la que nos ha obligado la pandemia, en la que más que nunca la humanidad entera necesita de grandes líderes, tanto en la política como en las organizaciones.

Y nos preguntamos, ¿por qué los empleados de una organización siguen a su líder o también por qué miles de ciudadanos les gusta determinado líder político? Hay mucho más de psicología de andar por casa que de teoría científica, porque la intuición y la percepción de una persona, si bien está muy estudiada en la psicología clínica y en la social respecto de la conducta de las personas en las organizaciones, nunca se termina de conocer todo ese gran intangible que es el carisma de un líder y la atracción que provoca en los demás.

De todos los enfoques que hay para entender cómo funciona el liderazgo, es muy habitual que no tengamos en consideración que los seguidores del líder son parte esencial de la ecuación.

Las nuevas corrientes doctrinarias de los últimos años se han detenido a analizar un aspecto que, en la literatura convencional sobre liderazgo, ha sido bastante uniforme en esta cuestión. Pero justamente estamos revisando en profundidad qué es lo que hace que al líder se le siga, más allá de la descripción clásica que dice que simplemente responde al carisma de sus líderes o actitudes afectuosas.

No vamos a decir que no estamos de acuerdo, pero sí que se queda corta en cuanto a otros aspectos; por ejemplo, el de la psicología individual de las personas que tienen cada una, sus propias motivaciones para tener ese impulso -más o menos intenso- de seguir al líder.

Michael Maccoby, destacado psicoanalista, antropólogo y consultor de gestión, nos aporta algunos datos de interés, tales como la tendencia a menudo irracional de querernos relacionar con un líder como si fuera una persona importante del pasado: un padre, un hermano, un amigo cercano. Pero, si bien esta es una temática muy conocida en el ámbito psicológico, no lo es tanto en el organizacional, que podríamos decir que más bien es poco comprendido, y especialmente su alcance.

Cuando se analiza en el entorno de la psicología de la persona, tal dependencia está perfectamente estudiada y comprendida. Se llama transferencia, que sin duda puede darnos una mejor comprensión del comportamiento organizacional, otorgándole al líder de parte de los seguidores una confianza especial cuando reconocen su sabiduría y compasión, que lo convierte en un cheque en blanco hacia el ejercicio de su liderazgo efectivo.

Maccoby señala algo obvio: la psicología individual ha ido evolucionando a medida que nuestras estructuras familiares también iban cambiando y adaptándose a los nuevos tiempos. Y si al líder se le sigue como una figura paterna que todo lo sabe, o como una figura materna autoritaria, pero al mismo tiempo incondicionalmente amorosa, el líder puede estar de manera indirecta gestionando los lazos transferenciales al llevar proyecciones inconscientes que se han generado en la psicología individual de las personas que de él dependen.

Esto es bueno para poder neutralizar aquellos aspectos de cierta resistencia -que siempre la hay en parte del personal- a aceptar a líder como es, sin resentimiento alguno ni tópicos que debilitan las relaciones interpersonales. O sea, se fortalece el entendimiento mutuo y la productividad, por lo que la organización es la beneficiada.

Preguntas que usted, en su rol de líder, debe formularse

¿Por qué la gente le sigue? Pero mucho más importante aún, ¿por qué la gente le seguiría? Aquí entra el factor temporal, ya que no es fácil que todo un equipo ponga de alguna manera su vida de trabajo futura en manos del líder. Porque, sencillamente, puede ser fundamental para la carrera de una persona, pero también -situaciones que se dan- puede hundirle su desarrollo futuro.

En los últimos años, también esta nueva doctrina de la cual formamos parte, ha aseverado, y con razón, que cualquiera puede ser un líder; pero pasando a continuación a profundizar más en este aspecto, que dice que el liderazgo puede ejercerse desde el CEO de primera línea hasta el empleado de base y que cualquiera puede ser un líder en una organización.

Pero lo que más destaca es que el líder efectivo es el que promueve esta actitud de su personal.

Y esto, a su vez, lo refuerzan dos autores como Tom Rath y Barry Conchie en su obra “Strengths-Based Leadership: A Landmark Study of Great Leaders, Teams, and the Reasons Why We Follow” (Liderazgo basado en fortalezas: un estudio histórico de grandes líderes, equipos y las razones por las que seguimos), en la que señalan que un líder que se dirige hacia delante sin seguidores termina caminando solo. Se detienen en varios factores que implican por qué se sigue al líder, pero sin duda uno de los más críticos que ellos han contribuido a poner de relieve es esa acción de parte del líder de darle a sus seguidores lo que necesitan para que puedan sentirse seguros de seguirlo.

Por tanto, ante preguntas como ¿qué debería darle a su equipo si desea que lo sigan? ¿Cómo animaría a su equipo a dar un paso adelante y ser líderes también?, tómese un minuto y reflexione: ¿alguna vez se ha hecho estas preguntas? ¿Le parecían innecesarias? Pero si lo que busca es convertirse en un mejor líder, además de estar pendiente de sus aspiraciones personales, que siempre deben estar en segundo plano, hay una primera línea que espera su respuesta y su actitud, que son los empleados que tienen aspiraciones -que usted ha motivado y en cierto sentido creado- para convertirse también en líderes.

Entonces, ante preguntas como ¿qué les dan los líderes efectivos a sus equipos para que los sigan?, o también ¿qué quieren realmente los seguidores de sus líderes?, lo que sí es cierto es que resulta más fácil explicar por qué no se sigue al líder que si se lo sigue.

Supongamos que se está debatiendo en un seminario por qué ninguno de los presentes podría confiar en cierto líder. Parece que esta cuestión es fácil de explicar, más cuando se dan datos, detalles, acciones realizadas en el pasado reciente, etc. Pero sí se hace más difícil de desentrañar cuál es la razón (psicología individual) por la que una persona se conecta positivamente con otras, y muy especialmente, cuando se refieren al líder, qué determina ese impulso que le lleva a confiar en el líder, a que le guste y a admirarlo. ¿Qué hacen estos líderes de manera diferente?

Cuando se está ocupando una posición de liderazgo, es inevitable que el personal haga comparaciones, por ejemplo, con un líder anterior, o los que llevan poco tiempo en la empresa, con el líder que tenían en su anterior trabajo. Esta forma de comparar subyace en nuestro inconsciente, ya que no nos proponemos a cada instante estar haciendo comparaciones, pero es algo automático, como cuando conducimos.

Algunas sugerencias que nos parecen de interés de los líderes que siguen nuestro Newsletter semana tras semana, son:

Piense en las personas de su pasado que tuvieron el mayor impacto en su carrera. A continuación, piense cómo va a impactar en aquellas personas que le siguen y esperan recibir algo de usted, como sugerencias, consejos y, no menos importante, emociones que transmite a cada persona en función de la circunstancia; por ejemplo, una felicitación por una graduación o preguntar cómo está un familiar que sabe se está recuperando de un accidente.

Piense en los miembros de su equipo más cercano que le ayudan a cumplir con los plazos y que le aportan ideas. Entonces, haga el proceso inverso de aportar ideas a los miembros para que, con todo el potencial que representa ese equipo, puedan aportar un ángulo de visión sobre un reto que tienen delante o un problema al que enfrentarse, para lo cual sus palabras y su visión se convierten en una estela de conocimiento y experiencia a seguir.

Piense en su mentor preferido y póngase respecto de su personal en la misma posición que su mentor lo hacía con Ud.

Piense si sus éxitos podrían haber sucedido sin todas estas contribuciones únicas que fue recibiendo a lo largo de su carrera. Entonces, actúe en consecuencia con su personal, porque cada una de las personas a su cargo están o en los inicios o a mitad de su carrera, pero le miran a usted buscando emularlo porque creen que es un ejemplo de cómo se deben hacer las cosas y, especialmente, la manera cómo dirige al personal.

Piense cómo está comunicándose con el personal y los miembros de su equipo del núcleo duro. Hágase la pregunta ¿qué tienen en común la mayoría de los líderes admirados? y busque respuestas en la doctrina, que le va a decir, sin duda alguna, que una forma ideal para crear esa admiración, además de seguimiento hacia el líder, es una comunicación que cumpla dos funciones básicas: formar e inspirar al personal.

Se sigue al líder porque sorprende

Hable frente a un grupo reducido o lo haga en Twitter, siempre que el líder sorprende es porque los que le siguen ven en él honestidad e inteligencia. Da igual que lidere un brainstorming con los equipos de trabajo y mandos intermedios, o si participa en una radio como tertuliano. Los líderes admirados dicen lo que quieren decir y quieren decir lo que dicen.

En ellos no hay -eso que está tan de moda- frases fuera de contexto. Lo que se ha dicho se puede sostener en cualquier instancia. No hay recovecos ni caminos sinuosos que sirvan al confusionismo. Y dar el mensaje correcto y oportuno lo convierte en una fortaleza, lo que es un elemento común de las personalidades admiradas.

Los grandes lideres han captado muchos seguidores no sólo por los atributos de capacidad y honestidad demostradas, sino por aspectos más sencillos, que pasan a ser atributos básicos de la personalidad, como es el humor y el ingenio en las respuestas o la forma en que son capaces de abordar al mismo tiempo que acotar los problemas que se le plantean.

La inspiración del líder es algo que transmite a todo el personal. Es un componente clave que afecta el cambio de los que le siguen. Con frecuencia, el efecto directo es mejorar orgánicamente todas las funciones y áreas de la empresa, fomentar las buenas relaciones interpersonales y el colaboracionismo que conduce, entre otras cosas, a cerrar buenos negocios que siempre surgen de buenas ideas y grandes líderes.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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