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Liderazgo fundado en valores

martes 14 de julio de 2020, 14:31h
Cuando el sabio señala la Luna, el necio solo mira al dedo. Porque aunque estemos juntos y utilicemos las mismas palabras, cada sujeto es un extraño cóctel de conocimientos, experiencias, percepciones, estados de ánimos y capacidades que hace que lo objetivo se transforme en subjetividades dispersas y hasta distantes.

Muchos miramos al mismo sitio, pero no todos vemos lo mismo. Porque las percepciones que tenemos están condicionadas, también, por nuestro entorno.

Aprendemos mucho más de nuestras percepciones de lo que podemos imaginar. Por ejemplo, cuando nos referimos a personas que no se han sentido reconocidas en su puesto de trabajo; o peor aún, tienen la sensación (están al cien por cien seguro de ello) de que están siendo subestimadas, lo que genera dudas muy serias en cuanto al crecimiento de la organización o, en caso de tener que hacerlo, tener éxito en la búsqueda de un nuevo empleo.

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La percepción entonces está marcando un camino a esa persona, la de nuestro ejemplo, que empieza a afectar su psicología porque su vida está siendo más dependiente de la forma de percibir que de lo que realmente esté ocurriendo en su relación laboral.

Esto ha llevado a que sean muchas las personas, en diferentes tipos de trabajos y sectores de la economía, que hayan querido huir de sus trabajos actuales por una oportunidad mucho mejor, incluso renunciando a mejores salarios.

¿Qué es lo que determina esta decisión?

A las personas nos mueven una serie de valores que no necesariamente encajan con los de la organización en la que trabajamos. Y la distancias entre unos y otros puede ser gigantesca. Eso sí, un liderazgo efectivo puede marcar la diferencia entre facilitar la exclusión o en evitar las fugas y los sentimientos de no pertenencia.

Cuando una persona percibe que no está cómoda, no tienen sólo que ver con la función y responsabilidad asignada, sino en cómo se llevan a cabo sus relaciones interpersonales, la empatía que percibe de los demás, especialmente de los jefes, el ambiente que se genera diariamente, etc.

De ahí que debemos abrir otro ángulo de miras cuando una organización está perdiendo dos o más personas que son objetivamente válidas técnicamente, pero especialmente desde el punto de vista humano, porque el interés de ellas puede ser que sea diferente e incluso se haya distanciado mucho más con el día a día de lo que desean ellas para su trabajo, su forma de relacionarse y, más importante aún, su propia vida.

Puede que haya personas que les guste asumir más riesgo que otras, o también que algunas prefieran un ambiente más movido y competitivo que uno más conformista que lleve a falsas zonas de confort. Pero, en general, independientemente de los gustos personales, todas las personas tenemos un denominador común: nos da tranquilidad y satisfacción cierto tipo de liderazgo.

El aprendizaje de la percepción

Se aprenden lecciones excelentes de líderes problemáticos que sabemos que están complicando el desarrollo de nuestra carrera en la empresa. También se aprende de líderes de la nueva generación de promesas profesionales que están un poco por delante de su tiempo, especialmente en la dirección de personas.

Ambos aprendizajes tienen que ver con dos elementos básicos que conforman nuestra mecánica automática para aceptar, rechazar, priorizar, etc., y que no es ni más ni menos que el grado de percepción que nos producen los actos, palabras, actitudes, etc. que el líder hace, dice o el tipo de actitud que adopta, además del valor objetivo (la racionalización) de lo que vemos, escuchamos, observamos, etc.

Por tanto, una primera lección que debemos aprender es que cada generación se define por sus líderes basados ​​en valores. Y esta percepción es la que nos hace sentir satisfechos o desmotivados, comprometidos o indiferentes, que nos adherimos a los lineamientos de la alta dirección o que no los compartimos o incluso los rechazamos.

Son muchas las historias de personas que prefieren dejar una organización y se incorporan a otra debido al impacto de su liderazgo, sin importarles si su salario se verá disminuido. Porque más allá de la incomodidad, a veces el miedo a la reprimenda, las personas que tengan la oportunidad se irán. Los líderes que no sepan cómo empoderar al personal, terminarán resintiendo la productividad de personas y equipos, afectando la organización porque los resultados se habrán visto minorizados más por una cuestión de psicología social que termina afectando los números de la cuenta de explotación.

Hay personas que deciden dejar una empresa porque están demasiado orientadas a su familia, además de unas buenas relaciones interpersonales con los compañeros, lo que les hace evitar entornos poco cálidos, aunque no lleguen a ser hostiles.

Cuando el líder es de esas personas que su vida gira en torno a los resultados, terminan atrayendo a su alrededor a personas que comparten estos valores. Incluso como comparten la filosofía del resultado final y no la calidez de la interacción personal café de por medio, trabajarán bien juntas, aunque sin quererlo con el tiempo expulsarán a las que han tenido que forzar sus propios valores para adaptarse a una política deshumanizante y que no le importaba el nivel de satisfacción de las personas.

La influencia del líder y nuestras percepciones

No hay duda de que los líderes que tienen capacidad de influencia en sus equipos y personas es porque toman decisiones de valor (fundadas siempre en su valores). Y, lo sepan o no, implementan en cada acción sus valores a través de su estilo de liderazgo.

Cuando la percepción que se tiene es la de estar trabajando junto a un líder que no refleja los valores que cree que son importantes, se genera una situación de incomodidad, disconformidad, insatisfacción, lo que trastoca nuestra perspectiva sobre las cosas. O sea, que la manera en que comprendemos la realidad (objetividad) está afectada por la percepción que recibimos de un liderazgo que está muy distante en lo que se refiere a compartir valores.

Pero los mandos intermedios, y por supuesto los líderes, cambian porque hay que adaptarse a nuevas realidades. Esto hace que debamos adaptarnos también a un nuevo conjunto de valores. Esto explica por qué una persona que tiene éxito en un sitio, en otra situación, lugar y empresa, lamentablemente no es acompañado por ese mismo destino triunfante.

Para los que estén en posiciones de liderazgo

Cuando cree firmemente en los valores que defiende, debe vivir de lleno según esos valores todos los días de su vida en su liderazgo.

Debido a que estos valores siempre serán sus cimientos de liderazgo y, aunque puede adaptarse un poco a ciertas circunstancias que el momento está exigiendo en la organización, antes o después encontrará que, si se aleja demasiado de lo que cree, comenzará a sentirse incómodo.

Y la incomodidad tiene un precio, porque lastra la eficacia personal del líder. Y para que ello no suceda, es recomendable que revise sus actuaciones y pensamientos:

– Siempre debe dar la sensación (los que las demás personas perciben de Ud.) que está avanzando.

– Que también se vea con claridad que se enfrenta al cambio y no lo evita, al mismo tiempo que acepta con beneplácito gestionar el cambio.

– Que se perciba que quiere mejorar la situación personal de cada uno de los miembros de los equipos. Que se perciba una empatía real, no ficticia.

– Que la motivación y reconocimiento hacia el personal sea un valor que se dé por descontado.

– Que imponga al personal la importancia de la contribución social que la organización hace a la sociedad.

– Que perciba el personal la voluntad de mejorar a la comunidad de empleados y familia que conforman.

Dijimos al inicio que el lugar, la circunstancia, la oportunidad, son elementos que condicionan nuestra percepción del entorno.

Sin duda, visto con una mirada deportiva como en el fútbol, en la primera línea de defensa, la percepción es la alineación táctica del medio campo que está muy atenta no sólo a cómo hacemos el juego, sino cómo lo está planteando el contrincante.

Pero en una segunda línea de defensa están los valores, aquellos por los que no se deja pasar al contrario o se hace todo lo que las reglas del juego permitan para evitar que llegue a la portería.

Creemos, desde este Foro, que la autenticidad significa respaldar nuestras palabras con nuestras acciones. Y las acciones se apoyan en nuestros valores. Esta es la gran línea de defensa.

Esto hace que el liderazgo fundado en valores actúe según sus convicciones y genere confianza. Que la percepción que tengamos desde nuestra posición de líderes, o la que tenga cada persona desde su puesto, se aproxime mucho más a la realidad objetiva de lo que es. Realidad y percepción, cuanto más junto están en la forma que comprendemos y entendemos el entorno, determina equipos, personas y organizaciones, especialmente los líderes que las llevan adelante, mucho más humanos. Preocupados porque ninguna de las personas de esa comunidad prefiera ganar menor salario en la competencia porque no comparte valores o porque no cree en los que sostenemos.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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