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Los 8 arquetipos del liderazgo
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Los 8 arquetipos del liderazgo

Por José Luis Zunni
martes 01 de diciembre de 2020, 11:49h
Son muchas las definiciones y estudios que se han venido haciendo en la última década sobre el liderazgo organizacional y muy especialmente, en la forma en que los líderes debieron ir adaptando sus respectivos estilos de cómo liderar personas en función del tremendo avance de la innovación tecnológica.

Como es habitual en esta tribuna que coordino hace años, hoy vamos a dar réplica a Manfred F. R. Kets de Vries, cuyo enfoque sobre la materia nos parece de gran interés.

Manfred F. R. Kets de Vries es coach ejecutivo, psicoanalista y estudioso de la gestión. Es el Profesor Clínico Distinguido de Desarrollo de Liderazgo y Cambio Organizacional en INSEAD en Francia, Singapur y Abu Dhabi.

En su libro “Down the Rabbit Hole of Leadership: Leadership Pathology in Everyday Life” (Por la madriguera del liderazgo: patología del liderazgo en la vida cotidiana) Manfred Kets de Vries se adentra en la psicodinámica del liderazgo tanto en un contexto empresarial como político.

También profundiza en la psicopatología de la vida cotidiana en las organizaciones y las aparentemente infinitas formas en que las personas pueden hacer un lío de las cosas, incluidos los megapaquetes de pago, las malas pasadas, la adicción digital y otros patrones de comportamiento disfuncionales.

Liderazgo distributivo

Decía hace pocos años Manfred F. R. Kets de Vries, que “aunque el fantasma del gran hombre todavía acecha los estudios de liderazgo, la mayoría de nosotros hemos reconocido a estas alturas que las organizaciones exitosas son el producto del liderazgo distributivo, colectivo y complementario”. Y bien que hace en señalar estos tres elementos que justamente han roto en los últimos años con la jerarquía típica del liderazgo.

Porque cuando se refiere a liderazgo distributivo, está reconociendo el gran impacto que el empoderamiento ha tenido en las estructuras organizativas, bajando de niveles pero exigiendo en cada uno de los mismos con sus respectivas funciones, líneas de actuación típicas de un líder; en cuanto a colectivo, porque gracias a la cultura corporativa que impera actualmente, hay una mayor y al mismo tiempo, mejor predisposición de las personas a actuar como equipos; finalmente cuando se refiere a un liderazgo complementario, es que está dando el alcance que adquiere en todas y cada una de los procesos organizativos, adecuando permanentemente funciones y tecnología, así como responsabilidades y cumplimiento de objetivos.

O sea, que la complementariedad en los procesos debe facilitar la implementación de las acciones, que previamente deben ser distributivas y colectivas.

Manfred F. R. Kets de Vries dice y lo compartimos porque lo hemos defendido reiteradamente desde esta tribuna, que “el primer paso para formar un equipo de este tipo es identificar la composición de la personalidad y el estilo de liderazgo de cada miembro del equipo, de modo que las fortalezas y competencias puedan adaptarse a roles y desafíos particulares”.

No tiene ningún sentido hacer prevalecer una idea (generalmente sucede que termina siendo una imposición) de la dirección, creyendo que se está creando un equipo que estará cohesionado y será de alto rendimiento, cuando no se ha tenido en cuenta ni la personalidad de los integrantes (al menos con la profundidad y detalle requeridos) y cómo encajan las fortalezas y debilidades personales con los retos a los que se enfrentan.

Manfred F. R. Kets de Vries cree que cuando esto se hace mal puede traer sufrimiento a todos los involucrados y causar un daño considerable.

También nos recuerda que existen una serie de cuestionarios de liderazgo serios y que algunos de ellos intentan identificar ciertos patrones de comportamiento recurrentes que se consideran más o menos efectivos en un contexto de liderazgo.

Si bien esto es así, creemos que en el punto que más acierta es en referencia a qué pruebas tenemos para descubrir si los ejecutivos están orientados a las personas o las tareas, autocráticos o democráticos, transaccionales o transformacionales, y variaciones de todos ellos.

Este tipo de cuestionarios puede ser un poco simplista, pero pueden ayudar a señalar a alguien en la dirección correcta en una carrera u organización.

Manfred F. R. Kets de Vries hace el siguiente análisis:

– Su enfoque de la evaluación del liderazgo se basa en estudios de observación de líderes reales.

– Estos estudios fueron realizados principalmente en la cúspide estratégica de sus organizaciones.

– El objetivo que se fijó en todo momento era ayudarlos a ver y comprender que sus actitudes e interacciones con las personas son el resultado de una confluencia compleja que proviene de su interior.

Este último elemento lo hemos desarrollado en varias réplicas doctrinarias, referidas a las relaciones con figuras de autoridad en una etapa temprana de la vida, experiencias de vida significativas, ejemplos establecidos por otros ejecutivos y formales, etc.

Es evidente que la conjunción de todos estos elementos son parte del entrenamiento del líder efectivo, pero muy en particular de la formación y capacitación que requieren los líderes de equipos (en general mandos intermedios).

Porque, tanto Manfred F. R. Kets de Vries como nosotros, creemos firmemente que a medida que estas influencias se manifiestan con el tiempo, normalmente se ven una serie de patrones de comportamiento recurrentes que influyen en la eficacia de un individuo dentro de una organización.

Situaciones en las que una persona no ha sido reconocida como debía en cuanto a la buena gestión que hizo de sus funciones, es un caso típico de disconformidad y desmotivación, por tanto, no hay que irse tan atrás en la vida de una persona, sino que basta con ver las relaciones interpersonales y con sus jefes durante el último año.

Esto nos da una radiografía de la personalidad y especialmente, de si somos capaces de seguir adelante en la buena dirección con la contribución de este candidato.

Cuando Manfred F. R. Kets de Vries se refiere a los arquetipos de liderazgo está incluyendo (estamos en un todo de acuerdo) todos estos patrones de comportamiento.

Sabemos que la conducta de una persona está asociada a su carácter, pero especialmente a la personalidad que ha ido definiendo a lo largo de su vida.

Si ha sufrido ciertos tratos injustos y/o inequitativos, su personalidad sufre un impacto que puede o no transmitir de manera directa, pero que es un factor latente para romper la cohesión de un equipo.

De ahí que el líder debe conocer en profundidad los motivos, intereses, personalidades, gustos, ambiciones de esos miembros del equipo que se está creando, amén de un recordatorio de cuál viene siendo el desempeño de cada miembro en la organización en al menos los últimos dos años.

Porque los patrones, como arquetipos de liderazgo que reflejan los diversos roles que los ejecutivos, pueden desempeñar en las organizaciones y la falta de ajuste entre el arquetipo de un líder y el contexto en el que opera es una causa principal de disfuncionalidad organizativa y de equipo.

Es lo que conduce al fracaso ejecutivo.

Los ocho arquetipos que he encontrado Manfred F. R. Kets de Vries en sus investigaciones son:

El estratega: el liderazgo como juego de ajedrez.

Estas personas son buenas para lidiar con los desarrollos en el entorno de la organización.

Proporcionan visión, dirección estratégica y pensamiento innovador para crear nuevas formas organizacionales y generar crecimiento futuro.

El catalizador del cambio: el liderazgo como actividad de cambio.

A estos ejecutivos les encantan las situaciones complicadas.

Son maestros en la reingeniería y la creación de nuevos “planes” organizativos.

El que realiza la transacción: el liderazgo como negociación.

Estos ejecutivos son grandes negociadores.

Expertos en identificar y abordar nuevas oportunidades, prosperan en las negociaciones.

El constructor: el liderazgo como actividad emprendedora.

Estos ejecutivos sueñan con crear algo y tienen el talento y la determinación para hacer realidad su sueño.

El innovador: liderazgo como generación de ideas creativas.

Estas personas están enfocadas en lo nuevo.

Poseen una gran capacidad para resolver problemas extremadamente difíciles.

El procesador: el liderazgo como ejercicio de eficiencia.

A estos ejecutivos les gusta que las organizaciones funcionen sin problemas y sean máquinas bien engrasadas.

Son muy eficaces para establecer las estructuras y los sistemas necesarios para respaldar los objetivos de una organización.

El entrenador: el liderazgo como forma de desarrollo de las personas.

Estos ejecutivos saben cómo sacar lo mejor de las personas, creando así culturas de alto desempeño.

El comunicador: el liderazgo como dirección escénica.

Estos ejecutivos son grandes influencers y tienen un impacto considerable en su entorno.

Conocer qué tipo de líder tenemos en cada equipo

Determinar qué tipos de líderes tiene cada uno de los diferentes equipos, es algo fundamental para entrar en la categoría de alto rendimiento. Pero, además, facilita el entendimiento, la participación en los objetivos y compartir la visión del líder de la organización.

Esto ayuda a saber reconocer cuáles y de qué forma pueden beneficiarse los equipos y la organización con la contribución individual de cada persona en relación a una interacción con el resto de miembros.

No hay cohesión sin un conocimiento profundo sobre esas capacidades, habilidades, especialmente el talento para algunas cuestiones, de todos y cada uno de los integrantes.

Pero además esto creará y facilitará una cultura de apoyo mutuo y confianza, reducirá el estrés y los conflictos del equipo y permitirá una resolución de problemas más creativa.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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