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Relaciones laborales post pandémicas: más trabajo en casa menos en la oficina ¿o a la inversa?

Por José Luis Zunni

El Covid-19 ha logrado que tanto las organizaciones como la sociedad en su conjunto se vieran forzadas a acelerar el proceso de transformación digital que ya había empezado en los últimos años.

Es interesante observar cómo se enfrentan las organizaciones a las consecuencias que la pandemia ha dejado en cuanto a cómo se van a configurar las relaciones entre empleadores y empleados.

En el Dealbook del New York Times del pasado sábado 24 de abril, bajo el título “How to Navigate the Postpandemic Office” (Cómo navegar por la oficina postpandémica) se hace mención a que son muchas las empresas que han ideado un plan pospandémico en el que los empleados regresen a la oficina durante parte del tiempo mientras realizan más trabajo desde casa que antes.

Relaciones laborales post pandémicas: más trabajo en casa menos en la oficina ¿o a la inversa?
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Según se señala el atractivo de este compromiso es claro: los empleadores esperan brindar a los empleados la flexibilidad y el enfoque que se obtienen al trabajar en casa sin sacrificar las conexiones en persona de la oficina.

Y ante la pregunta que se formula sobre el cómo hay que hacer esto, surgen varias preguntas más y da pie a que el Dealbook consulte a expertos en la materia.

Entre estas preguntas tenemos:

- ¿Deben las empresas exigir que los empleados estén en la oficina en determinados días?

- ¿Durante un número determinado de días a la semana?

- ¿Cómo deberían acomodar los de la oficina a los compañeros que trabajan de forma remota?

Por eso mi aportación de hoy tiene por objetivo dar réplica a algunos de dichos expertos que dan respuesta a lo que el New York Times se plantea.

Entre ellos destacan Robert C. Pozen y Alexandra Samuel.

Pozen es profesor titular de la Sloan School of Management del Instituto Tecnológico de Massachusetts, y Samuel, investigadora de tecnología, siendo además los autores de "Remote, Inc .: How to Thrive at Work ... Wherever You Are" (Remoto Inc.: Cómo prosperar en el trabajo dónde quiera que estés).

Dese ya que es muy elocuente el título de la obra y más interesante se pone aún, cuando nos introducimos en sus investigaciones.

Ellos afirman que una “revisión de la investigación sobre equipos virtuales se queda corta en las mejores prácticas universales para diseñar una oficina híbrida”.

Y a continuación agregan: “pero sí sugiere ciertos factores en los que las empresas deberían centrarse. A estos cinco factores les llamamos FLOCS: función, ubicación, organización, cultura y horario”. (FLOCS en inglés corresponde a las palabras function, location, organization, culture and Schedule)

Al respecto se formulan una pregunta para cada concepto al que se refiere cada una de las palabras que conforman el acrónimo, y vamos a replicar algunas de ellas.

  • ¿Cuál es la función de cada miembro del equipo?

Un equipo que dedica muchas horas a la lluvia de ideas o las tareas colaborativas necesita más tiempo en el lugar de trabajo.

Por el contrario, los equipos que realizan mucho trabajo profundo y enfocado se benefician de la relativa tranquilidad del hogar.

Esta afirmación respecto a la función, merece nuestra primera reflexión:

Si bien es cierto que equipos de trabajo que por la naturaleza del mismo deben compartir ideas, avances, problemas, etc. es bueno tener en la empresa esa “tormenta de ideas”, no lo compartimos al 100% por los siguientes motivos:

- Por lo que se viene dando durante la pandemia, todas las empresas que conocemos (que no son pocas) más todas aquellas que están luchando día a día en el mercado (grandes, pymes y autónomos) han tenido que acostumbrarse a la virtualidad.

- No menos importante ha sido el cuidado y esfuerzo que ha supuesto la transmisión de información vía remota como eje fundamental de las operaciones diarias.

Por tanto, por más que las empresas (según dicen estos investigadores) se están planteando qué tiempo estarán sus empleados conectados vía remota desde sus casas y cuántos días lo harán en la oficina, no creemos que el peso de la pandemia que obligó a un cambio sustancial en las formas en que no sólo trabajábamos, sino en la que simplemente hacíamos nuestras vidas, quede en cero, porque sí que ha trastocado nuestras costumbres y hábitos. El trabajo tiene un poco de ambos.

No piense Ud. que va a poder volver a la normalidad anterior, porque ésta ya es una cuestión del pasado.

Es una soberana estupidez pensar de esta forma. Habrá nuevos escenarios, con otras normalidades (no las viejas) porque hemos entrado en un cambio de paradigma.

O sea, cada empresa en función de qué tipo de equipos de trabajo tenga, tendrá que analizar una distribución de horas in situ y en casa convenientes, no por decreto, sino por un principio de eficacia personal.

Pero, además, el aspecto formativo es fundamental.

La formación de los integrantes de los equipos debe proseguir, incluso en formato online, a través de encuentros tipo zoom o meeting de Google, en los que las personas sientan cercanía, no física pero sí moral, de apoyo, de compartir tareas y responsabilidades.

Los jefes y responsables de áreas tendrán un papel sustancial en esta nueva etapa post-pandémica que ya se está abriendo.

Las comunicaciones interpersonales entre dirección, mandos intermedios y personal, tiene que calibrarse al máximo, cuidar su transparencia, oportunidad y efectividad.

Por tanto, creemos que la función no hay que mirarla tanto desde el punto de vista de si es online o in situ, sino cómo se está llevando a cabo (si es eficaz el trabajo que se hace de casa no justifica exigir determinada cantidad de horas en la empresa).

Pero también, teniendo en cuenta que un equipo, por la complejidad del proyecto que tienen entre manos, requiera un mínimo de horas compartidas en la empresa, tampoco por este motivo, debe tentarse algún directivo para hacer cambios demasiado importantes en la distribución de horas en casa y ámbito laboral.

Porque en la creencia que es mejor que puedan hacer esa tormenta de ideas, se genere insatisfacción y malestar por perder unas horas que pueden realizarse eficazmente desde sus casas.

Y esto es así porque más allá de la decisión técnica (que en algún momento como dijimos puede justificarse) es un claro “ataque” a ciertos derechos que se han ganado trabajando online, con lo que ha supuesto la cantidad de horas de más dedicadas al trabajo que sabemos todo el mundo ha tenido que hacer para que las cosas en su empresa y en su vida personal siguieran funcionando.

Respecto a la pregunta de

  • ¿Cuál es la estructura de la organización?

Pozen y Samuel relatan que en una comparación de dos empresas de contabilidad, los investigadores encontraron que una jerarquía más plana ayudaba a facilitar el trabajo virtual, porque los trabajadores remotos no se sentían demasiado lejos del centro de la organización.

Dicen además que “nuestra propia investigación también encontró una fuerte correlación entre la autonomía de los empleados y la productividad fuera de la oficina”.

Es evidente que esta reflexión que hacen tiene que ver con el proceso de más empoderamiento que se viene dando ya hace varios años en las organizaciones.

Y que la pandemia, en el caso de las empresas que no lo habían puesto en práctica, han tenido que hacerlo (más autonomía para los empleados en las tareas, responsabilidades y toma de decisiones), y las que ya lo habían implementado como sistema, lo único que han hecho es perfeccionarlo, buscando con ello mayor eficacia personal en cada puesto de trabajo.

Respecto a pregunta

  • ¿Cuál es la cultura de la empresa?

Pozen y Samuel dicen que las empresas con una cultura individualista parecen hacer una transición más fluida al trabajo virtual; por el contrario, las empresas que enfatizan "nosotros" sobre "mí" han sido más lentas en adoptar la colaboración en línea.

Este punto merece otra reflexión: nos parece una generalización, que, si bien está soportada por sus investigaciones, es casi temerario extrapolar conclusiones, sea por tipo de organización, sectores de la economía, regiones, etc.

Tan simple como que una empresa de servicios convencionales, como es una asesoría laboral y contable, no es lo mismo que una escuela de negocios cuyo objetivo único en este período pandémico y también en el post-pandemia, es incrementar de forma sustancial su nivel de especialidad formativa online y adecuación pertinente de sus programas, recursos, etc.

Cuando Pozen y Samuel se plantean la pregunta

  • ¿Cuál es el horario de cada equipo?

dicen que si los horarios son similares y el trabajo es interdependiente, es bueno animar a todos a trabajar aproximadamente al mismo tiempo.

Si los empleados viven en diferentes zonas horarias, es mejor establecer algunas ventanas comunes para las comunicaciones en tiempo real, como videoconferencias, y dejar que la mayor parte del trabajo se desarrolle a través del correo electrónico o el intercambio de documentos.

Estos factores facilitan que los jefes de equipo aborden los desafíos más comunes que enfrentan los equipos híbridos.

En un territorio tan extenso como Estados Unidos con 5000 km que separan la Costa Este de la del Pacífico, están acostumbrados a las diferencias horarias.

Pero en nuestro entorno europeo, igualmente nos vale lo que dicen de “abrir ventanas comunes para las comunicaciones en tiempo real”, porque la exigencia del Covid-19 en cuanto a las respuestas que organizaciones y empleados han tenido que dar requiere mejores procedimientos (perfeccionar técnicas y recursos) y creemos que esto de la ventana abierta será un factor común para todas las empresas, facilitando la relación jefe empleado, la formación y capacitación, así como el nivel de satisfacción y compromiso del personal.

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