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Ayudar al equipo a tomar mejores decisiones

Por José Luis Zunni
martes 14 de junio de 2022, 08:51h
En el proceso decisorio en las organizaciones, hay dos formas de entender la toma de decisiones: una primera en la que siempre nos detenemos referida a la mecánica del mismo, o sea, los aspectos funcionales, especialmente qué decisiones corresponden a qué departamento y en éste, cuáles son las personas autorizadas a tomarlas. Según esta interpretación, la visión que se tiene del proceso decisorio corresponde a una dinámica de flujos comunicacionales que se mueven por todos los sistemas y procesos administrativos de la empresa, dando vida a las diferentes acciones que se toman. O sea, la dinámica intrínseca del proceso decisorio.
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La otra manera de entender el proceso decisorio, es comprender las decisiones que el líder está tomando, por qué ha decidido que, por ejemplo, determinado cambio en la política comercial era el momento de hacerse, o por qué, ha cedido frente a los sindicatos en cuanto a la distribución de horas y turnos en horarios nocturnos, etc.

Pero pocas veces la doctrina nos está indicando algo que es mucho más simple que el propio proceso decisorio en las dos vertientes señaladas: nos referimos a cómo el líder ayuda y también enseña a sus empleados a tomar decisiones inteligentes. A no temer por castigos si se produce un error en una toma de decisiones y lo que es más importante, que los empleados sientan que tienen la autonomía para decidir en su puesto de trabajo a fin de que se agilice todo el proceso operativo ordinario de la empresa.

Si crees que porque estás al frente de un departamento, o incluso liderando toda una organización, puedes tomar todas las decisiones todo el tiempo, estás equivocado ¿No es más conveniente que pongas al día a tu equipo? ¿No es preferible que les formes en el proceso decisorio?

Todos los días, tus empleados toman decisiones. Es evidente que algunas son más importantes que otras, pero lo que sí debes hacer en tu papel de líder, es ayudarlos a desarrollar una gran capacidad para que las decisiones que tomen sean lo más acertadas posibles.

La caridad bien entendida empieza por casa

Sin duda, predicando con el ejemplo, o sea, en tu posición de liderazgo tomando buenas decisiones, es el espejo en el cual se van a mirar para animarse a hacerlo en su puesto. Por tanto, lo que a ti te gustaría ver en cuanto a comportamiento en tus empleados, puedes modelarlo con tu forma de comportarte y mostrar claramente tu política, así como tu filosofía que aplicas en el proceso decisorio.

Desde ya que no puedes esperar que el personal tome buenas decisiones cuando estás dando un mal ejemplo. La otra cara de la moneda es que cuando las que tomas son buenas, se produce también un efecto no solo de emulación, sino de respeto, porque habrás puesto muy alto el listón. Pero debes enseñarles a no temer ni pretender en cada decisión que ellos tomen que tengan la misma visión y perspectiva que te ha dado la experiencia de años. Aunque con un poco de paciencia, puedes lograr acelerar este proceso de aprendizaje, más cuando tus equipos están integrados por personas altamente formadas y capacitadas.

La libertad de elección que les permita ejercer opciones

No es buena política aplicar un reglamento tipo desiderátum de cómo tienen que hacer su trabajo, pero en particular, cada paso para cada decisión que tomen. Lo que sí debes hacer en tu posición de liderazgo es fijar metas y objetivos a cumplirse, así como los resultados deseados, por ejemplo, para el ejercicio en curso. Y una vez que esto ha sido expuesto en una reunión, hay que darles libertad para que lleguen a ese destino y vean la manera más conveniente de lograrlo.

No implica que toda la gestión esté basada en apreciaciones personales sobre el negocio y las decisiones estratégicas que considere cada uno que debe tomar, por ejemplo, en la relación con clientes. Lo que implica, es que hay un marco de referencia, la manera que ven que tú liderazgo ejerce las diferentes acciones, cómo aplicas las prioridades y qué es para ti lo más importante a la hora de decidir.

Las personas van a respetar esa cultura corporativa y el marco de referencia aludido, pero tú como líder podrás observar que las personas desarrollan su propio enfoque para hacer las cosas y tomarán muchas buenas decisiones en el camino. No siempre lo harán bien, pero al darles la oportunidad de intentarlo, los alentarás a tomar buenas decisiones.

Dales permiso para cometer errores

El error y la corrección de los errores, especialmente a través de los procesos de feed-back los hemos tratado reiteradamente desde esta tribuna. Porque cometer errores es parte de la naturaleza humana, del mismo modo que sufrir por el fracaso es una manera de capitalizar dichos errores y ser a su vez el mejor aprendizaje.

En el caso de que lo tengan difícil tus empleados porque no les permites cometer ni uno, es más, son castigados cuando los cometen, lo único que lograrás además de un mal ambiente cargado de tensión y miedo a cómo va a reaccionar el líder, será que nunca aprenderán a tomar decisiones por sí mismos. O sea, a no pensar.

Reconocer cuando toman buenas decisiones

La mayoría de las veces, tus empleados van a ser capaces de tomar buenas decisiones y, cuando lo hagan, debes hacerles saber que lo reconoces y también valoras su trabajo. Es la forma de obtener más rendimiento, porque cada persona que se ve recompensada tiene un sentimiento muy positivo y mejor predisposición para nuevos retos que requieran también la toma de más decisiones. Si bien las personas saben que lo están haciendo bien, no hay como decírselos y agradecerles el esfuerzo realizado.

Esto implica hacer comentarios, tanto buenos como malos, pero que permitan un proceso de feed-back inmediato, a fin de saber si la opción elegida por ese empleado no se ajustaba a la respuesta que debía dar la empresa (no era una buena decisión) y cómo habría que haberla tomado.

El feed-back asegura que el impacto que tuvo la decisión, especialmente cuando no se ajustaba a lo que habría que haber hecho, se calibre cómo afecta tanto a la organización como a los clientes. Ver si compromete el futuro de relación con ese cliente o peor aún, el modelo de negocio que se está siguiendo.

Cuando el líder se preocupa especialmente por aquellas personas que, en posiciones de mandos intermedios, o aquellas que por su función en relación directa con clientes tienen una autonomía especial, facilitará a su vez esa dinámica de flujos referida, porque habrá más seguridad y confianza de cada una de ellas en su cuota parte de responsabilidad decisoria de todo el proceso operativo ordinario de la empresa.

Esta visión sistémica es la que el líder no debe perder de vista, o sea, fortificar las partes en beneficio del todo. Y ayudar a que se perfeccionen los empleados que por sus funciones tengan que tomar decisiones, es una de las mejores garantías de que la empresa siga dando buenos resultados en el medio plazo.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

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