‘The Wall Street Journal’ parecía uno de esos gigantes de la prensa inmune a la crisis que afectaba al resto del sector. Sin embargo, a finales de 2016 los responsables del diario empezaron a reconocer en varios memorándums internos que estaban viviendo “tiempos difíciles”. Desde que la cabecera pasó a ser propiedad de Rupert Murdoch, no había experimentado una situación tan incierta.
Edición impresa
En su primer trimestre fiscal, el ‘Journal’ registró una caída en los ingresos publicitarios del 21%. Como le ocurre a la gran mayoría de sus competidores, la edición impresa sigue suponiendo un lastre para su crecimiento. La primera medida que tomaron para reducir costes fue fusionar varias secciones del periódico en papel. Sin embargo, los planes de ‘WSJ’ van más allá e incluyen desprenderse en gran medida de su producción impresa en Europa y Asia.
Proyecto 'WSJ2020'
Con una impresión cada vez menos rentable, a ‘The Wall Street Journal’ no le ha quedado más remedio que replantear a marchas forzadas su modelo de negocio. El proyecto ‘WSJ2020’ pretende convertir al diario en una empresa cada vez más digital y móvil. Según Dow Jones, propietaria del periódico, el año pasado las suscripciones online del 'WSJ' se duplicaron en Asia y crecieron un 48% en Europa. En el primer trimestre de 2017, se sumaron 118.000 suscriptores digitales a los casi 1,2 millones de abonados online.
Aunque estos datos pueden parecer esperanzadores, lo cierto es que desde la compañía se pusieron como meta alcanzar los 3 millones de abonados en 2017, una cifra que aún parece lejana. Su férreo muro de pago se ha convertido en su gran fuente de ingresos… pero también en su propia losa. Conscientes de que los lectores necesitan conocer un medio antes de convertirse en abonados, el periódico decidió lanzar pases de invitado que permitieran el acceso gratuito a todos los contenidos durante 24 horas. Además, tanto sus periodistas como los abonados podían compartir artículos completos en redes sociales.
Y mientras el ‘Journal’ suma suscriptores, descuida el tráfico web. La decisión de abandonar el programa First Click Free, que permite a los internautas acceder al primer artículo que consulten en Google News sin necesidad de estar suscritos al medio, disparó las suscripciones, pero hizo caer el tráfico que llega de Google un 44%. Y tráfico es precisamente lo que desean los anunciantes.
‘The Wall Street Journal' también se ha visto abocado a cerrar una de las aplicaciones estrella del medio. Su primer producto diseñado exclusivamente para el móvil, ‘What’s News’, recopilaba los diez titulares más importantes del día. Menos de dos años después, ha decidido prescindir de la app e introducir algunas de sus características mejoradas en la aplicación principal del diario.
Reorganización de la plantilla
El último escollo que ha tenido que solventar ‘WSJ’ es el de la reorganización de la plantilla con el fin de “transformar un periódico con 128 años de historia en una compañía mobile-first”. El rediseño incluye la creación de nuevos puestos de trabajo, como un redactor jefe de noticias, o editores de planificación de noticias, de audiencia y analítica, y de estrategia para el contenido digital. En el plan no están previstos nuevos despidos, aunque sí desaparecerán algunos roles que obligarán al personal a reubicarse. Hace unas semanas se conocía el despido de uno de sus periodistas más veteranos, Jay Solomon. El reportero de internacional fue acusado por ‘WSJ’ de violar sus principios éticos al estar relacionado con un empresario de armas iraní.
“Derribar la vieja estructura y construir una nueva”. Ese es el objetivo de la compañía en pleno siglo XXI, según su redactor jefe Gerard Baker. Y en esa tarea aún queda mucho que hacer en el tema de la diversidad. Una compañía que pretender seguir siendo un referente en el nuevo siglo no puede permitirse una redacción en la que las mujeres apenas tengan representación en puestos importantes o que ganen menos que los hombres. Tras recibir numerosas críticas internas y de la sociedad americana, Down Jones emitió un comunicado en el que reconocía este problema y se planteaba contratar a un especialista en diversidad en frenar la desigualdad de género, raza, etnia, orientación sexual o discapacidad.
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