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La clave en la entrevista para detectar a un líder potencial  

martes 02 de septiembre de 2014, 12:00h

Hoy vamos a focalizar un punto que consideramos vital: detectar en una entrevista de selección de ejecutivos y directivos, quién es ese líder potencial de buenas condiciones para la empresa.

Nos ha parecido interesante dar réplica hoy a Marc Barros, cofundador (2004) de Contour, de la cual fue también CEO, una empresa que fabrica cámaras de manos libres, siendo sus productos vendidos en más de 40 países.

 

La clave en la entrevista para detectar a un líder potencial  

El candidato más preparado emocionalmente es el que vale

Marc Barros dice que crear un buen equipo de trabajo y que tenga liderazgo, es una de las tareas más importantes del director general de una empresa. Aunque también puede ser una de las más difíciles.

“Lo que lo hace tan complicado es que no solamente hay que encontrar el experto adecuado con experiencia acreditada y los conocimientos técnicos necesarios, sino que tiene que demostrar habilidades y destrezas emocionales para empatizar bien con la gente o con el equipo del que tiene que hacerse cargo”. ¿Será que Marc Barros lee nuestros artículos? Porque llevamos decenas de ellos, hablando de la empatía y su prevalencia sobre las mismísimas habilidades técnicas de la persona.

 

Esto hace que a veces se produzca cierta confusión, ya que los expertos que tienen un gran dominio técnico y experiencia no necesariamente llegan a tener el nivel de esos buenos (líderes efectivos) de los que también hemos venido analizando en artículos anteriores. Porque justamente son éstos, los que dan la talla, los que a veces no contando con un currículum tan sobresaliente como los bien preparados que referimos y que seguramente no pasarían el proceso de selección que tenemos en la empresa, sí cuentan sin embargo con un don que aquéllos no tienen: su capacidad natural de liderazgo.

 

Las redes sociales son útiles pero a veces complican la tarea

Pero como bien dice Marc Barros, los procesos actuales de contratación en las organizaciones no ponen las cosas mucho más fáciles, en el que portales profesionales como Linkedin tienen por lo general curricula un poco “inflados”, haciendo que sea complicado hacer una evaluación exacta de cuál fue el desempeño del candidato en los trabajos anteriores. Esta es la cuestión que compartimos al 100% con Marc Barros.

 

Sostiene que en los Estados Unidos, los estudios demuestran que la contratación de ejecutivos para una primera línea de toma de decisiones en las organizaciones, o los mandos intermedios que tienen que supervisar equipos, en un 30 a40%, no pasan del umbral de los 18 meses de permanencia en el puesto. Y esta es una razón que provoca gran decepción, además de preocupación a los CEO’s, dado lo complicado que es despedir y reemplazar un ejecutivo de esas características.

 

Todo se resuelve en la entrevista con una simple pregunta

Entonces se pregunta: “¿Cuál es la mejor forma de encontrar al líder correcto para nuestra empresa?”. Y afirma que esto se resuelve empezando por formularle al candidato una simple pregunta: “Díganos, ¿cuál fue la última persona que Ud. despidió?”

 

Según Marc Barros afirma, en todas las entrevistas que ha realizado a ejecutivos candidatos, esta pregunta y, sobre todo, la respuesta que suscita le han demostrado que es el indicador más fuerte para verificar las habilidades del candidato a ejercer un puesto de liderazgo.

 

La cuestión es que antes de dar la explicación de Marc Barros, vamos a orientar a nuestros lectores: recordarán que en sucesivos artículos hablamos de cambio y adaptación a las circunstancias cambiantes, tanto del mercado (entorno o factor externo) como de la empresa (factor interno). Que la capacidad para afrontar el cambio exigía anticipación, capacidad de reflejo y reacción y especialmente, improvisación en la medida justa y oportuna.

 

Por eso Marc Barros dice que en caso que la respuesta a dicha pregunta de cuándo fue la última persona que despidió, sea: “yo no he despedido a nadie”, es obvio que esta persona no encaja en la empresa.

 

Nosotros pensamos que eso es efectivamente así, porque su líder (su jefe directo) no es “capaz de construirlo y reconstruirlo las veces que sea necesario” (Marc Barros) o de implementar la acción necesaria en el momento oportuno, aunque tenga que ajustarse en el futuro, lo que determina su capacidad de reacción y adaptación al cambio (posición reflejada en sucesivos artículos por Zunni-Rebollada).

 

Si bien todo líder comete errores, si no puede admitir, corregir o movilizar a la gente, no se adaptará a las exigencias del puesto.

 

Qué pasa cuando efectivamente el candidato sí ha despedido a alguien

Por eso Marc Barros aconseja, que si el candidato, por el contrario, ha tenido la experiencia de haber despedido a alguien, dice que hay que averiguar qué es lo que exactamente ocurrió. Cómo fueron los hechos. Y el relato que el candidato haga es de suma importancia para determinar un perfil mucho más próximo a la realidad que nos interesa.

 

Cuando existe proximidad con la gente y nos interesamos, incluso por sus sentimientos hacia determinadas cuestiones, el líder demuestra sus dotes de inteligencia emocional (posición reflejada en sucesivos artículos por Zunni-Rebollada).

 

Mientras se escucha el relato, seguramente el entrevistador sacará en limpio un dato clave: cómo es la manera en que comunica. Y esto sí que es relevante (Marc Barros). Veamos el paralelismo: la verdad aflora no a “palos” y con presiones, sino con ese sentimiento de seguridad que la persona es escuchada, confianza en que no será defraudada, y alivio por poder compartir un sentimiento.

 

La entrevista realizada por una persona de la experiencia de Marc Barros para cubrir los intereses de su empresa porque necesita un líder efectivo, tiene el mismo factor de intimismo que el líder actuando y dialogando con su equipo. Seguramente si se ponen diez entrevistadores a realizar entrevistas de búsquedas de este líder que hablamos, un 10 o como mucho un 15% puede aproximarse como lo hace un Marc Barros.

 

La efectividad en la toma de decisiones pasadas del candidato

Si el entrevistado responde diciendo que el candidato que despidió no se esperaba que lo despidieran, “hay que preguntarle o llevarlo a decir por qué”. Y esto sucede seguramente “porque no ha realizado una buena tarea de comunicación interna, advirtiéndole cuál era su situación y las consecuencias, pero claro, estas son cosas a veces desagradables de decir y con frecuencia se pasan por alto. Después vienen las sorpresas”.

 

Aquí Marc Barros pone en evidencia aquel tipo de líderes que dejan para mañana lo que pueden hacer hoy, que en materia de reemplazo de gente en niveles ejecutivos, es altamente peligroso para la organización y para la gente: despedidos y “ejecutores”. Cuanto más se tarde en abordar el problema, peores consecuencias tendrá para el equipo, sentando incluso un mal precedente en cuanto a la capacidad de liderazgo del jefe.

 

El relato del entrevistado confirma su buen hacer

Marc Barros dice que si por el contrario, el candidato afirma que para la persona despedida no fue una sorpresa que le cesaran, “deje entonces que el entrevistado siga con todo el proceso de selección de su empresa, ya que lo que he aprendido, es que los buenos líderes son como coaches, que brindan siempre un honesto y consistente feedback a lo que ha sucedido y se quiere conocer en detalle”.

 

Es muy importante preguntarle cuáles fueron las razones por las que ese empleado despedido no funcionó y cuáles fueron los errores cometidos –en opinión del candidato– en el proceso de selección y si fueron corregidos a posteriori.

 

Este punto es crucial, porque nos permite ver la capacidad de reflexión que nuestro candidato tiene sobre problemas pasados, lo que demuestra que es una persona que tiene un rigor sobre lo que hace y está permanentemente corrigiendo, ajustando y, lo más importante, adaptándose a las circunstancias cambiantes.

 

La proximidad y empatía con la persona afectada (despedida)

Marc Barros dice que antes que termine el relato, queda aún una pregunta fundamental que hacer, que pondrá en contexto la capacidad humana y emocional de nuestro candidato: ¿qué es lo que hizo cuando le comunicó que se le despedía?, ¿tuvo alguna otra conversación con él, tomaron un café juntos, hubo indicios de que tenía empatía y se ponía en su lugar en un momento delicado para cualquier persona?

 

No basta solamente con dar buenas referencias, esta es una actitud casi pasiva. Lo que hace un líder empático, es ayudar a que el despedido “se vuelva a poner de pie” y se vea como un profesional y persona digna de optar por nuevas oportunidades.

 

José Luis Zunni

Coordinador académico red e-Latam, Director Edición Online ECOFIN, Miembro dela Junta Directivade Economistas Críticos, Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management dela Escuela Europeade Negocios y Coordinador del Foro de Management y Nueva Economía dela EEN. Expertoen Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

 

 

Eduardo Rebollado Casado

Eduardo Rebollada Casado es miembro dela Junta Directivade Economistas Críticos y Consultor y analista de la realidad social, política y económica

 

 Del coordinador académcio a nuestros lectores

Damos nuestro agradecimiento a Dan Miller porque nos ha inspirado para debatir, siendo no menos importante la opinión de nuestros seguidores que les invito una vez más, estén en la latitud que estén, a dirigirse a

 

  [email protected]

 

 para poder ampliar y fortalecer cada vez más la red e Latam de cual tengo el honor de coordinar.

 

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