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Management Reports

Cuestiones doctrinarias relevantes del liderazgo y Management en 2013. 

Perspectivas para los próximos años. Primera Parte

martes 02 de septiembre de 2014, 12:00h

Para nuestros lectores en Latinoamérica y en la UE, hemos querido reseñar algunas de las cuestiones más relevantes en materia de Management que forman parte de nuestro particular “cuaderno de bitácoras” para abordar cuáles son las temáticas que en materia de liderazgo están transformando poco a pocola Teoríade las Organizaciones.

 

Abordaremos solamente algunas de ellas en este Report, analizando aspectos muy actuales, así como aquellos que ya tienen una trayectoria por experiencias organizacionales probadas, pero como siempre ocurre en nuestra disciplina, le damos un aire de modernidad.

Cuestiones doctrinarias relevantes del liderazgo y Management en 2013. 

Actualmente no hay ni esquemas cerrados ni Manuales que lo contengan todo, pero sí al ser muchos y sustanciales los avances en todos los ámbitos del Management, se está conformando un nuevo cuerpo de doctrina.

 

No es novedad, porque así ha ocurrido a lo largo de la historia de las organizaciones y las diferentes teorías que han ido explicando su comportamiento, que es lo mismo que decir, cuál ha sido el rol de las personas, tuvieran mando y poder o pertenecieran a la base de la pirámide. El cuerpo de doctrina al que siempre hemos aludido en nuestros artículos, se conforma con el desarrollo teórico que analiza y explica comportamientos humanos y organizacionales, pero sin duda, estudiando y siguiendo las acciones de personas y organizaciones que nos han ido dejando desde el final dela SegundaGuerraMundial, como partes diferentes pero integradas de un cuerpo único de conocimiento.

 

Porque a partir de este hito histórico, se inicia la etapa más fecunda y revolucionaria en la historia de las corporaciones, por ende, en el desarrollo de un cuerpo doctrinario del Management que llega a su cénit en los años 60 y que con la revolución tecnológica del inicio de la globalización desde los 90, asume cotas jamás pensadas ni imaginadas.

 

Estamos en los albores de una nueva era, que vemos a diario cómo sigue transformando las relaciones interpersonales hacia dentro y fuera de las organizaciones, así como de éstas con su gente y con terceros.

 

Algunas de estas cuestiones que nos preocupan y estimulan a seguir investigando, son las siguientes:

 

1º Resultados duros con acciones blandas=Liderazgo Efectivo

Uno de los artífices en los cambios organizativos que se produjeron en la industria automotriz, en cuanto a la capacidad de aprendizaje entre los equipos de trabajo, fue Nick Zeniuk. Es famosa su obra “Learning to learn - A new look at product development” (1996) (“Aprendiendo a Aprender-Un nuevo enfoque en el desarrollo de producto), junto a Fred Simon.

La lección que nos transmite Zeniuk, es que el auténtico desafío al que se enfrentaba el equipo que rediseñó el Ford Continental, era obtener resultados “duros” (una mejora sustancial en el producto final), gracias a un cambio de metodología que desde la dirección de las empresas de la industria automotriz se consideraban demasiado blandos, en referencia a determinado tipo de comportamientos, tales como: actuar con franqueza, honradez, además de transmitir confianza y mantener un buen nivel de comunicación interna.

Esta industria se caracterizaba por no detenerse demasiado en los aspectos que hoy se consideran básicos en la gestión de RRHH. La jerarquía imperaba a sus anchas, por lo que eso de cuestionar alguna decisión del jefe, no entraba dentro de los escenarios habituales.

Zeniuk afirma que uno de los principales obstáculos estaba en la cabeza misma del equipo. Existían grandes tensiones entre él y la dirección financiera, derivada de las posiciones enconadas entre los que tenían por finalidad controlar los costes y los que debían llevar a cabo la modificación del producto.

Lo que se consideraba la utilización de “medios blandos” se basaba en realidad en un método muy sencillo: en vez de discutir, las partes acordaban explorar mutuamente los supuestos en los que basaban sus puntos de vista. No cabe duda que fueron pioneros en aplicar las reglas de la inteligencia emocional en una organización.

Había que “empatizar”, sacar a la luz ese diálogo interior cargado de emociones turbulentas, que suele asomar generalmente de manera agresiva: una mirada, un gesto o pegar voces.

Lo que sucede es que cuando se trabaja contra reloj, a veces la gente no quiere detenerse en estas percepciones que tan bien estudia la inteligencia emocional y el liderazgo efectivo. Se ignora ese diálogo interior con la/s otra/s parte/s, aunque como bien afirma Zeniuk, esté plagado de informaciones cruciales: recelos, resentimientos, temores y esperanzas.

Como todos los grandes analistas organizacionales, Zeniuk dice que no se sabe qué hacer con este tipo de manifestaciones negativas, por lo que la reacción humana natural es ignorarlas. Lo ejemplifica diciendo que es como los desechos tóxicos. “¿Qué se hace con ellos? ¿Arrojarlos a la basura? ¿Enterrarlos? Cualquier cosa que hagamos con ese desecho tóxico es corrosiva: contamina la conversación. “Si nos enfrentamos al otro, él levanta murallas”.

El líder efectivo corta este tipo de situaciones, para que las conversaciones vuelvan a fluir y exista un mutuo intercambio y colaboración. Porque de no hacerlo así, es ahí en dónde subyace –coincidimos con Zeniuk– la raíz de todo conflicto.

De la cúspide a la base

Es fácil echar culpas. También es frecuente que la culpa arranque primero hacia arriba (responsabilizando a los jefes), aunque cuando en la cúspide de la organización se tiene noticia de estas molestias (en realidad, pensamientos bastante asimilados), inmediatamente desciende (la culpa) hacia la base de la estructura. En el camino habrá mandos intermedios también responsables.

Pero cuando se trabaja con una coordinación adecuada de equipos y dentro de un proceso de “empresa en aprendizaje”, Zeniuk dice que los jefes participan, escuchando con atención lo que el resto del equipo tiene que decir: la actitud del equipo pasa a ser “Bueno, puedo, pero déjenme hacer lo mío en paz”, aunque no fuera realmente así, porque todos los miembros del equipo estaban interconectados y tenían que dar el paso siguiente: aprender a estarlo”.

Según Zeniuk, el papel del líder ya no era sólo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar recursos y conducir al equipo.

Para facilitar estos cambios se reunió a las 300 personas del equipo de diseño en grupos de 20, afin de trabajar en los problemas que enfrentaban juntos en el trabajo. La clave según Zeniuk fue la conciencia emocional, la empatía y el establecimiento de relaciones. No era un objetivo en sí mismo, pero sí se convirtió en el medio para alcanzar las metas.

 

En la modificación del modelo del Ford Continental, finalmente Zeniuk explica que se crearon 15 equipos de diseño diferentes, cada uno orientado hacia una de las tantas partes componentes del producto: motor, carrocería, etc. Pero en el diseño final, los esfuerzos de todos debían fundirse sin solución de continuidad.

El problema era que los grupos no dialogaban lo suficiente, estaban acostumbrados a trabajar aislados para producir lo que ellos creían era lo mejor. Esto era una clara pérdida de eficacia de los diferentes grupos.

Zeniuk dice al respecto: “si detecto un error antes de llegar a la etapa del metal, resolverla no cuesta nada. Si algo no va a funcionar, es necesario que la mala noticia surja cuanto antes”.

Reuniones con otra filosofía

Zeniuk dice que el cambio crucial surgió, entre otras cosas, por el nuevo estilo de las reuniones. Se tuvo especial celo en que todo el mundo tuviera oportunidad de expresar lo que pensaba, en vez de permitir que se impusieran las viejas costumbres, por las cuales la dirección cree que tiene todas las respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a reconocerlo. En cambio, “Proponíamos una decisión y preguntábamos: “¿Qué les parece esto?”. Zeniuk dice que les llevó un tiempo lograr ese nivel de sinceridad y confianza.

Esta experiencia es elocuente de cómo una organización de primer nivel encontró los escollos dentro del sistema y no fuera. La mayoría de las cuestiones relacionadas con la organización tienen su talón de Aquiles en uno o varios de los eslabones que componen la cadena o cadenas.

No es extraño ver cómo grandes empresas caen por falta de visión introspectiva. Su organización probablemente disponga de gran capacidad de diseño y análisis mercantil y de producto. Sin embargo, si malo es desconocer el mercado en el que una empresa se desenvuelve, peor aún es carecer de suficiente capacidad de visión de la estructura que precisa crear para afrontar el cambio.

En la actualidad, como en la mayoría de los periodos de crisis económica, se está produciendo un cambio de modelo de mercado, tanto a gran escala como a pequeña escala. La globalización, junto con las tecnologías, por un lado, y las ideas de negocio emergentes, por otro, constituyen un escenario nuevo en el que viejas empresas deben reciclarse internamente para afrontar la etapa económica que se avecina.

Lo nuevo requiere cierto visionado por parte de los expertos, pues no está al alcance de todos. Pero más difícil que “ver” el futuro será adaptarse con la suficiente antelación para estar en condiciones de participar de los nuevos negocios que están por llegar. Algo que vió Zeniuk en su momento, pero que le costó desarrollar. Su esfuerzo fue mayor del esperado, al luchar contra su propia organización y no contra el mercado, como podría esperarse.

El modelo, en aquel entonces, estaba cambiando y él fue capaz de vislumbrarlo, como otros muchos. Sin embargo, sólo unos pocos supieron entender que los cambios son globales y atañen no solamente al ambiente exterior de las empresas, al mercado en sentido estricto, sino al ambiente interno de las mismas, al funcionamiento de sus recursos, especialmente de las organizaciones.

De ahí que este aspecto sea uno de los más estudiados hoy en día, tema muy necesario no sólo para el propio desarrollo empresarial sino también para la optimización de sus resultados.

2º ¿Cómo ayudarnos a nosotros mismos a ser más felices?

 

Pueden nuestros lectores pensar que hemos entrado en un ámbito más de la filosofía que del Management. Pero es justamente en la esfera de los negocios y las organizaciones donde se encuentra uno de los laboratorios de ensayos del ser humano que mejor refleja su naturaleza.

 

Jeff Haden, uno de los más conspicuos pensadores del Management actual, afirma con razón, que a veces el camino a la felicidad depende más de lo que uno no hace, que de obstinarse en hacer determinadas cosas.

 

Con frecuencia, tanto el nivel de satisfacción en la vida profesional como la felicidad en la personal, está más vinculada a dejar de hacer algo más que a hacerlo. ¿Quizás determinados compromisos asumidos que se tuvieron que aceptar forzosamente? Es probable. A veces cuesta más decir no, a manifestar lo que de verdad se siente, y esto siempre acarrea cierto grado de insatisfacción.

 

Buscando culpables.

El mecanismo defensivo más habitual es el de “echar culpas” a los demás, más próximos o más lejanos, da igual, la cuestión es que “la culpa” no la queremos tener entre nuestras manos, porque “es” responsabilidad de otros.

 

Jeff Haden describe un panorama tan real como la vida misma: “Las personas cometen errores. Los empleados no cumplen sus expectativas. Los proveedores no realizan sus entregas a tiempo. Por eso les echan la culpa de sus problemas. Pero también Ud. es uno a los que hay que echarle la culpa”.

 

Claro…dicho así, parece que Haden denuncia y no da solución. Pero sí que lo hace, cuando explicita algunos de los motivos por los cuales pueden darse este tipo de escenarios:

- No brindar la suficiente capacitación.

- No haber sabido construir su esfera de influencia.

- Algo mucho más simple, como que tal vez Ud. pide demasiado y demasiado pronto.

 

Respecto a su “esfera de influencia” lo tratamos oportunamente cuando analizamos “el círculo de seguridad” de Simon Sinek,

“Réplica a la visión de Simon Sinek sobre el liderazgo actual”

http://www.media-tics.com/noticia/3621/Management/Replica-a-la-vision-de-Simon-Sinek-sobre-el-liderazgo-actual.html

 

como uno de los enfoques más novedosos del Management actual.

Pero hoy aquí estamos analizando algo más profundo, lo que entra en el ámbito de la visión interior de cualquier persona. Haden dice que “nadie quiere su ropa, ni su coche o posesiones, su título o sus logros. Esto son solamente cosas. La gente puede que le gusten estas cosas, pero eso no significa que le guste Ud.”. Simple, pero contundente.

Es que vamos directos a la raíz del establecimiento de las relaciones interpersonales, aquellas que se sustentan en valores.

 

Porque cuando aparece lo material a contrario-sensu de los principios y valores de la persona, ello supone una manera de ser superficial, pero además algo carente de fundamento. Y una relación que no se basa en una buena sustancia emotiva, en la confianza del uno en el otro, no es una relación real, tal y como debe entenderse.

 

Ser una persona auténtica

Y llegados a este punto, aparece aquella categoría que también explicamos oportunamente: la persona auténtica. Porque las relaciones que son auténticas le hacen a uno feliz y Ud. solamente podrá crear vínculos de relaciones genuinas cuando deje de tratar de impresionar y se dedique a ser Ud. mismo. A ser una persona auténtica. No superficial, porque hará un esfuerzo que antes o después, le dejará en evidencia. No se puede engañar ni simular siempre.

 

Aferrarse a sus tópicos, prejuicios y creencias.

Cuando una persona es insegura o tiene miedo, se aferra a lo que conoce y a lo que sabe que funciona, en el caso de tareas que tienen que ser modificadas, por ejemplo, por la innovación tecnológica. Pero es más: se aferran a veces a cosas que saben no les son favorables, con tal de no experimentar las nuevas o por miedo a efectuar ese cambio de escenario.

 

Haden certeramente dice “La ausencia de miedo o inseguridad no es la felicidad. Es solamente ausencia de miedo”. El desarrollo y difusión de la inteligencia emocional a partir de Daniel Goleman en los años 90, ha sido decisivo para demostrar que aferrarse únicamente a lo que Ud. cree que necesita (sus creencias y sus tópicos) no le hará más feliz; por el contario, es conveniente dejarse llevar para poder llegar a un nuevo estado emocional que le haga sentir bien consigo mismo y que favorezca las relaciones con los demás, pero sin dejar de intentar lograr lo que Ud. desea.

 

Claro está, que partiendo de la base que Ud. reconoce “que el otro existe” y que también tiene estados emocionales similares a los suyos. Ud. no es el centro, sino que forma parte de un círculo más o menos importante (su equipo, el departamento, sus familia y amigos) en el que las emociones se retroalimentan. Cuanto más positivas sean dichas relaciones interpersonales, la felicidad no tendrá vallas publicitarias, pero lo experimentará como una suerte de alivio y de comodidad de formar parte de ese entorno al que pertenece: trabajo, familia y amigos.

 

Lamentarse

Aún en el caso de que fracase en lograr lo que desea, el acto de intentarlo por su cuenta le hará sentir mejor con Ud. mismo. Lamentarse le hará sentirse peor, no mejor.

Si algo está mal hecho o funciona mal, no pierda el tiempo quejándose. Ponga todo su esfuerzo y empeño en mejorar la situación. A menos que Ud. quiera quejarse durante toda la vida, igualmente tendrá que empeñarse en salir de la situación o corregirla en algún momento. Por eso, ¿para qué perder el tiempo?, mejor arreglar las cosas hoy que mañana.

 

Haden es incisivo al decir que “No hable de lo que está mal. Hable de cómo hacer las cosas mejor, aún en el caso que la conversación sea únicamente con Ud. mismo. Y haga lo mismo con sus amigos y colegas. No se convierta solamente en el hombro en el cual ellos lloran. Los amigos no dejan que sus amigos se quejen. Los amigos ayudan a los suyos a que sus vidas sean un poco mejores”.

 

Control sobre la vida de los demás

Si Ud. es el jefe o incluso el propietario, tiene el control en última instancia. Pero lo único que Ud. realmente controla es a Ud. mismo, ya que si siente que la única misión que tiene en la vida es controlar al resto de su gente, Ud. ha decidido que sus objetivos, sus sueños o incluso sus opiniones son más importantes que la de los demás.

 

Haden se refiere a estas situaciones como que es un “control a corto plazo”, ya que tiene sentido en base a la autoridad, incluso la fuerza (poder) para ejercerlo. Pero ninguna de estas situaciones le hará sentirse feliz con Ud. mismo.

 

Lleva razón, ya que los principios de un liderazgo efectivo que ayuden a ese sentimiento de felicidad en la gente, es que hay que rodearse de gente que quiera ir hacia donde Ud. quiere ir. Que realmente quieran seguirle (principio elemental del liderazgo), por lo que estarán dispuestos a trabajar duro, crear buenos ambientes de trabajo, que haya sonrisas y no lágrimas, desterrar el estrés negativo, posibilitando mejores relaciones interpersonales dentro de la organización y hacia fuera, lo que es bueno para el negocio.

 

La crítica

Haden es un excelente narrador y creador de escenarios, para que pueda entenderse el alcance de lo que sostiene, como por ejemplo, cuando dice que “Sí…Ud. es más educado, tiene más experiencia, Ud. ha escalado muchas más montañas y peleado con enemigos poderosos…,todo este bagaje no lo hace más listo, o mejor o más perspicaz. Lo único que provoca es que Ud. sea único, diferente, de una tipología o carácter determinado, pero en el fondo, Ud. mismo”.

 

Una manera de decir que cada persona al ser diferente, no es

ni peor ni mejor. Porque lo fundamental es saber apreciar y valorar las diferencias en vez de las deficiencias, entonces podrá verse Ud. y su gente con una mejor luz.

 

3º Un simple “gracias” puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso

 

Jay Steinfeld, CEO y fundador de Blinds.com, la industria líder de ventas online de cubiertas de ventanas, que representa el 50% de cuota de mercado de su sector y con unos ingresos anuales de 100 millones de dólares en los Estados Unidos, forma parte de ese muy actual cuerpo de doctrina al que nos venimos refiriendo.

 

Es habitual encontrarnos en personalidades de éxito como Steinfeld, una claridad y sencillez en las ideas, que parece a veces chocan con las complicaciones doctrinarias. Justamente estos autores creen y hemos sostenido a lo largo de nuestros análisis, que una de las más importantes fuentes de doctrina del Management, surge de los relatos e historias de los diferentes líderes empresariales.

 

Steinfeld dice que reconocer el buen trabajo es una cosa, pero expresar gratitud y reconocimiento a los empleados que han puesto lo mejor de sí, que han hecho un gran esfuerzo especialmente en tiempos difíciles como los actuales, es otra muy distinta.

 

“Dar las gracias es bueno para su negocio. No solamente estimula e inspira (en cierta manera) a los destinatarios de los elogios, sino que conduce al crecimiento personal por parte de la persona lo suficientemente inteligente como para emplear esas palabras." Lo dicen Patrick Townsend y Joan Gebhardt en “Recognition, Gratitude and Celebration".

 

Nos parece acertada esta descripción, pero agregaríamos, que el efecto inmediato que se produce, es que la persona siga esforzándose en su crecimiento personal en paralelo al de la empresa, porque va surgiendo el compromiso, o mejor dicho, el que ya se tenía, se consolida aún más. Nunca puede pedirse compromiso si la empresa no demuestra que se compromete también. El líder efectivo logra el compromiso de su equipo y la gente en general, porque él se compromete primero con ellos. Así de simple.

 

Townsend y Gebhardt afirman que reconocer el trabajo y el logro de otros, es una responsabilidad importante de liderazgo y una gran oportunidad para demostrar los valores de una organización. Desde un simple gracias, a un agradecimiento en público, la recompensa a los logros de una persona puede convertirse en una contribución fundamental para la supervivencia de cualquier negocio en mercados altamente competitivos.

Y también nos parece muy oportuna la afirmación de Jay Steinfeld, cuando sostiene que la gente ha perdido una de las más importantes virtudes que aprenden los seres humanos: “el innegable poder que se manifiesta en la amabilidad de las palabras por favor y gracias”.

 

Nosotros también pensamos que es una de las flaquezas, al menos de la sociedad occidental actual (esto no ocurre en Oriente), en que cuesta no solamente dar las gracias y ser agradecidos, sino el reconocimiento hacia las personas por su valía profesional, pero lo más importante, por su calidad humana (lo que los orientales ejercen mejor que nadie: el respeto).

 

La gratitud es al mismo tiempo una experiencia y una actitud, una manera de mirar el mundo a nuestro alrededor, para reconocer cuáles son las partes que conforman un todo más grande que uno mismo (el propietario, el líder) y que han ayudado decididamente a lograr el éxito que la empresa ha tenido.

 

La gratitud puede tener algunos sorprendentes efectos secundarios también. Según Robert Emmons, del Greater Good Science Center, la gratitud puede ayudar a bloquear las emociones tóxicas que se nos ponen en el camino para obtener nuestra felicidad.

 

Lo hemos dicho en más de una artículo referido a inteligencia emocional, que si en algo contribuye (que nos parece sustancial) el control de las emociones a lograr cotas de un liderazgo eficaz, es derribar los muros de los prejuicios y tópicos, digamos que los elementos tóxicos a los que se refiere Robert Emmons.

 

Pero es que además, la gratitud y el reconocimiento cuando se convierten en una regla, en un valor del líder y la organización, ayudan también a resaltar la bondad como actitud en la vida y que bajen los niveles de envidia y depresión, gracias a que ampliamos nuestro “campo visual” para interpretar las circunstancias que nos presenta la vida de manera diferente.

 

No ver en el compañero de equipo un rival o un enemigo, sino una persona que comparte los mismos sentimientos hacia el otro: compañerismo, apoyo, compromiso, etc. Empatizar según las reglas de la inteligencia emocional, significa reconocimiento al otro, lo que termina en la tesis de Jay Steinfeld, que viene a decirnos, que la diferencia entre el éxito y el fracaso pasa por dos palabras muy sencillas: gratitud y reconocimiento. ¿Por qué? Porque se produce, como dice Robert Emmons, una eliminación de factores negativos y queda un sitio amplio para las emociones positivas, camino directo a la liberación del talento.

 

Sabemos que no puede florecer una actitud talentosa en una persona que cuenta con talento, si no le damos el espacio para que lo desarrolle. Y este espacio no necesariamente significa un despacho con secretaria/o, sino haber dado las gracias por su contribución, manifestando un reconocimiento a la persona y su equipo, porque de ellos y no de nadie más, dependerá el éxito en el cumplimiento de los objetivos.

 

Decía Aristóteles: “La generosidad es un egoísmo inteligente”. Cultivar el trato especial a cada persona (porque cada persona “es” la más importante), para que se sienta única y reconocida, resulta hoy en día difícil de ver, y menos aún en las empresas.

 

La conversación saludable, saber escuchar y la gratitud con gestos o palabras son las herramientas que usan los líderes para empatizar con su equipo y conseguir el éxito en los negocios y en la vida misma.

 

4º Cerebro, devenir e incertidumbre

 

Minda Zetlin, que además de ser una escritora y conferenciante de éxito en materia de “Business technology” (tecnología de negocios) es la presidenta de la American Societyof Journalists and Authors, sostiene que hasta el presente, las investigaciones demuestran que en la relación entre el cansancio (fatiga física y mental) y el trabajo pasa por darle un recreo al cerebro. Que su nivel de eficacia en el trabajo mejorará si Ud. se da los necesarios momentos de descanso. No llegar nunca a la agotamiento físico y mental.

 

Minda Zetlin nos sitúa inteligentemente en algo tan cotidiano como es un domingo por la tarde, cuando uno se supone que debe de estar tranquilo, descansando, compartiendo tiempo y disfrutando de la familia. ¡Pero qué ocurre! Que en vez de estar relajado Ud. se sienta frente al ordenador y empieza a trabajar, lo que todos decimos: “voy a adelantar tareas de la semana”.

 

Quiere enviar algunos e-mails antes de que empiece el lunes por la mañana, o adelantar el proyecto que tiene entre manos, porque piensa que cuando arranca la actividad a primera hora de la nueva semana, las llamadas telefónicas y los mails urgentes no le van a dar tregua.

 

En realidad, al ser la tarde de domingo, Ud. está cansado de toda la semana y se supone que necesita ese descanso, pero las “necesidades” que Ud. se ha fabricado en su cabeza, le empujan a que el trabajo se interponga en su vida familiar.

 

Minda Zetlin afirma y compartimos al 100% por la evidencia científica conocida hasta hoy, que existe ya un cuerpo importante de investigaciones con resultados probados en diferentes grupos de personas, que explica lo que muchos de nosotros hemos experimentado de las malas experiencias, en este caso, sobre el mal uso del tiempo personal y familiar. Porque dejarse llevar por el impulso de la semana en día domingo (en realidad es una inercia que hace que el viernes no haya finalizado), después de tantas horas de tensión y concentración, su cerebro (y aquí está la evidencia científica referida) como un motor empieza a fallar, a dar síntomas de cansancio, a olvidar números telefónicos o datos que Ud. no entiende cómo se le produce ese lapsus en su mente. Sencillamente: cansancio.

 

Las ideas dejan de fluir con facilidad y las tareas que deberían serle sencillas de realizar, se le convierten de repente en complicadas, o que no encuentra una explicación o salida a un problema que tiene que enfrentarse la semana que inicia al día siguiente.

 

Pero justamente aquí es el punto en el cual la mayoría de nosotros, en vez de “dar carpetazo” y compartir tiempo con la familia, se mete aún más en la tarea haciendo el esfuerzo de comprender una cosa que su cerebro en ese momento, por el mecanismo que los científicos llaman de “push back” (impulsar hacia atrás) no responde como Ud. necesita para abordar la tarea que tiene en mente y que quiere anticipar. Y esto es lo que Minda Zetlin dice (también lo compartimos) que es totalmente contraproducente. Y agrega que: “De hecho, los científicos siempre dicen que se necesita más descanso del que las personas le dan a su cuerpo y a su mente”.

 

De ahí ciertas recomendaciones:

1º) Tomarse cortos “recreos”

Todos los estudiosos del comportamiento en los ámbitos de trabajo, coinciden en la necesidad de hacer pausas. Tan simple como disponer de una máquina de café y compartir sus diez minutos con un compañero/a de departamento o incluso, de ser posible, salir al exterior y respirar el aire aunque haga frío.

 

Minda Zetlin dice incluso que durante este tipo de pausas, puede uno escribir algo que le interesa o jugar un juego unos minutos de las tantas aplicaciones existentes, ya que fijar la atención en otra actividad más relajada, le da la oportunidad a la otra parte del cerebro de descansar y poder intervenir después y resolver el problema.

 

De otra manera, se produciría un agobio, que lamentablemente en una gran mayoría de organizaciones, más aún como consecuencia de la crisis, llevan a la gente hasta el límite mismo del agotamiento, agravado por el nivel de estrés y tensión que se palpa en el ambiente (aquel tópico de que se puede cortar el aire con un cuchillo).

 

2º) Utilizar técnicas para relajar la mente

Minda Zetlin dice que algunas técnicas, caso de la “Pomodoro Technique” (la técnica Pomodoro) en la cual sostiene que insumir 25 minutos de trabajo y alternarlos a continuación con 5 de descanso, funciona muy bien. Esta técnica es un método para la administración del tiempo desarrollado por Francesco Cirillo al final de la década de los 80.

 

La técnica usa un reloj para dividir el tiempo dedicado a un trabajo en intervalos de 25 minutos -llamados ‘pomodoros’- separados por pausas.  El método se basa en la idea de que las pausas frecuentes pueden mejorar la habilidad mental y trata de ofrecer una respuesta eficaz frente al tiempo, en lugar del estado de ansiedad que suele provocar el “devenir” del tiempo, del que se habla en los escritos de Henri Bergson (1859 –1941) filósofo francés, ganador del Premio Nobel de Literatura en 1927 y Eugene Minkowski (1885 – 1972), psiquiatra francés conocido por la incorporación de la noción del tiempo vivido.

 

Nuestras conclusiones

El tiempo vivido no es un tiempo cuantificable, asimilable al espacio. Así, Minkowski analiza el recuerdo, el pasado, el deseo, la esperanza, el devenir y el futuro. El futuro que indica una dirección en la temporalidad.

 

Traducido todo esto a un plano macrosocial, este devenir se convierte en incertidumbre, cuando por más esfuerzos que se hagan desde la política (hablamos a escala global) no terminan de eliminarse, corregirse o neutralizarse aquellos factores que la provocan. O sea que la ansiedad por el trabajo a realizar (siguiendo el alcance de Minda Zetlin) y la incertidumbre respecto al futuro (que trata muy bien Paul Krugman, Nobel de Economía) son en nuestra visión (Zunni-Rebollada), elementos nocivos para el comportamiento cerebral equilibrado que nos permita afrontar las tareas y responsabilidades libres de tensiones.

 

En el enfoque de Minda Zetlin, a nivel individual, la falta de descanso al cerebro nos pasará factura y perderemos eficacia; en el orden macro, seremos más vulnerables ante el cambio, ya que la preocupación y tensión constante sobre el devenir (según la escuela psiquiátrica francesa) es nuestra incapacidad para reducir el factor socio-económico más importante: desconocer y no poder saber cuál será el comportamiento de nuestras sociedades (mercados, gobiernos, etc.) en plazos lamentablemente cada vez más cortos.

 

Jim Rohn, el Filósofo de los Negocios, decía que el tiempo valía más que el dinero. Lo difícil es aprovechar el tiempo de modo rentable. Debe servir para entender que dedicar tiempo alocadamente a una tarea (el ejemplo del ejecutivo que trabaja un domingo) no produce réditos. Al contrario, saber cuándo disminuir la marcha o parar aplicandola TécnicaPomodoropermite sacarle partido al tiempo.

 

Todos hemos tenido experiencias de ese tipo: hacer deporte u otras actividades físicas que nos “distraigan” durante algún tiempo, permite que consigamos mejores resultados en el cómputo global, que es de lo que se trata en gestión, en Management. Irse al banquillo no es malo, siempre que con ello el equipo consiga un buen resultado.

 

5º El principio 20-30-50: cuando al líder no le siguen

 

Un reputado periodista político y económico de los Estados Unidos,

Will Yakowicz, hacía recientemente un interesante análisis sobre un problema que es más común de lo que parece: cuando el líder pierde adeptos. Y nosotros agregamos que este fenómeno no puede analizarse circunscribiéndolo únicamente al ámbito de las organizaciones, sino que hay que tratarlo muy especialmente en estos tiempos también en el político.

 

Will Yakowicz recurre en su análisis a uno de los más prolíferos best sellers de liderazgo en los últimos años, como es John Maxwell.

 

Will Yakowicz se pregunta si las tropas (en referencia al personal) están ofreciendo resistencia a las decisiones que tomamos para resolver los problemas. Entonces dice que “vamos a aprender hoy cómo sobreponerse a dichos “conatos de violencia” en nuestras propias filas”.

 

Compartimos con él que es imposible que todas las acciones que se implementen de parte del líder, por más que se expliquen las mejoras derivadas de ellas, satisfagan a todo el personal. Porque ya son decenas los artículos en los que hemos sostenido, que los líderes efectivos saben cómo “lidiar” con los integrantes de los diferentes equipos (departamentos) desde el mismo instante en que un nuevo proyecto o idea, quizás una innovación necesaria, se implementa en una organización.

 

¿Pero por qué recurre a Maxwell? Porque John Maxweel dice que “antes o después Ud. encontrará una resistencia feroz” en clara referencia al momento en el cual el líder tiene que tomar ciertas decisiones que implican un cambio. Y agrega: “El liderazgo consiste en como si se estuviera subiendo una montaña todo el tiempo, o nadando contra corriente. El desafío es superar la resistencia antes que ésta nos sobrepase a nosotros”.

 

O sea que lanza una advertencia para los que en el ejercicio de su liderazgo, puedan correr el riesgo de que sus acciones sean rechazadas de plano por gran parte de su gente, si no se mueve a tiempo para evitar que esto ocurra y en su caso, de ocurrir (que es lo más probable cuando el cambio es significativo), saber cómo gestionar tanto el mismo cambio como la gente. Tarea que requiere doble esfuerzo.

 

Nosotros creemos que éste es directamente proporcional a dos cuestiones: la mala comunicación interna que no ha explicado debidamente en qué consiste el cambio; que el liderazgo está fallando porque es un momento para aglutinar fuerzas y no para derrochar energía en arreglar problemas entre personas, equipos y la dirección.

 

El cambio genera resistencia

Hemos dicho hasta el hartazgo, que el cambio produce resistencia, pero ésta se puede convertir fácilmente en fricción, o sea un grado más de complejidad en la gestión de los RRHH.

 

Recurre John Maxwell a una frase que no por repetida deja de ser útil, en cuanto a que el ser humano es “un animal de costumbres”, por lo que cambiar ciertos hábitos (especialmente las tareas que realiza todos los días casi de manera automática) es romper con su rutina y ciertamente produce una resistencia, por comodidad por un lado (no querer complicarse con nuevas funciones y responsabilidades) y por relación interpersonal por el otro (cómo queda en situación dentro de la jerarquía de funciones y responsabilidades respecto a otros compañeros de equipo).

 

Si bien coincidimos con John Maxwell cuando dice que no hay que tomarse las cosas a título personal, porque el asunto tiene más importancia que Ud. y sus ideas, porque se trata de la organización en su conjunto, queremos matizar un poco esta cuestión. Es evidente que los líderes, por más preparados que estén para motivar a su gente, se encontrarán siempre con alguna forma de resistencia porque en el fondo a la gente le preocupa el futuro, especialmente el suyo propio, pero más que eso la incertidumbre.

 

De ahí, que los líderes efectivos, al explicar como es debido la nueva etapa que se inicia, o los ajustes que son necesarios efectuar a partir de mañana, tienen que preocuparse por disipar el peor flagelo que puede apoderarse de la mente de la gente: la incertidumbre. Y a esto estamos acostumbrados todos desde que empezamos a transitar por esta crisis de la cual aún no hemos salido.

 

El principio 20-30-50

John Maxwell dice que “La mayoría de la gente que forma parte de los equipos de trabajo, prefiere enfrentarse a los problemas que les son familiares, a tener que hacerlo frente a nuevas propuestas de solución que les son desconocidas. Ya no es terreno que dominan”. Por eso nos parece un gran acierto de Maxwell su propuesta de aplicar el principio 

20-30-50. ¿En qué consiste?

 

Sostiene Maxwell, que como regla general, el 20% de su gente soportará y aguantará a su lado los esfuerzos que hay que hacer frente al cambio; será el 50% el que no asumirá posición alguna, estarán indecisos, aquello de que NS/NC; en cuanto al 30% restante son los que con certeza se resistirán a cualquier tipo de cambio, por beneficioso que sea.

 

Maxwell sugiere no perder el tiempo tratando de “convertir a los no creyentes” (trying to convert non-believers), ya que lo único que se logrará es caldear más el ambiente y que el nivel de resistencia se incremente aún más.

 

A modo de síntesis de las conclusiones de Maxwell a este respecto:

a) Tener bien claro cuál es la meta.

Una persona en cualquier puesto de trabajo, con más o menos responsabilidades, necesita conocer cuáles son los objetivos y cuál es la meta, especialmente en estos tiempos difíciles y desafiantes para saber a qué desafío se enfrenta.

b) Informar y explicar.

El líder tendrá un propósito ante estas situaciones, que es explicar a la gente cuáles son los beneficios que traerán aparejados los nuevos cambios que acometerá la empresa. Si no se tiene claro el propósito del “para qué” se hace una cosa, entonces puede decirse como gran parte de los empleados harán, “por qué debo hacerlo”.

c) Decir desde el primer momento que la organización se enfrenta a problemas por el cambio.

Cuánto antes se explique y la gente este concienciada del “para qué”, menos resistencias surgirán a medida que se avance en la implementación de los cambios. En términos más prosaicos: poner la cosa difícil para que la gente esté más atenta y preocupada por hacer las cosas bien.

 

Dice Maxwell: “No se trata de establecer relaciones, sino de mantenerlas”.

 

El networking permite construir cosas y aportar valor en lo personal y laboral. Los líderes saben que es necesario apuntalar el compromiso con convicción y, especialmente, haciendo partícipe al equipo de las ideas que el propio líder se encarga de proyectar en el ámbito de trabajo (y en ocasiones fuera de él), hasta el punto de ver a su equipo no como lo que es sino como lo que puede llegar a ser.

 

6º El gran éxito de los líderes actuales: velocidad en sus actuaciones

 

En las últimas tres décadas, son muchísimas y diversas, las investigaciones (entrevistas, encuestas, así como compilación y análisis de datos) que se han llevado a cabo en organizaciones, tanto públicas como privadas. Nunca dejan de sorprendernos las conclusiones que se obtienen de ellas y cuáles son las medidas correctivas que a partir de las mismas se toman por parte de los líderes empresariales.

 

Un reciente estudio de McKinsey, dice que los líderes deben procurar tener la visión del entorno (al mercado al cual se enfrentan) con gran celeridad, de manera de poder obtener el mejor resultado. Digamos que McKinsey prueba que la celeridad de la toma de decisiones frente a la celeridad del cambio sí que importa.

 

Cuando una organización ficha a un nuevo director general, la gran pregunta siempre es: ¿qué tipos de cambios son los que se nos vienen encima y a qué velocidad? Según McKinsey la respuesta a esta pregunta es "As soon as possible." (tan rápido como sea posible).

 

Si bien el estudio se basa en los datos obtenidos a lo largo de 20 años sobre una muestra de 1.500 empresas públicas estadounidenses, y que trató de determinar los efectos sobre la reasignación de recursos que llevan a cabo y asumen los nuevos directores generales, son perfectamente válidas sus conclusiones para las organizaciones privadas, porque las políticas de gestión financiera, de RRHH, etc. no pueden tener diferencias hoy día, si se quiere que las empresas públicas sean eficientes.

 

Lo sorprendente del estudio (aunque en realidad no debería ser una sorpresa), es afirmar que cuanto más rápido se mueve el nuevo líder en este sentido (reasignación de recursos), mayor será la rentabilidad para los accionistas, al mismo tiempo que más larga será la “estancia” del CEO en la organización.

 

La estadística de McKinsey es concluyente: el 75% de los máximos responsables que aplicaron esta disciplina de implementar con celeridad las acciones que requería la organización, especialmente cómo eran asignados los recursos, permanecieron en sus puestos de media unos 6 años, comparados con el 65% de los que el estudio denomina “slow leaders” (líderes de lenta respuesta).

 

Esta investigación también demuestra,  que los accionistas han podido tener de media un 2% más de retorno de sus inversiones comparado con las actuaciones de los “slow leaders”.

 

Un aspecto que no nos llama la atención, o mejor dicho, que el estudio confirma, es que a todos aquellos líderes “importados” desde el exterior de una empresa, les resulta más fácil cambiar la marcha de los procesos y proceder a implementar cambios, que a aquellos otros que, en cambio, fueron ascendidos internamente, después de una batalla interna por ver quién era promovido al nuevo puesto, y entonces iniciar el proceso de cambio que la empresa requería.

 

No hay nada mejor que enfrentar el cambio y definir nuevas políticas con gente ajena a las relaciones históricas internas de la organización. Quizás, éste es uno de los males de la administración pública y que ha generado tanta resistencia al cambio.

 

También demuestra el estudio, que los ejecutivos que realizan cambios tempranos en los equipos que pertenecen a la zona alta de la pirámide organizacional (top management en las organizaciones privadas y rangos de directores generales, secretarios de estado, presidentes de empresas públicas, etc. en la administración pública), también son los que pueden ver los buenos resultados en el medio plazo. Se refiere a cambios realizados a tiempo, de modo que no sea la inercia burocrática las que los deje en el “baúl de los recuerdos”.

 

El estudio sugiere que los nuevos líderes deben tomar las riendas y si bien deben dar su visión de manera prudente, ello no implica lentitud, por el contrario, cuanta más rapidez mejores resultados, que como decimos están probados en las dos décadas de comportamiento de la muestra observada.

 

Stephen Hill y Conor Kehoe, los autores de esta investigación, sugieren cuatro reglas para que esto suceda:

 

1º) Explicar con claridad la nueva política de asignación de recursos.

No solamente explicar los beneficios de los cambios en la asignación de partidas presupuestarias en el corto plazo, sino especialmente cuál es el efecto de dicha modificación en el medio y largo plazo.

 

2º) No hay perjuicios a la vista por la celeridad que se exige.

Que el estudio de reasignación no da indicios de que en última instancia, la nueva asignación, por importante que sea, perjudique a los accionistas (en este caso a las empresas del estado).

 

3º) Potenciar el talento

Tomar el control sobre el desarrollo de las carreras profesionales de las personas con talento, para que se hagan cargo de nuevas actividades, o de las de siempre, pero que hayan sido sometidas a modificaciones organizativas.

 

4º) Nombrar nuevos valores en el Consejo.

Es evidente que el nuevo líder querrá tener un buen feedback de gente de nivel y confianza al mismo tiempo, por tanto, incorporará al consejo a una o más personas que le ayuden a tener esa visión que necesita para implementar las acciones que la organización y las circunstancias requieren.

 

¿Y qué hay de la Administración Pública española?

Hemos conocido de primera mano la efectividad de las propuestas de Hill y Kehoe en la AdministraciónPúblicaestadounidense. En cambio, lo que parece estar ocurriendo en España, es que el sentido público de los cargos públicos suele desvirtuarse pasado un tiempo, lo que trae consigo objetivos particulares, que no generales, que si bien pueden parecer una ventaja en la competitividad interna, constituyen finalmente un conjunto de escollos laberínticos en la organización por dentro de sí.

 

Uno de los mayores problemas es el concepto de cambio, pues quienes más problemas tienen para aplicarlo son, curiosamente, los directivos, que transmiten unas actitudes de negatividad y retrocesión en el funcionamiento de organizaciones que son ya de por sí rígidas y herméticas, sobre todo por sus dimensiones.

 

Sin embargo, no cabría esperar eso de una Administración que se encuentra inmersa en constantes cambios, inducidos no solamente por la constante evolución legal en España, sino por la demanda social, que también es constante. O quizá sea por eso mismo que, coyunturalmente, en un país como España, la cultura sea de reacción ante el cambio, al menos una reacción tibia, que en las Administraciones Públicas se convierte, con el tiempo, en una forma de pensar y, lo que es peor, de actuar.

 

A partir de ese error en la aceptación del cambio como algo connatural a una organización que pretenda estar en sintonía con la evolución propia de las sociedades modernas, cabe esperar una falta de expectativas organizativas y de diseño de operaciones administrativas, que redundará, con el tiempo, en mal servicio público y pérdida de recursos humanos y también económicos para un país.

 

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro dela Junta Directivade Governance2014. Coordinador académico dela Rede Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management dela EENy coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DELA EEN. Analistade la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

 

 

Eduardo Rebollada Casado es miembro dela Junta Directivade Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.

 

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