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Los “intangibles” del tiempo

Los “intangibles” del tiempo
Por José Luis Zunni y Eduardo Rebollada Casado
domingo 05 de octubre de 2014, 10:45h

En los “7 ladrones de tiempo que puedes evitar” http://www.een.edu/blog/7-ladrones-de-tiempo-que-puedes-evitar.html, Javier Ortego hace una descripción muy clara y precisa de cuáles son los factores que habitualmente nos cercenan el tiempo.

Hoy vamos a dar una vuelta más de tuerca a esta cuestión del tiempo y focalizarlo desde otra perspectiva distinta, aunque de ninguna manera choca con la que sostiene Ortego. Por el contrario, ambas posiciones suman y deberían ser tenidas muy en cuenta.

Para poder generar cierto tiempo libre y hacer más cosas, hay que evitar caer en esa forma inútil (poco práctica) de pensar con una actitud negativa. Como compadeciéndonos de nosotros mismos y de la mala suerte que hemos tenido por cómo se han dado determinadas circunstancias.

Todos nos sentimos igual respecto a esa percepción de que no tenemos tiempo suficiente, pero pocos de nosotros consideramos todos aquellos comportamientos que nos hacen caer en pozos de baja productividad personal. Pero no porque nos refiramos exclusivamente al rendimiento en el trabajo, sino aquello que sabemos nos está quitando tiempo (o mejor dicho, robándonos).

Preocupándonos por lo que piensan los demás

Por más que creamos que conocemos mucho a la otra persona (compañero de equipo, jefe, nuestra pareja, etc.), nunca sabemos con exactitud lo que esa otra persona está pensando. Así que, ¿por qué molestarse dilucidando en qué cosas puede estar pensando tanto sobre una cuestión determinada inherente a las tareas del equipo, como sobre lo que se supone creemos deben estar opinando de nosotros? Estar continuamente preocupado por estos pensamientos de los demás respecto a nosotros, es un auténtico perdedero de tiempo, pero peor aún, tiene consecuencias directas en nuestro trabajo, tales como desconcentración, no cumplir en tiempo y forma los schedules trazados, etc.

Y saben qué es lo que ocurre: en el peor de los escenarios posibles, a lo mejor, incluso esta situación que nos preocupa del concepto que merecemos, no se da por la simple razón de que esas otras personas compañeras de grupo o ese líder del equipo, tienen otras prioridades que estar pensando en nosotros. De ahí que el papel del responsable de un equipo, además de coordinar y supervisar, tiene como un rol primordial mantener la cohesión de todos los miembros. Pieza clave para lograr la eficacia del grupo.

También tendrá que tener muy buena cintura al detectar estas preocupaciones en algún miembro que terminarán afectando al resto, por lo que es seguro que tener una charla muy formativa al respecto es una buena medida curativa.

Porque ante una situación adversa, metidos ya de lleno en una crisis, lo que el líder debe discernir es si lo peor ya pasó, para entonces anticiparse cuánto se pueda a lo que se estima va a venir. Por tanto, esa preocupación es pérdida de tiempo y hará todo lo posible por convertirlo en ganancia, lo que también está bajo nuestro control cuando es a nivel individual.

Disgustarse con otra gente o con otras cuestiones

En términos prosaicos, cuando uno se “calienta” la cabeza (un exceso de preocupación) por la irresponsabilidad o imprudencia de otras personas en cuanto a cómo se conducen en sus tareas y responsabilidades, es tiempo perdido en la medida que esas actitudes no nos estén comprometiendo a nosotros o a nuestro equipo. En definitiva, si alguien mal gasta su tiempo de manera involuntaria o es con toda intencionalidad perjudicial para la organización, sencillamente deben de existir mecanismos para corregir, neutralizar o eliminar la amenaza, para evitar que se produzca el efecto contagio en los demás.

Por tanto, la preocupación debe circunscribirse única y exclusivamente a nuestro ámbito de influencia, habida cuenta de que si ésta pudiera estar afectada por alguna de dichas acciones que vemos van a perjudicar al equipo, sencillamente hay que informar de la situación en cuanto a métodos de trabajo y cuestiones objetivas de medición, sin necesidad de acusar a nadie. No es necesario porque automáticamente la evidencia pone al descubierto la persona o personas que hacen una mala gestión de su tiempo (esto es corregible totalmente) o que deliberadamente ejercen acciones perjudiciales para la eficiencia de la organización (esto sí es punible), pero que queda en la esfera de decisión de los que tienen la responsabilidad de gestionar los equipos y en general los RRHH de la organización.

Los llamados “equipos A” justamente si de algo carecen, es que a nivel individual surjan estas preocupaciones, porque el nivel de exigencia, responsabilidad y eficiencia requerida, no les da posibilidad de insumir ni una milésima de su tiempo en estas cuestiones. Pero recuerden una cosa: el papel del líder de equipo es fundamental en crear esta ambiente y evitar siquiera por un instante, que la gente tenga alguna sospecha sobre qué se piensa de ellos de parte del resto, etc. La formación y entrenamiento que reciben en equipos de alto rendimiento, obvian de manera radical estos factores.

Cosas fuera de nuestro control

Un factor también muy destructivo en cuanto a la gestión del tiempo, es cuando nos preocupamos por cosas que están fuera de nuestro control. Puede parecer que únicamente se producen este tipo de situaciones que nos afecta psicológicamente, a factores exógenos que dependen del entorno y que incluso aunque en parte puedan ser neutralizados porque dependen de la dirección, o sea de políticas empresariales que no están en nuestra esfera de decisión, también hay que considerar cuando hay factores internos de la empresa.

Cuando son endógenos, derivados de un comportamiento de algunas personas del equipo o departamento hacia otra u otras, por motivos diversos, tales como un asenso (celos, envidias, etc.), o algo más dramático aún, como es el haber salido esa persona de un programa de desintoxicación de droga o alcohol, por lo que está generando un cierto rechazo – a veces inconsciente- del resto de la gente. Es el líder el que tiene el papel de integrar definitivamente a esa persona como en tiempos pasados, porque sabe de su experiencia, pericia y en cuánto beneficiará al equipo y la organización.

Resultados, esfuerzos y prioridades

Entramos en un terreno un poco resbaladizo, porque si hay algo que no compartimos los autores en referencia a otras posiciones doctrinarias, es la medición cuantitativa y la utilización de un ranking para tomar determinadas decisiones. Para que se entienda: hay autores que sostienen que en una escala del 1 al 10, siendo 1 el valor más bajo para cualquier ponderación y 10 el más alto, hay maneras de valorar nuestras prioridades y que esto ayuda a la toma de decisiones, pero muy especialmente, a hacer más eficaz el uso de nuestro tiempo. O sea, que un resultado de 10 es óptimo, y un esfuerzo de 10 es también una acción que está casi al límite de nuestras fuerzas físicas y mentales.

Vamos a explicar nuestras razones para rechazar de plano estas mediciones

El líder que tiene que tomar una decisión y hacer la elección de qué estrategia se va a seguir, desde ya que habiéndola compartido previamente con su equipo, en el mundo complejo de hoy día, con mercados tremendamente segmentados, la incertidumbre planeando siempre sobre nuestras cabezas, la innovación tecnológica que puede dejar nuestros esfuerzos de meses obsoletos en un día por “culpa” de la competencia, hacer una valoración en una escala de 1 a 10 nos pareces un auténtico despropósito.

Lo que sí consentimos, es que de todas las opciones que se están barajando (diferentes estrategias que se discuten para cumplir los objetivos fijados), hemos sostenido en reiteradas ocasiones, que el liderazgo efectivo de hoy día busca una estrategia que nos permita aproximar de la mejor manera posible a la meta que nos hemos impuesto. En épocas pasadas, se elegía la mejor, en cambio en el presente, dadas esas características de complejidad expuestas de mercado y entorno, el líder que es eficaz y experimentado, elige la que mejor se adapta.

Por tanto, cuando un jefe de equipo de gran experiencia y formación tiene que tomar una decisión, además de haber compartido criterios de actuación previamente con la dirección, tendrá que dedicar tiempo a comunicar y explicar debidamente el por qué se toman determinadas decisiones, que involucra seguir una determinada estrategia.

Por tanto, deberíamos preguntarnos: ¿en cuánto va a valorarse ésta?; ¿tendrá que esperar al resultado final, o sea, si se cumplieron los objetivos dentro de un margen razonable?; si un proyecto no ha resultado beneficioso como se esperaba, ¿qué valoración debe hacerse respecto al resultado, cuánto se valora el esfuerzo y finalmente cómo se considera la prioridad? Todo esto, según los que sostienen estos criterios, justamente en la creencia de que es válido el método para un establecimiento correcto de las prioridades y lograr importantes ahorro de tiempo.

¿Y saben por qué en nuestra opinión es un error? Porque si por ejemplo, la organización participa en dos proyectos nuevos simultáneamente a los que se han asignado un equipo A para cada uno, en caso de que uno de ellos obtenga un excelente resultado financiero de corto plazo (los que se llaman generadores de tesorería) con un esfuerzo importante y prioridades que nadie se atreve a discutir, cómo valoraremos entonces el otro proyecto cuyos resultados financieros de corto no son para nada alentadores, habiéndose asignado una gran cantidad de recursos (esfuerzo) y manteniendo un nivel de establecimiento de prioridades también razonable.

La escala de 1 a 10 no sirve, porque hay cosas que no son medibles, por ejemplo, la otra prioridad, la estratégica global que parte de las decisiones de la dirección para invertir en determinado sector de la economía, por ejemplo en TIC’s mediante el proyecto 2, cuyos resultados serán importantes a medio plazo, pero que hoy generará ciertas problemas en el capital corriente por necesidades de liquidez. ¡Pero cuidado! El líder efectivo sabe que este proyecto 2 es el que garantizará una cuota de mercado razonable a dos o tres años, lo que lo convierte en sostenible, si bien deberá recurrir la dirección a un financiamiento del mismo hasta que esto ocurra.

Por estas y otras tantas razones que seguiremos explicando en otros artículos, creemos que la gestión del tiempo tiene dos elementos básicos a tener en cuenta:

a) Los ladrones del tiempo.

b) El resto de factores que hemos explicado, que podemos llamar, “intangibles del tiempo” porque a veces no nos damos cuenta de su peso e importancia.

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.

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