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Troubleshooting o liderazgo anti-problemas

martes 20 de marzo de 2018, 08:13h

En la época del medievo, todos los talleres artesanales del mismo gremio estaban situados en la misma calle o barrio para poder comparar la calidad de los productos y procurar así satisfacer los intereses de los artesanos.

Los artesanos se dividían en 3 categorías: maestro, oficial y aprendiz. El maestro era el amo del taller; el oficial era la persona que conocía el oficio pero no había conseguido el título de maestro; el aprendiz era una persona muy joven que estaba en casa del maestro que no cobraba ni pagaba para aprender el oficio. Se podía pasar de uno a otro: el aprendiz podía pasar a oficial estando cuatro años en el taller del maestro y el oficial podría pasar a maestro haciendo la obra maestra; por ejemplo, si fabricaban zapatos, tenía que hacer unos zapatos perfectos delante de su maestro y así conseguían el título. O sea, que el camino de la maestría tenía por finalidad evitar que se cometieran errores que le quitara ese halo de perfección al producto fabricado.

Observen que las palabras que históricamente definían estas relaciones de aprendizaje eran “hacer la obra maestra” (el trabajo de fin de curso de un MBA y escuchar al “maestro” así como mostrarle al mismo las habilidades aprendidas (proceso de evaluación de un postgrado), tienen grandes similitudes a pesar de que han pasado siglos de evolución.

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Es evidente que en la historia de la humanidad, el único auténtico motor que ha impulsado a las diferentes sociedades y países es el conocimiento. Aquellos talleres artesanales de la Edad Media europea, pueden considerarse el eslabón más primario en la cadena evolutiva de educación de nuestra civilización, que llega a nuestros días con la elaborada y precisa formación de postgrado en las escuelas de negocio de todo el mundo.

Para abrirse camino en la carrera profesional de cualquier persona, se requieren sólo dos cosas: el proceso de capacitación y el conocimiento.

Cuando en la actualidad los headhunters llevan a cabo una búsqueda de cierta entidad para un puesto directivo, se acercan a las escuelas de negocio buscando lisa y llanamente el talento. En todo caso, el talento no está garantizado sólo por un certificado de estudios, pero sí que éste es una puerta abierta a la validación de las capacidades y habilidades de las jóvenes promesas profesionales.

¿Por qué esta preferencia hacia los profesionales que hayan podido realizar estudios de postgrado? Esto es debido a dos factores: la complejidad de las habilidades directivas necesarias hoy día; el rigor que se tiene que tener tanto en la adquisición de las mismas como en la posterior aplicación cuando empiezan a implementarse las acciones aprendidas. Lo que realmente se busca es una trayectoria en capacidades personales que difícilmente se ha podido adquirir en las aulas universitarias.

  1. Talento

Boris Groysberg, que es ganador del libro de la Medalla de Oro 2011 en la categoría de Management y Professor of Business Administration en Harvard Business School, se centra en los retos de la gestión del capital humano en las organizaciones. En particular, sus investigaciones priorizan cómo una empresa puede tener una ventaja competitiva sostenible mediante el aprovechamiento del talento de sus empleados estrella.

Boris Groysberg, que es ganador del llibro de la Medalla de Oro 2011 en la categoría de Management y porfessor of Business Administration en Harvvard Business Schoo, se centra en los retos del capital humano en las organizaciones.En particular, sus investigaciones priorizan cómo una empresa puede tener una ventaja competitiva sostenible por el aprovechamiento del talento de sus empleados estrella.

Boris Groysberg sostiene que se da por sentado en la economía del conocimiento, que las empresas deben emplear las personas con más talento para competir y tener éxito. Que son muchas las empresas que tratan de comprar estrellas (los mejores talentos) atrayéndolos lejos de los competidores.

Se presenta una situación un tanto curiosa, pero es lo que sucede en realidad en las búsquedas de talento: cuando se realiza la entrevista de trabajo los estudios se dan por válidos y raramente se pregunta la nota. Desde ya que se pregunta si se aprobó y en qué año, aunque lo que realmente es de interés es qué ha realizado con esos conocimientos y cuáles son los logros destacables que pueden verificarlo. Para poder estimar cómo reaccionará esa persona en situaciones límite, se trata de verificar o estimar capacidades o talentos necesarios en el día a día.

  1. Liderazgo y capacidad de influir en las personas

Warren Bennis: “No puede haber liderazgo sin influencia, porque influencia es cómo conduden los líderes. Liderar es influenciar, guiar en la dirección, curso, acción y opinión. Un factor esencial en el liderazgo es la capacidad de influir en las personas y en el entorno”.

Warren Bennis (1925-2014) ha sido presidente fundador del Instituto de Liderazgo de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California y profesor distinguido en Administración de Negocios en esa universidad. Se destaca por haber sido asesor de cuatro presidentes de Estados Unidos (Kennedy, Johnson, Carter y Reagan) y diferentes personalidades públicas, además de que sigue siendo considerado uno de los principales expertos mundiales en liderazgo. Y si algo tiene de particular su pensamiento, es en cuanto a la importancia que reviste la capacidad de influencia del líder en el proceso de liderazgo. Para Bennis es sustancial. Porque ya hemos venido sosteniendo desde esta tribuna, que si el líder tiene seguidores es porque también ha ejercido o ejerce en el presente una influencia sobre éstos.

  1. Habilidades necesarias para desarrollar una carrera profesional
  • Capacidad de hablar en público o realizar presentaciones.
  • Capacidad de análisis y síntesis.
  • Capacidad de resolver problemas.
  • Capacidad de gestión y resolución de conflictos.
  • Capacidad de organización y planificación.
  • Capacidad de trabajo en equipo.

Lo que queremos significar, es que la formación de grado ya no es un estándar suficiente, incluso los postgrado tampoco en sí mismos son garantía de éxito en el proceso de aceleración de la carrera ejecutiva, especialmente en un entorno de crisis como el que vivimos donde hay un exceso de oferta de formación cuaternaria, especialmente durante la larga crisis que hemos padecido en el mundo desarrollado.

Hay talentos o capacidades que deben ser cultivadas cada vez de una manera más profesional y rigurosa, de los cuales deberíamos resaltar fundamentalmente tres:

  1. Capacidad de análisis y síntesis.
  2. Capacidad de resolver problemas y conflictos.
  3. Capacidad de organización o planificación.

Resaltamos estas tres capacidades por ser necesaria una formación en sala o al menos en el uso de herramientas que no pueden suplirse con la mera experiencia. Y he aquí el punto en el cual los profesionales miembros docentes de las escuelas de negocio aportan realmente valor, ya que es muy frecuente que compartan con sus alumnos verdaderas herramientas de gestión utilizadas en el día a día.

  1. Capacidad de análisis y síntesis

Hoy día casi todo el mundo en el mundo empresarial está familiarizado con alguna herramienta de análisis y síntesis como puede ser el DAFO (debilidades-amenazas y como pueden dar lugar a una serio de oportunidades o fortalezas) que pueden determinar planes de estrategia a largo plazo o tácticas a corto plazo.

Amenaza: las empresas buscan mucho más allá de un conocimiento técnico y quieren asegurarse el éxito en la elección realizada.

Debilidades: los sistemas educativos tradicionales no entran en la formación de habilidades trasversales cada vez más requeridas.

Oportunidades: Para muchos de estos profesionales es fácil adaptar herramientas de gestión y análisis al día a día y compartirlo con sus alumnos.

  1. Humildad y esfuerzo

Nitin Nohria, decano de Harvard Business School lo expresa claramente: el esfuerzo y que éste se note, que se hagan las cosas con ganas y responsabilidad, es el auténtico trabajo de hormiga, que antes o después se valora. Esfuerzo y dedicación que después se tienen en consideración al estimar el valor añadido que la persona significa para la organización y finalmente, llega el reconocimiento de manera automática. No es necesario buscarlo.

“Si la gente te percibe como demasiado obsesionado con llegar a lo más alto puede que no te den las oportunidades para llegar a la cima. Mi consejo: hacer el trabajo lo mejor uqe puedas, crear valor y hacer ver a los demás que tomas ventaja de todas las oportunidades que se te presentan, entonces te prometo que sí te surgirá una oportunidad importante en el futuro” (Nitin Nohria, decano de Harvard Business School).

La actitud ante el éxito y la evolución en la carrera profesional de una persona, es la suma de la responsabilidad aplicada por el candidato y la evaluación positiva que los demás hacen de él y que son las que abren las oportunidades de nuevos trabajos o evolución en el actual, pero en todo caso, marcan un horizonte despejado. Cuando hay talento, todo está por hacerse y se presentan caminos de logros y éxitos por delante.

Algunas conclusiones

Es hora de reconsiderar el talento. Los talentos pueden ser de diferente tipo. Los hay artísticos o técnicos, mentales o físicos, personales o sociales.

Puede que una persona sea introvertida pero al mismo tiempo talentosa, o también que su talento natural le convierta en extrovertida, porque ha aprendido a utilizar sus habilidades en los lugares correctos y desarrollar esos talentos en destrezas que le permitan abordar cualquier tipo de trabajo.

Pero un dato importante: al aplicar su talento y hacerlo a su vez de manera creativa, estará mejor capacitado para explorar y descubrir las necesidades así como las oportunidades que cada circunstancia le ponen delante en su trabajo.

El liderazgo de talento involucra a grandes líderes, aunque hoy día el objetivo de las organizaciones más allá de los grandes éxitos que garantizan un liderazgo efectivo, está en crear las condiciones necesarias para que el talento se libere, se facilite el trasvase de conocimientos y se ayude a la formación y capacitación de aquellas personas talentosas que son un activo potencial de las compañía.

El resultado final es la razón por la cual las organizaciones invierten dinero en el desarrollo del liderazgo. Pero la mayoría de las empresas no tienen una forma real de medir si sus esfuerzos están dando sus frutos, y mucho menos si están quedándose cortos. Esto es un debate en el mundo académico y empresarial que se ha visto desbordado, cuando se pretende correlacionar los ingentes volúmenes de horas y coste dedicados a la formación en liderazgo y cuánto de este sacrificio económico ha redundado en beneficios reales.

Si se mira desde la óptica estrictamente financiera, con frecuencia potenciar el talento resulta un concepto de que pertenece al ámbito de la cuenta explotación y no un activo. Al menos, esta es la visión que las empresas han mantenido durante la larga crisis que hemos atravesado. Ya no es una cuestión de medio y largo plazo. Es un problema que hay que considerar hoy como un activo contingente con capacidad de generar beneficios a muy breve plazo. Esta visión a su vez, se ha visto potenciada por la imparable revolución digital que todo lo puede y todo lo abarca. Más facilidades para el talento son mejores opciones para una capacidad probada en la toma de decisiones, elección de estrategias y cursos de acción.

Lo que se tiene que comprender de una vez por todas, es que lo que realmente importa y que se necesita de parte de las organizaciones, es tener la convicción profunda, de que las personas realmente importan: que los líderes deben desarrollar las capacidades de los empleados, nutrir sus carreras y administrar el desempeño de individuos y equipos.

En pocas palabras, los líderes son responsables del desarrollo del talento en sus organizaciones. Sin embargo, aunque muchos reconocen su importancia, pocos entregan el coaching y la capacitación a escala para desarrollar a su gente.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Ximo Salas, Conferenciante, formador y asesor estratégico en RRHH y organización de empresas, con más de 20 años de experiencia como Consultor y Director de RRHH en diferentes sectores. Miembro de Ecofin Business School y Ecofin Management & Leadership. Co-autor del libro ‘Mejora y Gana’ (Manual de Marca Personal para la búsqueda de empleo, Editorial SC Libros 2013) y co-autor del libro ‘Leader’s Time (Tiempo del líder)’ junto a Jose Luis Zunni. Editorial APPdeLibros.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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