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Recetas para nuevos líderes

lunes 15 de julio de 2019, 17:57h
Los teatros de operaciones de todas las guerras siempre han sido aleccionadores en cuanto a las capacidades de mando de los jefes de tropas o de las estrategias seguidas para esa contienda por el alto mando militar.

En ambas situaciones, el ejercer una posición jerárquica y vertical condicionaba a ese líder a que sus esfuerzos por lograr los objetivos fijados no pusieran en riesgo una de sus principales preocupaciones: sus oficiales, suboficiales y soldados. Centenares de situaciones adversas exigieron a muchos de estos líderes militares una retirada a tiempo para no tener que soportar un episodio más de tragedia humana.

Recetas para nuevos líderes
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¿Quiénes son los oficiales promovidos a posiciones de liderazgo en escenarios bélicos? Aquellos con la mayor capacidad para adaptarse a las circunstancias cambiantes que están provocando las estrategias de combate del enemigo. El ser un experto táctico no le exime de tener que tener una gran intuición para dar el primer golpe que sea certero y seguro, además de garantizar la menor cantidad de bajas en sus filas.

Los líderes militares de todos los tiempos siempre fueron promovidos por tener esa gran intuición y sentido de la estrategia (un don que pocas personas poseen) que les aupaba a las máximas posiciones de liderazgo que excedía, en los casos de los grandes militares, el plano estrictamente militar para entrar de lleno en el ámbito político por ser un conquistador y figura determinante en el tiempo de postguerra.

Así le ocurrió, por ejemplo, al general Douglas MacArthur, que al finalizar la Segunda Guerra Mundial se erigió de hecho en una especie de gobernador en el Japón de postguerra para el inicio de una recuperación del país. Fue un gran líder militar y político, criticado siempre por haber defendido a la familia imperial nipona, cuando MacArthur sabía que después de la humillación de Hiroshima y Nagasaki no podía volver a una segunda humillación en la figura del emperador Hirohito. Esta contribución decisiva a la historia de MacArthur ha sido clave para que un país como Japón sea hoy la potencia económica e industrial que es.

Dar réplica a los nuevos valores del liderazgo es una metodología que nos parece tremendamente interesante para el objetivo que perseguimos desde nuestra tribuna, que no es más ambicioso que ser divulgadores al mismo tiempo que analistas de la nueva doctrina imperante en el liderazgo actual.

Hoy damos réplica a Scott Miller, que es el vicepresidente ejecutivo de Franklin Covey para el área de Thought Leadership (liderazgo de pensamiento) y anfitrión de ‘On Leadership with Scott Miller’, un webcast de liderazgo semanal, podcast y boletín informativo que presenta entrevistas con reconocidos titanes de negocios y autores de gran éxito de ventas.

Cuando Miller hace su diagnóstico actual sobre el liderazgo nos da un punto de vista absolutamente nuevo, que estamos seguros gran cantidad de colegas les costará digerir, o incluso después de reflexionar tal afirmación, les será difícil de compartir.

El pensamiento en cuestión es: “La industria del desarrollo de liderazgo ha perjudicado al mercado global. Después de casi 30 años en el mercado y como ejecutivo en una de las firmas líderes, he sido parte del problema. Hemos convencido a todos que necesitan ser líderes, y en mi opinión, simplemente no es cierto”.

¿No es demoledora su posición? Sí, si nos ponemos en el contexto desde el cual se dirige a colegas en general y al mundo empresarial. Es en estos momentos, cuando nos congratulamos con la fuerza que tiene la nueva doctrina del management y del liderazgo, que incorpora una auténtica revolución renovadora en todos los ámbitos del conocimiento empresarial.

Porque es verdad que hemos venido sosteniendo casi todos los expertos en los últimos años que el liderazgo se puede ir perfeccionando con el paso del tiempo y especialmente después de enfrentarse a crisis y retos en los que la carta más difícil de jugar ha sido siempre la adaptación a la innovación tecnológica y a la nueva forma que iban adoptando los mercados.

Basta poner de ejemplo la Banca Electrónica en un continente como el africano, en el que las distancias y el subdesarrollo de muchos países de ese entorno que son tercermundistas. Muchas de estas naciones están construyendo auténticas autopistas de comunicación porque no hay oficinas como en cualquier barrio de una ciudad media española.

Los líderes se creyeron que sólo con la formación y la capacitación estaban en condiciones de serlo. Gran parte de ellos igualmente con carreras exitosas en puestos de gestión no pasarían el examen actual de liderazgo efectivo.

Scott Miller dice y con razón que he llegado a creer que muchos de nosotros fuimos atraídos y no fuimos conducidos a roles de liderazgo. ¿Quieres ganar más dinero, ascender, pasar de un cubículo a una oficina, obtener más poder o influencia?

¿Solo quieres sentirte importante? Entonces su única opción es pasar de un colaborador independiente a un líder de personas”.

Su pensamiento es refrescante y realista. ¿O es que están seguros de lo que van a hacer aquellas personas que por vez primera les dan una posición de liderazgo en una organización? Desde ya que no. Es muy difícil comprender la responsabilidad cuando tienen que dirigir personas, erigirse en líderes (por lo que representan no por lo que ellos piensan) y tener bien claro que las tareas y responsabilidades abordadas han cambiado 180 grados respecto a las que venían realizando (generalmente de gestión), entrando en un jardín desconocido que es lo que en definitiva se convierte una posición de liderazgo la primera vez que se asume.

Scott Miller cree (se basa en su experiencia personal en una organización líder), que muchas veces se sienten bien seguros apelando a sus talentos naturales, a veces muy específicos como para conducir equipos de trabajo, cuando el éxito no será lo más fácil de lograr en esta fase del proceso. Más bien, se acostumbrarán a tropiezos que traen aparejadas frustraciones tanto a nivel personal como de las personas que lideran.

Esto lleva inexorablemente a perder la motivación por su trabajo, lo que hace contagiosa la situación para su personal (cuestión que hemos debatido reiteradamente desde esta tribuna), logrando que tanto el nuevo líder como algunos miembros de sus equipos puedan tirar la toalla y quedar fuera del proyecto que originalmente seducía a todo el mundo.

Scott Miller cree que hay pasos que los nuevos líderes en cualquier nivel pueden implementar de inmediato para hacer una transición exitosa a roles de liderazgo:

1º) Los éxitos del pasado no implica que se repitan en el futuro

Scott Miller sostiene (compartimos al 100%) que en todo momento la mentalidad de este nuevo líder debe desafiar el futuro independientemente de los éxitos cosechados en el pasado. Lo hemos explicado también desde esta tribuna referido a la teoría del Path dependence, que significa que los mecanismos de decisión que utilizamos en el pasado tendemos a volverlos a utilizar en el presente, cuando las circunstancias en las que hay que tomar decisiones han cambiado sustancialmente. Cuando no se es consciente de esta realidad, se fracasa automáticamente porque se eligen mal las prioridades y la oportunidad de dar respuesta a los problemas que se nos presentan.

Es evidente que cuando Scott Miller afirma que es imprescindible la concurrencia de nuevos talentos para este nuevo liderazgo creemos con él que se pueden “cultivar” siempre y cuando se sea perfectamente consciente de ello, en referencia a la comprensión de la nueva situación y de saber perfectamente quiénes somos, qué atributos tenemos, cuál es nuestra visión y la misión emprendida. Pero sobre todas las cosas, preguntar a otros colegas que están en situaciones similares, con qué luchan y qué es lo que más les sorprende en la práctica el esfuerzo que están llevando a cabo.

Esto es fundamental para saber con precisión qué es lo que el o los equipos requieren para cumplir sus tareas, pero muy especialmente qué habilidades necesitan desarrollar.

2º) Comprender la contribución del líder a la cultura corporativa

Scott Miller cree (también nosotros) que en estas fases de desarrollo embrionario del nuevo liderazgo todas las personas de una organización observan el comportamiento del nuevo líder mucho más de lo que le gustaría. Se detienen en cada palabra que se dice o los proyectos que se elevan al consejo y/o la alta dirección, así como los comportamientos diarios del líder hacia el personal, desde que entra en la oficina hasta que la deja.

Cuando se es controlado por las miradas que con normalidad buscan un respaldo muy profesional hacia la organización de parte del nuevo líder no hay que tomarlo como una amenaza ni problema, sino como un punto de partida hacia el entendimiento y la generación de confianza además de la construcción de credibilidad.

Sobre este punto Scott Miller dice que “cada movimiento que realice se analiza, se debate y, a menudo, se repite con la esperanza de obtener su respeto, atención y favor. Por lo tanto, el líder debe ser más deliberado en sus acciones, palabras y decisiones, incluida la forma en que gasta su tiempo”.

La posición de Scott Miller y la nuestra terminan en un mismo punto de vista: siempre se está creando cultura y de la forma que se haga dependerá si se la está fortaleciendo o debilitando.

3º) Saber escuchar

Lo hemos reiterado en muchas ocasiones y no dejaremos de hacerlo. Un experto del nivel de Scott Miller llama a esta necesidad del nuevo liderazgo de una forma muy sencilla: “conviértete en un excelente oyente”, porque durante el desarrollo de nuestras carreras hemos abusado de nuestros dotes de comunicación (creemos lo mismo) y nuestras capacidades para convencer e influir. Pero los líderes piensan (menos mal que esto está cambiando) que no tienen tiempo para escuchar.

Por eso está acertado Scott Miller al decir que después de todo fueron contratados para tener las respuestas, en referencia a que siempre se cree que tienen la última palabra. Pero en los hechos, los grandes líderes han sido muy buenos oyentes, tanto con su personal como con la clientela.

Tener en cuenta el punto de vista del otro es una manera empática de demostrar la insaciable curiosidad acerca de cuáles son las medidas que deben tomarse según personas expertas de su equipo para abordar determinados retos. La búsqueda de perspectiva y experiencia en los demás sabiendo escuchar es una gran cualidad del liderazgo.

4º) No aferrarse a su criterio

Scott Miller le llama a esto “estar dispuesto a cambiar de opinión”, que la soporta en la evidencia de los estudios de dos profesores de Harvard Busieness School, Clayton Christenson y Karen Dillon, que concluyeron que el 93% de las empresas con iniciativas exitosas lograron su éxito con una estrategia diferente a la que originalmente establecieron. Lo llaman “estrategia deliberada versus estrategia emergente”.

Esto nos lleva junto a Scott Miller, a volver a insistir en un punto crucial que hemos tratado a lo largo de nuestros artículos de liderazgo efectivo: la humildad en el ejercicio del liderazgo.

Junto a Miller creemos que es muy importante saber cómo y cuándo se convierte en imperativo cambiar el enfoque, tanto del líder como de la organización. Y esto es así, porque existen consejos de administración en los que no necesariamente son proclives a estos cambios de visión, más cuando la cultura corporativa es mayoritariamente conservadora.

Scott Miller dice que “no sólo está dispuesto, sino que confía en admitir que su pronunciamiento pudo haber sido defectuoso, ligeramente desagradable, o incluso totalmente erróneo”. ¿Qué importancia tiene esta forma de actuar? Lo que siempre decimos del valor que tiene la actitud. Porque significa que más allá de estar preocupado por si se equivoca o no, lo estará por hacer lo correcto.

5º) Retener el talento

Es evidente que desde esta tribuna le hemos dedicado gran espacio al talento porque es una pieza clave del liderazgo efectivo. Scott Miller lo afirma diciendo que hay que reconocer que la principal tarea y contribución de un líder es atraer y retener al mejor talento posible.

Para ello insiste (nosotros también) que la función clave es fomentar el talento.

No tiene el líder que ser el más inteligente sino reconocer los talentos y virtuosidad de los miembros de su personal. Su tarea es dirigir personas, no tener el más alto coeficiente de inteligencia. Por contario, su inteligencia emocional le debe haber hecho madurar hasta el punto de convertirse en un director de orquesta no en un virtuoso de algún instrumento. Esta es la diferencia radical en el nuevo enfoque de la efectividad del liderazgo.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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