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Cómo sacar partido a su Business Coach

martes 22 de octubre de 2019, 08:46h
Cambiamos los maestros por los gurús. Pasamos de la masterclass a la espiritualidad. Y, de repente, llegaron ellos: los coachs. Una nueva raza de consultores personales pegados a las habilidades blandas, la visión del negocio o la psicología.

Muchos ya tienen su entrenador personal, otros los reciben como imposición de las directrices corporativas. Casi todos están contentos de la experiencia. Pero, ¿para qué sirve un Business Coach?

Sea moda o necesidad, el caso es que han llegado para quedarse al mundo de la alta dirección y de la cultura corporativa de las grandes organizaciones.El coaching es una herramienta de soporte directivo pero también de la gestión del cambio de cultura corporativa.

Cómo sacar partido a su Business Coach
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Una clara meta que se persigue con un buen coaching de negocios es ampliar la visión y perspectiva del personal, especialmente de aquellos cargos con responsabilidad en la toma de decisiones que afectan a muchas otras personas en la estructura.

Antes de que la dirección y el líder de una empresa decidan crear una cultura que motive a sus equipos, necesitan comprenderlo y entenderlo.

Un ejemplo a seguir

Es el caso de una startup estadounidense en la que sus dos socios fundadores venían de un sector de alta tecnología y habían trabajado en Asia: por fin ponen sus experiencias y conocimientos al servicio de una nueva organización con una plantilla inicial de seis personas.

Traían consigo una cultura corporativa de empresas y equipos de alto rendimiento, lo que no les hacía percatarse ni en lo más mínimo de cuál sería el comportamiento de su personal en el nuevo proyecto.

Creían que todo era explicar un poco la visión del negocio y cuáles eran las metas que se habían fijado. Incluso quisieron celebrar un encuentro informal en un sitio alejado, una experiencia outdoor en la que iban a compartir ocio junto a cierto nivel de información y capacitación.

Uno de los socios relata cómo fue su experiencia de haber querido crear una cultura empresarial sostenible, en la cual confiesa finalmente que se sentía muy fracasado porque no había esperado jamás el nivel de comportamientos del que fueron testigos él y su socio.

La invitación a este evento tenía como finalidad que sus empleados participaran en el proceso de planificación estratégica. ¿Fueron ingenuos? ¡No! Venían con un background que les indicaba que este era el camino natural a seguir. Creían que iban a inspirar al personal para crear ese ambiente de alta productividad al que estaban acostumbrados.

Alquilaron apartamentos cerca de la playa y una pequeña sala de conferencias durante un fin de semana. Lo hicieron durante el invierno, justamente porque los costes de temporada eran imposibles de asumir en verano.

Tenían todo lo necesario para que se creara un ambiente que permitiera al personal creer en la estrategia y la cultura de la empresa.

Pero ¿qué es lo que sucedió finalmente?

El encuentro, de entrada, se redujo a una cantidad de quejas, con discusiones sobre el coste del aparcamiento o porque a alguno de los asistentes le habían robado su bocadillo de la nevera.

Lo que relata este socio, absolutamente desmotivado por la experiencia vivida, es que “nunca llegamos a establecer una visión de empresa colaborativa o establecer objetivos estratégicos. Sin embargo, sí establecimos reglas para almuerzos y aparcamiento prioritario”.

Al ser él y su socio directivos que se habían desarrollado en entornos corporativos y de consultoría, estaban acostumbrados a actitudes y estilos de gestión que generalmente eran positivas y comprometidas. Pero ahora se daban cuenta de que todo su personal tenía unas prioridades muy diferentes a esa meta a la que aspiraba la empresa. Sólo buscaban estabilidad, poder cobrar su nómina y mantener a sus familias.

Pero esto nos da una enseñanza (como les dio a ellos) importantísima:

– Para los líderes y empresarios es esencial establecer con claridad cuál debe ser la cultura de empresa.

– Sin cultura corporativa no se puede pretender que haya inspiración en el ambiente y se infunda entusiasmo.

– Sin cultura corporativa es difícil alinear los intereses personales con los de la organización, y menos aún lo es adherirse en todo y en parte a las decisiones que tome la alta dirección.

De ahí que la visión que se explique y que se esfuerce en transmitir al personal, y que este comprenda, tenga que ser audaz y sin complejos. ¿Por qué? Para que las metas y objetivos de la organización atraigan a todas las personas que en ella trabajan para ayudar a construir la cultura empresarial cohesiva y emocionante que se está buscando.

Es evidente que estos dos líderes de esta startup con un gran potencial tecnológico erraron en la creencia de que sus experiencias y conocimientos acumulados les eran suficientes para poder hacer que ahora su personal, en una empresa de su propiedad, tuviera un mínimo de compromiso con las decisiones de la dirección.

Ya todo había sido hecho y no se podía volver atrás. De ahí el relato de su experiencia para que otros líderes en su posición no vuelvan a cometer el mismo error. Cuesta mucho desandar el camino cuando se aprende mal. Más aún cuando la información que el personal tiene sobre la visión, objetivos y metas de la organización están a años luz de lo que realmente ha establecido la dirección.

Cambiar la cultura corporativa, especialmente en pymes en las que se ha instalado una contra-cultura, es tremendamente complicado y hay que dejar espacio de acción para los profesionales del coaching, que son los mejor preparados y los que tienen una perspectiva objetiva y neutral de dónde están ahora y a dónde deben ir.

¿Ya tiene un business coach?

Los honorarios no son baratos ni tampoco es una cuestión que se resuelva en una sesión. Porque una cosa es tener una idea de qué es lo que se pretende de sus mandos intermedios en cuanto a los nuevos conocimientos y experiencias que deben incorporar, y otra, muy diferente, es creer que se pueda lograr un mínimo de entrenamiento si no se hace un plan ajustado para entrenar a los integrantes de los equipos que necesitan ese coaching.

Cuando se está en fase de crecimiento, con frecuencia se llegan a producir dos situaciones: un cierto estancamiento en el incremento anual que se venía teniendo, a pesar de que igual se sigue creciendo; y no tener muy claro qué nichos de mercado están dejando de convertirse en oportunidades de nuevo negocio porque, sencillamente, no han identificado. Este es un momento idóneo para contratar un business coach.

No es una inversión que va a rendir sus frutos de manera impactante en el mismo ejercicio. Es una apuesta a medio y largo plazo.

En cuanto a las principales ventajas que introduce un coaching profesional en una empresa, tenemos que:

– Se atenderá a una opinión parcial, no interesada en particular por lo que preocupa a un determinado departamento y/o equipo, sino al necesario cambio global que requiere la compañía.

– Es fundamental no perder la perspectiva del negocio, cuestión que sucede con más frecuencia de la que debería, lo que lleva a focalizar mal y ver problemas dónde no los hay o, aun habiendo hecho un buen análisis de la situación, tomar decisiones fuera de tiempo y oportunidad.

– Se facilita mucho el salir de la zona de confort.

– Se crearán nuevas oportunidades de networking no sólo teniendo una mejor visión del negocio, sino que también ayudará a conectarse con profesionales del mismo sector u otras áreas de negocio con ideas afines.

– El business coaching permite alinear de manera clara los objetivos de la organización con los individuales del personal, lo que redunda en una mejor comprensión de la visión de la dirección que impulsa un compromiso claro del personal con las directivas que se tomen.

– Es frecuente que la propia operativa interna de la empresa provoque cierta dispersión tanto en el pensamiento como en la acción que debe tomar la dirección. El coaching es imprescindible para mantener centrada la atención en aquellos aspectos que no sólo interesan, sino que tienen que ser mejorados.

– La dinámica que introduce el coaching es cumplir con lo que se promete, tanto a nivel interno como externo. El buen entrenamiento que se logra con el business coaching repercute en la dosis de responsabilidad que tiene que tener el personal que ejerce funciones con autonomía en la decisión.

La experiencia que nos deja el relato que hemos hecho de los dos líderes de una startup estadounidense no está alejado de las cosas que a diario ocurren en las organizaciones españoles, especialmente las pymes. No se trabaja en pos de una cultura corporativa que facilite la comprensión de los por qué hacemos esto, cuál es la misión que tenemos por delante, etc.; en vez de quién ha dejado su coche en mi lugar de aparcamiento o quién fue el que me “robó” el agua mineral.

El coaching es una de las más importantes herramientas en los nuevos modelos de liderazgo. Comprender esto es esencial para lograr equipos y personal altamente capacitados para los retos tecnológicos y de mercado al que nos estamos enfrentando en este escenario 2020 que está, como suele decirse coloquialmente, al caer. No podemos, ni debemos, distraernos o descentrarnos. Y estas acciones justamente se evitan con un buen coaching.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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