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Líder de mente infinita

martes 22 de octubre de 2019, 08:38h
Gestionar un negocio es un viaje sin un destino final. El objetivo no es ganar, sino seguir jugando, lo que significa construir una organización que pueda sobrevivir a sus líderes. Es el mensaje que nos aporta la lectura de The Infinite Game (El juego infinito), el último libro de Simon Sinek (1973), probablemente el más brillante de los expertos en liderazgo de la llamada ‘nueva doctrina’.

Sus recomendaciones son a veces tan sencillas que, acostumbrados a que para que algo sea de interés hay que hacerlo complicado, hay que releerlas para darse cuenta del alcance que tienen. La última aportación se inscribe en cuál debe ser la visión que los empresarios y líderes deben tener de su negocio. Sin duda, hay que desarrollar una visión de futuro. La cuestión es cómo y cuándo.

Simon Sinek
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Simon Sinek
Crecer por crecer es tóxico

¿Qué se requiere tener en cuenta para hacer este viaje? Un aspecto interesante que señala Sinek pasa por la toma de decisiones, porque dice que el efecto que a veces se debe producir en el proceso decisorio debe tratar de impedir aquellos imperativos empresariales que convencionalmente se imponen, como pueda ser el crecimiento a cualquier coste.

Y esto lo vemos a diario en cualquier sector, especialmente en el de servicios; por ejemplo la Banca, en el que llegan a niveles de exigencia de objetivos al personal que no se ajusta al entorno de ese momento, por no decir que, a veces, se convierten en cumplimiento imposible. En conclusión: desmotivación y desencanto, amén de la falta de reconocimiento.

Por tanto, para poder enfrentarse a este nuevo escenario en el que se requiere un modelo decisorio más flexible y no restringido a las experiencias del pasado, debe contarse con líderes de mente infinita. Que sopesen todas las opciones y que jueguen con nuevas reglas de juego, no quedando encorsetados en las del pasado.

Hemos tratado en reiteradas ocasiones al líder de mente abierta (open minded), pero Sinek introduce una vuelta de tuerca en la categorización de la mentalidad del líder, lo que le otorga un alcance absolutamente nuevo y liberado de todas las ataduras del pasado, de las que también hemos tratado en profundidad en el análisis de la teoría del path dependence.

En realidad, la posición de la doctrina que sostiene esta teoría (entre los que nos encontramos) es la que, sencillamente, nos dice que no se pueden articular mecanismos decisorios condicionados únicamente a factores del pasado que ya no son los que están operando en el entorno presente en el que debemos decidir. Así de simple.

La causa justa

Sinek se refiere en su obra a la ‘causa justa’ como la que estructura la visión del futuro, con la característica de que puede ser muy subjetiva y cambiante, teniendo que adaptarse constantemente a los cambios del entorno.

Pero no deja el tema de la visión circunscrita a la mera definición, sino que profundiza en qué es lo que debe ser tener una visión real del futuro. Para ello, debe dejarse de lado, al menos por un momento, la exclusiva visión del largo plazo que no necesariamente encaja con la realidad a la que se quiere y puede llegar. Hemos visto muchas veces que las organizaciones confunden futuro con sueños irrealizables.

Es el caso de querer ser la organización líder del sector, pero además con el atributo de ser la que más crezca. Esta forma de ver, según Sinek, “no es una descripción del mundo en el que queremos vivir. Esta es una descripción de la empresa que se desea construir. Pero, si bien este tipo de cosas está bien, no es visionaria”.

Cree, y lo suscribimos al 150%, que una declaración de la visión sería “crear un mundo en el que la gran mayoría de las personas se despierten inspiradas, se sientan seguras en el trabajo y regresen a sus hogares al final del día”. Por cierto, a tenor de lo que observamos a diario en nuestro entorno y también a escala global, no parece una exageración la de Sinek de pretender seguridad para las personas en toda su extensión; al fin y al cabo, de eso se trata en un liderazgo humanista.

La variable inversión

Sinek cree que cuando se tiene una mente de líder infinito, no debe estar condicionada y terminar restringiendo las posibilidades de crecimiento de esa industria porque los inversores en su mayoría no lo sean.

En este tipo de situaciones, Sinek afirma que lo que debe hacer el líder de mente infinita es que tendrá que elegir de quién se toma el dinero para el proyecto en cuestión. Y si eso significa que hay menos opciones porque hay menos inversores de mente infinita, entonces que así sea. Su afirmación es categórica: “habrá que tomar menos dinero de estas personas para que su influencia disminuya. Nada viene gratis”.

Las formas de medición

A Sinek no le preocupan las métricas tradicionales, aunque las define muy bien como que responden a una medida de velocidad y distancia; por ejemplo, cuándo hemos crecido o cómo de lejos hemos llegado.

Pero este tiene otra cara de la moneda, que es lo que las empresas y sus líderes convencionales exigen al personal cuando se obsesionan con un continuo crecimiento por encima de cualquier otra consideración. Lo que lleva a que se produzcan desequilibrios en la forma en la que se crece, como cuando se tiene que contratar personal y no se puede otorgar el tiempo necesario de capacitación y entrenamiento porque hay que abrir una cantidad de sucursales del negocio para satisfacer esa visión métrica del crecimiento. Pero ¿estará ajustada a la realidad de las exigencias del entorno o a creer en una demanda que no se corresponde con el comportamiento del mercado? Este tipo de creencias se dan generalmente en escenarios de expectativa de un incremento de ventas, cuando no es tal.

Sinek insiste en que crecer a cualquier coste y velocidad no necesariamente sea bueno para la salud de la empresa y puede llevar a la paradoja que un crecimiento rápido pueda debilitar a la organización, llegando incluso al cierre.

La confianza y la motivación

Sinek cree en los incentivos de equipo, pero que también incluyan comportamientos distintos al rendimiento tales como la confianza, la cooperación y el trabajo en equipo, que también deben ser considerados en la compensación de las personas.

Una época para visionarios

La persona que dirige la empresa, sea porque es el fundador o porque le han contratado para tal finalidad, ejerce esta responsabilidad y recibe el nombre de CEO. Los visionarios que no son tan ambiciosos, por lo general asumen roles secundarios. Por lo que se está produciendo una cierta anomalía: un operador sentado en la posición del visionario.

Es por eso que Sinek cree que este nuevo título de CVO (Chief Vision Officer) a diferencia del CEO (Chief Executive Officer) es el que debe estar a cargo del verdadero líder de visión infinita.

¿Una aspiración o una quimera?

¿Deberían todos los empresarios aspirar a un liderazgo de mente infinita? No vamos a responder simplemente diciendo ¡pues claro que sí! La sencillez tampoco hay que llevarla al extremo, aunque provenga de una mente privilegiada como la de Sinek. Lo que sucede es que el propio devenir está articulando mecanismos de liderazgo absolutamente transformacionales, entre los que, no cabe duda, la mente infinita será un valor añadido sustancial para un líder efectivo.

Esto tendrá que ver más con las reglas del juego a las que habrá que someterse y adaptarse en cada nuevo ciclo de cambio y expansión tecnológica; no es una cuestión del bien o del mal. No es ética, sino supervivencia empresarial.

Se trata de qué tipo de organización se quiere construir. No podemos elegir las reglas del juego de los negocios. La única opción que tenemos es cómo queremos jugar.

La elección de jugar con una mentalidad finita tiene un coste que se traduce en la confianza, la cooperación y, por supuesto, la pérdida del tren de la innovación.

La elección de jugar con una mentalidad infinita puede significar que los números de crecimiento sean un poco más lentos que los de los competidores, pero el objetivo no es vencer a la competencia, sino sobrevivirles en un mundo con nuevas reglas y escenarios que seguirán cambiando día a día.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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