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6 necesarias tendencias en el liderazgo de 2022

Por José Luis Zunni
martes 28 de diciembre de 2021, 11:51h
Estamos seguros que es momento propicio para hacer un repaso de cuáles son, según nuestra visión, aquellos ámbitos del liderazgo que deberán marcar los tiempos en 2022 y los años subsiguientes. Porque somos muchos los analistas, expertos, directivos y también bastantes líderes empresariales, además por supuesto de nuestros colegas académicos, que no estamos muy persuadidos sobre cómo va a ser el comportamiento del liderazgo en breve, si partimos de la base del tipo de liderazgo que hemos experimentado en los últimos dos años, que justamente corresponden a las devastadoras consecuencias de la pandemia, primero en vidas humanas (que es lo que más nos importa), y en segundo lugar, en el crack que ha supuesto para una gran mayoría de empresas pymes a nivel global, con cierres que jamás se hubieran producido y con millones de puestos de trabajo perdidos.
6 necesarias tendencias en el liderazgo de 2022
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Las consecuencias sociales y económicas están por descontadas, pero no tanto han sido consideradas, especialmente por los gobiernos mundiales, los aspectos psicosociales de este impacto que ha supuesto dos años de Covid-19 y lo que resta aún.

Sin duda, algo no hemos hecho bien en algunos de los niveles de toma de decisiones, tanto privados como públicos. Debemos mirarnos al espejo porque es imperativo cambiar las cosas porque no están funcionando como debieran. Tenemos que cambiar la forma en que gestionamos nuestros negocios, cómo tratamos a nuestra gente y cómo impactamos al planeta.

Estar en la vanguardia del cambio implica comprometerse y adoptar una nueva forma de liderar. Es hora de oponerse al viejo sistema y forjar nuevas tendencias, nuevas culturas y nuevas empresas.

O entramos en razón de que tenemos que avanzar con “el paso cambiado” o la disrupción como concepto y compromiso con el mañana quedará en aguas de borrajas.

Pasemos pues a considerar algunos ámbitos sobre los que creemos debemos actuar:

1º) Preocupación por el bienestar de los empleados.

2º) Formación y capacitación del personal.

3º) Imponer una cultura corporativa de igualdad de trato en todos los niveles.

4º) Promover el uso y capacitación en las NT’s

5º) Liderar a las personas para que su compromiso con la organización y la dirección sea consecuencia de su convencimiento que se busca el bien común.

6º) Crear espacios de well-being ad-hoc además de imponer una cultura corporativa que libere de tensiones innecesarias, promueva el colaboracionismo profesional y la cultura de equipo desterrando las posiciones individualistas.

Vamos a ir una por una:

Para a) que centra todo en el bienestar de los empleados, no es ni una quimera ni tampoco una actitud de liderazgo demagógico. Está probado a esta altura del partido, que la causa fundamental de las bajas médicas en diferentes puestos de trabajo y en todos los sectores de la economía, es debido a problemas de salud derivados directamente de estados de depresión, lo que puede quedar en una cuestión circunscrita solo al aspecto psicológico, o que según la intensidad y persistencia de la misma puede afectar funciones orgánicas importantes. Los datos son escalofriantes, ya que la OMS (Organización Mundial de la Salud) señala que “la depresión es una enfermedad frecuente en todo el mundo, pues se estima que afecta a un 3,8% de la población, incluidos un 5% de los adultos y un 5,7% de los adultos de más de 60 años. A escala mundial, aproximadamente 280 millones de personas tienen depresión”.

Por ello, como liderar es también saber adecuarse a cada nueva circunstancia que nos toca vivir, hay que tener en cuenta que en esta etapa que se le ha llamado “post Covid-19” pero que en nuestra opinión no termina de pasar, el virus según estimaciones oficiales a nivel mundial ha infectado a unos 250 millones de habitantes y también estos datos hablas de 5 millones de muertos. No cuestionamos hoy las cifras (éstas seguramente se corregirán a lo largo de 2022) pero queremos alertar de que las consecuencias mentales de esta pandemia han sido devastadoras a pesar que poco se habla de ello.

Algunos estudios internacionales cifran el impacto de depresión y ansiedad en 2020 respectivamente en 53 y 76 millones de diagnósticos.

Los líderes efectivos van a tener que cuidad muchísimo, el estado de salud mental de sus empleados, para lo cual, la mejor herramienta es la creación de espacios laborables saludables y libres de estrés (solo es estrés positivo inherente a una tarea o procedimiento) en el que la gente tenga confianza en las directivas, tanto de los mandos intermedios como de la alta dirección. Porque cuando el empleado está satisfecho, se siente cómodo y con cierto nivel de estabilidad, surge un claro compromiso para con la dirección y la empresa, porque nadie que esté en buena situación querrá asumir cambios, más que los necesarios por la propia evolución que la tecnología imprime a las actividades, pero no por caprichos y decisiones equivocadas o que afecten a los más vulnerables de la estructura organizativa. Por ello, la dirección de personas tiene como cometido cuidar estos aspectos de la psicología individual y la de grupo, para que experimenten situaciones de confianza entre pares, de empatía, voluntad de apoyar al otro u otros cuando es requerido, la cohesión de los diferentes equipos de trabajo, etc.

Cada persona en cualquier equipo ejecutivo en todos los niveles de una organización, debe estar comprometida con el bienestar en el lugar de trabajo, no solo para su disfrute personal, sino para que sus compañeros también puedan disfrutar de estas mismas condiciones que emanan de una cultura corporativa que pone por delante a las personas. Una prioridad que tiene en primera línea la salud física, mental y emocional, por lo cual deberán administrarse muy bien los tiempos de trabajo y desterrar jornadas inacabables de esfuerzo físico, estrés y pocas horas para el descanso, el sueño y la compatibilidad con la vida familiar. Las personas anhelan más equilibrio y bienestar en la vida, y los líderes que lo ignoren o se resistan a abordarlo se quedarán atrás.

Una cuestión capital es que los líderes efectivos deben crear un entorno en el que el centro de todo sea la persona, no el trabajo. Pero para que no se entienda mal: la responsabilidad sobre una tarea estará mejor cumplida en la medida que esa persona está liberada de tensiones innecesarias, de rumores sobre cambios en la estructura, de modificaciones en los procedimientos en los que el personal no haya contado para nada, etc. Y llegado el caso, un entorno de apoyo que ofrece recursos para la depresión y otros problemas de salud mental e incentivos para el ejercicio y las conductas alimentarias saludables.

Por tanto, las organizaciones que sepan prever los problemas de psicología individual y social, por ejemplo, a causa de la larga etapa post Covid-19, habrá una mayor confianza en la dirección por parte de los empleados al saber que se están ofreciendo todo tipo de apoyo para abordar problemas de salud mental y bienestar social en esa gran comunidad que es la empresa.

¿Y cómo se logra este escenario propicio para evitar los problemas de salud mental? Justamente a través de la creación de un entorno propicio que requiere una inversión en formación. ¿Por qué? Porque al capacitar en cómo hay que crear una seguridad psicológica tanto individual como social, promueve un estado de certeza importantísimo en la psicología social de los diferentes equipos y/o departamentos, porque saben que el liderazgo de la empresa está en línea con el bienestar real de las personas. Que no es un discurso más.

Cuando se lidera en esta línea, se está generando empatía en todos los niveles, se estudia con detenimiento cuando un determinado empleado puede estar atravesando un momento especialmente dificultoso, a lo mejor por la enfermedad de un familiar directo, lo que hace que esta preocupación compartida alivia las tensiones que esa persona está teniendo y se le demuestra un férreo apoyo moral y de compañerismo, pero por encima de todo, que es una comunidad que convive muchas horas bajo un mismo techo y que de su buena convivencia depende la seguridad de cada persona y obviamente la de la organización, ya que la productividad no se ve resentida, tanto a nivel individual como de grupos de trabajo.

Esto hace que la dirección de personas que esperamos aflore en 2022 y más allá, esté basada en una comunicación abierta y transparente, mencionando lo bueno y lo malo, porque cuando la adversidad se presenta, aunque sea en dosis limitadas, afecta el rendimiento de una persona y/o equipo porque impacta en la psicología individual y de grupo. Pero la mano derecha e izquierda del líder efectivo es clave para mejorar y mantener el bienestar en todos los procesos, por más duros que estén resultando. Si se pregunta cómo es que hay que ayudar desde la alta dirección para lograr este necesario cambio, podemos afirmar que la mejor manera de ayudar a los empleados a mantenerse encaminados es hablar abiertamente de sus avances y retrocesos. El líder de la organización, así como los mandos intermedios, vienen a operar una suerte de apoyo psicológico, sin pretender serlo. Porque los líderes deben consultar periódicamente con sus empleados (profundizar en dónde creen que puede haber un problema o incluso, un pozo de conflictos), de manera de estar al tanto de cómo van las cosas mediante el sencillo procedimiento de conversaciones significativas sobre el bienestar de todas y cada una de las personas, y esto no se puede hacer una vez al año, sino con una frecuencia semanal, para lo cual, la coordinación entre la alta dirección y los mandos intermedios es esencial.

Para 2º) Formación y capacitación del personal, habrá que estar muy persuadidos desde la alta dirección de la importancia que tendrá en estos cuatro años que restan para cubrir el lustro 2020-2025, de formar y capacitar al personal. Es evidente que los pasos que se están dando en cuanto a la automatización de los procesos, las aplicaciones de inteligencia emocional, robótica, etc. harán que como todas los estudios y estadísticas prospectivas nos están advirtiendo sobre el comportamiento del trabajo en estos años, sin duda, se verá afectado en cuanto a procesos mecánicos e incluso en muchos en los que haya que tomar ciertas decisiones de tipo primario. Lo decimos así, porque aún, para las decisiones de tipo complejo en las que entran una serie de variables, siguen en terreno exclusivo de los humanos. Esto no va a cambiar en el corto plazo, pero sí la dirección efectiva en estos años tendrá que hacer ingentes esfuerzos en capacitar para que el reemplazo de hombres por máquinas sea lo menos traumático posible. Que se va a producir, no hay ninguna duda. La cuestión es, qué rol juega el líder efectivo en este tipo de escenarios que se van haciendo más comunes.

Es evidente que con un alto riesgo de automatización durante las siguientes dos décadas no es de extrañar que haya tanto miedo en torno al futuro del trabajo. Las personas término medio, no alcanzan a comprender lo que esto significa para su desarrollo personal y profesional, además de no tener muchas veces (una gran mayoría) ni idea de cómo serán las funciones futuras para atender los trabajos dentro de dos o tres años, en el mismo puesto de trabajo en el que vienen desempeñándose estas personas hace quince años. Esto es inquietante y generalmente muy difícil de comprender. Por eso el liderazgo efectivo debe velar porque todas y cada una de las personas mejoren todas sus habilidades para seguir siendo una fuerza laboral contratable.

Los líderes pueden comenzar por diseñar un programa de aprendizaje y desarrollo centrado en el aprendizaje de nuevas tecnologías y software, avanzar en el conocimiento y las habilidades específicas del trabajo y enseñar técnicas efectivas de gestión y liderazgo, incluidas habilidades de poder como la empatía, la escucha, la resolución de problemas y la comunicación.

Hay a disposición una serie de programas de coaching para el mejoramiento de habilidades efectivas que incluyen la formación per se, pero además un proceso añadido que es parte del objetivo: o sea, incluir la rotación de trabajos, la práctica de trasladar a los empleados de un trabajo a otro y la ampliación de sus funciones y responsabilidades, agregando nuevas tareas a las funciones habituales de un empleado. Finalmente, invertir en actividades de entrenamiento y tutoría.

En algunas organizaciones se recurre a asesores externos para ayudar a mejorar las habilidades de los empleados clave y los resultados han sido sobresalientes, aunque desafiantes de escalar. El coaching y la tutoría entre pares también son muy efectivos, si proporciona una estructura y establece expectativas.

Para 3º) Imponer una cultura corporativa de igualdad de trato en todos los niveles tiene por finalidad garantizar que el lugar de trabajo sea lo más justo y equitativo posible. Pero esto implica abordar la desigualdad dentro de la cultura corporativa, para que forme parte inseparable de ella. No podemos hacer crecer organizaciones que según tantos estudios que se han publicado en la última década indican que un alto porcentaje de empleados, generalmente se habla en torno a un 30%, afirman estar descontentos y especialmente, agotados. Lo que va en contra de lo que hemos afirmado más arriba sobre la salud mental y psicología individual y de equipo.

El trato injusto en el trabajo es una cuestión de prioridad básica que se combate desde las instituciones internacionales como es la Organización Mundial de la Salud, o de la Confederación Mundial del Trabajo.

Desde ya que no vamos a cuestionar la remuneración de los líderes empresariales, pero hay una corriente clara de opinión en los últimos años, por motivos de la desigualdad económica en general en los países, que ha llevado a que también se plantee si se justifica que un presidente o un director general puedan ganar 500 veces que un salario de un trabajador medio. Esta corriente es la que cuestiona que hoy día ya no puede imponerse el criterio de maximización del beneficio para el accionista a cualquier coste, de ahí que éstas sean algunas de las razones por las que nos encontramos en esta situación de desigualdad asombrosa y profunda desconfianza en nuestros líderes.

Los nuevos objetivos empresariales deben ir en línea con la creación de valor y riqueza para todos los empleados, no solo para algunos que tienen la suerte de estar en la cima. Más empresas deberían adoptar esta filosofía. Y sin duda, una forma de abordar la desigualdad en el lugar de trabajo es invertir en formación sobre prejuicios que se centre en compartir experiencias y enseñar la interseccionalidad, creando espacios seguros para que las personas subrepresentadas accedan al apoyo y tengan a disposición una plataforma para compartir sus historias.

Para 4º) Promover el uso y capacitación en las NT’s no hay duda de que el futuro se basa en la tecnología y la gran mayoría de empresas y gobiernos no están preparados para lo que vendrá. O sea, que hay que invertir en tecnología, pero también en formación y capacitación. La pregunta que muchos analistas se formulan es ¿de qué sirve el crecimiento si no es sostenible y si los empleados no son lo suficientemente ágiles para cambiar cuando llegue la próxima crisis o disrupción? Pero esta pregunta es válida por partida doble: o sea, en el nivel de base y por supuesto, para la alta dirección, que debe tomar decisiones en línea con estos avances.

El líder efectivo deberá valorar las opiniones de su equipo, sentarse con ellos, ver en qué infraestructura tecnológica es necesario invertir y cuándo y cómo. Las preguntas que entonces pueden formularse serán: ¿qué tecnología sabemos que necesitamos ahora? ¿qué podríamos necesitar en el futuro? ¿cómo construimos un sistema ágil que pueda cambiar a medida que cambiamos? Y a partir de estas reuniones en las que se arribará a un tipo de conclusión, al menos preliminar, ir diseñando una hoja de ruta, que tampoco hay que pensar que será ni tan fácil de definir y menos aún sencillo transitar.

Para 5º) Liderar a las personas para que su compromiso con la organización y la dirección sea consecuencia de su convencimiento que se busca el bien común, lo que nos obliga a ciertas medidas que la dirección debe tomar y asumir en beneficio del conjunto. Como alguien dijo, es adoptar la mentalidad del experimentador, ya que no hay duda que se avecina una dinámica de cambios en los mercados que determinará la propia existencia de muchas organizaciones, o sea, su partida de defunción o su carácter de empresa sostenible. Esto no será una excepción, sino la nueva norma. Porque lo que hicimos ayer mismo, las decisiones que hemos tomado con solvencia y seguridad, es bastante probable que no nos sirvan para el mismo día de mañana o el día siguiente. Se puede cambiar muy rápido (nos referimos a la tecnología) y diríamos que se dará de manera cómo lo estudia la ciencia física, es decir en movimientos uniformemente acelerados, como una constante de la realidad de los mercados. Y si todo cambia tan rápido, hay que estar preparados para afrontar cambios que no se saben hoy cómo serán, por lo que hay que estar muy capacitados para experimentar con cosas que son nuevas, que debemos experimentar y que se suponen van a ser utilizadas, por ejemplo, en los ámbitos de marketing y publicidad, en los próximos años. Esto implica experimentar sobre bases sólidas en el desarrollo de productos, éxito del cliente, experiencias digitales del cliente y formación y educación de los empleados.

Estamos cambiando el ángulo desde el que focalizamos, ya que no importan tanto las palabras sino las actitudes. Lo que algunos llaman la mente del alumno, predispuesto a aprender cosas nuevas y no resistir al cambio.

No hay que tener miedo de probar cosas nuevas que hay que impartir desde la dirección. De hecho, cuanto más se acostumbren las personas a adaptarse, aprender, crecer y girar, mejor estarán. La inestabilidad económica será un factor durante algún tiempo, y adoptar la mentalidad de un experimentador ayudará a mantenerse a la vanguardia, a directivos, empleados y organizaciones.

Ahora es el momento de adoptar estas tendencias de liderazgo. Hay muchas oportunidades que se pueden tener en este momento de gran disrupción. Hay que estar preparado para lo que vendrá después y crear una organización que cambie la vida de empleados, clientes y el mundo.

Para 6º) Crear espacios de well-being ad-hoc además de imponer una cultura corporativa que libere de tensiones innecesarias, promueva el colaboracionismo profesional y la cultura de equipo desterrando las posiciones individualistas, parece fácil cuando se expone, pero es difícil de encontrar una gran mayoría de empresas que lo hagan, excepto, como sucede siempre, las organizaciones punteras. Es por ello que se puede afirmar que hay que hacer un paso desde lo que se conoce como “wellness” a “wellbeing”, que si bien ambos conceptos provienen del vocablo inglés que se refiere a bienestar, el primero de ellos corresponde al ámbito individual y el segundo al corporativo.

En las organizaciones esto supone un cambio cualitativo y cuantitativo: mientras el wellness corporativo se centra en el individuo y en su bienestar físico –promoviendo una vida activa y saludable, a través de una mejor alimentación y actividades físicas-, el wellbeing corporativo entiende que la salud de los empleados depende tanto de lo físico como de lo psicológico y emocional.

Es decir, busca que los trabajadores lleven una vida saludable en aspectos como la alimentación y el deporte, pero también consigan estados mentales y emocionales positivos. En otras palabras, el wellbeing corporativo trabaja para alcanzar el bienestar integral de los equipos.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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