La importancia de un liderazgo efectivo en el mundo de las start-ups

Partamos de la base que ya en el mundo de las empresas tradicionales y que gozan de una larga trayectoria, un buen liderazgo es esencial para el crecimiento y desarrollo de una organización, por lo que entonces en el mundo de las empresas de nuevo cuño, contar con un liderazgo efectivo se convierte en crítico, ya que puede hacer o deshacer el éxito de una empresa.

No es solo creer que como tenemos un buen equipo técnico y una buena planificación, que se ha podido definir y aprobar un modelo de negocio que la dirección cree es el mejor camino para cumplir con los objetivos, si no cuenta con un líder que pueda guiar e inspirar a ese equipo para lograr sus objetivos, la idea y el proyecto que surge a partir de ésta puede quedar en agua de borrajas.

Todos los estudios e investigaciones han demostrado por qué fracasan las empresas emergentes

Surge de haber considerado una cantidad de casos en que un liderazgo deficiente es una de las razones más comunes para que cualquier start-up fracase. Entonces, nos cabe volver a preguntarnos ¿qué es lo que caracteriza a un líder efectivo en las start-ups y hasta qué grado radica su importancia?

El contexto en el cual se mueve una start-up requiere una combinación única de habilidades, conocimientos y experiencia que pueden diferir de lo que se requiere en otro tipo de empresas. Sin duda, los liderazgos de empresas nacientes requieren de gran coraje, que no significa temeridad. Valentía en tomar decisiones, que no decisiones irreflexivas.

Más que en ningún otro tipo de organización, en una start-up el líder tiene que transmitir y formar en la visión a su gente. Porque compartir una misma visión en clave al crear los equipos que tienen que estar integrados no solo por talento, sino también por una gran dosis de motivación. A partir de ahí el líder mentalizará al personal en una filosofía de innovación y crecimiento, que aprendan a moverse en el cambio, adaptándose a él y teniendo plena consciencia de los recursos de los que disponen, y muy especialmente, del corto tiempo con el que cuenta una start-up para poder tomar una posición razonable en el mercado, y que no quede como otra experiencia más de una muy buena idea que no ha funcionado en el papel.

Cuando se está formando al personal en la cultura de la innovación y el crecimiento, el líder también tiene que explicar y saber hacer comprender la importancia que reviste en la fase en la que la compañía se encuentra, de lo que significa actuar con “pensamiento estratégico”, que obviamente tiene que tener un reflejo en esa manera crítica de analizar y revisar las cosas del derecho y del revés. Esto implica hacer peguntas, resolver los cómo, los por qué y los para qué. Cuando el líder toma las decisiones estratégicas no está solo, comparte las mismas, especialmente con su núcleo duro, porque este liderazgo efectivo implica participar con total responsabilidad sobre lo que vaya a suceder, en las líneas que se están siguiendo para cumplir los objetivos.

El líder enseñará a sus cuadros especialmente que él será el primero en aceptar la responsabilidad de cualquier error, y es por ello que pide a todos que le adviertan, le hagan sugerencias, comentarios, porque el análisis y diagnóstico de cualquier situación ya de por sí complicada en los tiempos de incertidumbre actuales, cuando se trata de una empresa sin trayectoria en su gestión financiera, legal, de marketing, etc., cometerá errores. ¿Y esto no tiene salida? No significa necesariamente que las cosas se hayan hecho mal, sino que el poco tiempo de que dispone una start-up para estar en el mercado y empezar a generar beneficios, le exige velocidad en la toma de decisiones, capacidad de respuesta a problemas que no habían sido considerados, etc.

Estos errores que no se consideran como tales porque igualmente se ha cumplido, por ejemplo, con la entrega de los productos, no significa que no haya habido pérdidas desde el punto de vista operativo (problemas de eficiencia), que generalmente se corresponden en esta fase de las start-ups por hacer las cosas dos veces, porque no hay un know-how previo en cuanto a los procesos administrativos.

Si el líder que asume la dirección tiene a sus espaldas haber conducido otras experiencias similares, sabrá que el momento de capitalizar los fallos de eficiencia será ahora, para definitivamente no volver a perder recursos, pero no menos importante, generar desmotivación en los equipos.

Comprender el papel de un líder de start-ups

En el mundo de las startups, el papel de un líder no solo es fundamental para el éxito de la empresa, sino que lo va a ir demostrando y formando a su personal en cada paso, porque necesitará un nivel de entrenamiento y capacitación del personal casi al límite de las posibilidades. Él sabe que haber creado primero y estar ejecutando después un plan estratégico para lograr los objetivos de la empresa, requiere la simultaneidad de dos acciones: por un lado, el líder brindando la dirección y orientación a los empleados; por el otro, el personal y mandos intermedios buscando todo el apoyo y feed-back posible entre miembros más experimentados de los equipos y por supuesto, el que llega desde la dirección.

El mundo de las start-ups exige:

- Líderes que sean flexibles y dinámicos.

- Que tengan una facilitad para “atrapar el conocimiento” (polifacéticos) más cuando ahora se desempeñan en un sector en el que no habían actuado antes.

- Siempre tienen que tener una comprensión clara de la misión, los objetivos y los valores de la empresa.

- También deben poder comunicar esa visión a otros, inspirando y motivando a los empleados a trabajar hacia el objetivo común.

- Estar acostumbrados a lo que significa tomar decisiones en tiempos de cambio, lo que lleva generalmente a que éstas sean críticas, con el aditamento de que en un 80% se corresponden con la falta de recursos necesarios para poder terminar sin pérdidas y bien encaminado el futuro en la fase en la que se encuentra esa start-up.

- Conocer en profundidad la industria en la que se mueve, también debe ir acompañada de un conocimiento profundo de las tendencias del mercado y el panorama competitivo.

- El líder debe ser capaz de sopesar los riesgos y beneficios de las diferentes opciones y tomar decisiones que hagan avanzar a la empresa.

- Saber crear y cohesionar equipos de alto rendimiento.

- Priorizar la filosofía en todos los niveles de la organización, de potenciar el talento, crear oportunidades de crecimiento personal de sus equipos a partir del crecimiento de la empresa, lo que bajará la rotación de personal cualificado, lo que hará que la retención del talento pase a formar parte de ese gran activo intangible que es la inteligencia corporativa y que en la práctica se corresponde con el know-how de una compañía.

- Fomentar y explicar la importancia de una cultura de la colaboración y la innovación.

No es necesario reinventar la rueda

¿A qué suena como que no le damos importancia…verdad? ¡Pero en realidad no es así! Lo que sucede es que para el Management ya hay muchísimas herramientas probadas a lo largo de años, además de estrategias que son consideradas casi infalibles. Claro está…no en el universo de las start-ups, en lo que el concepto de falible o infalible puede depender, como suele decirse coloquialmente “del filo de una navaja”. Por ello, si no es necesario reinventar la rueda y basta con utilizar estas estrategias probadas y verdaderas para el crecimiento sostenible, ¿cuál es la diferencia con la que nos encontramos cuando lideramos una start-up?

Veamos el panorama actual de las start-ups en cuanto a las características que requieren:

- Sin duda, al igual que cualquier otro tipo de organización, se encuentran en un entorno difícil y competitivo.

- Se enfrentan a más desafíos por la falta de experiencia empresarial y/o no haber actuado previamente en ese sector de actividad, en el cual pretende a partir de ahora ser un referente en el mercado.

- La dirección y/o el líder tiene que tener consciencia que de la manera en que se establezca la estrategia de crecimiento se convertirá en un elemento esencial para el éxito o el fracaso.

- No es cuestión de decir solo que la dirección actual se conforma con atravesar la soledad de la travesía del primer año, o sea, aguantar. Craso error. Se trata de hacer algo más que simplemente "sobrevivir". Se trata de establecer una presencia fuerte desde el principio.

- Para establecer una posición sólida en el mercado requiere un enfoque bien planificado, y ahí es donde entran en juego estrategias de crecimiento efectivas.

Por tanto, si la dirección se empeña en ser rigurosa en cuanto al cumplimiento de planes, programas y presupuestos, y el personal está alineado sin fisuras con la manera en que se quiere liderar la empresa, entonces las posibilidades de éxito y estabilidad a largo plazo mejorarán sustancialmente.

Los beneficios de tener una estrategia de crecimiento para start- ups

Las empresas no pueden pensar en otra cosa que no sea crecimiento. Por tanto, es como que la dirección de una compañía dispone de una “hoja de ruta” hacia ese camino del éxito que quiere transitar. Pero es que además, sabe perfectamente que hay poco tiempo para demostrar los buenos resultados. No es una ONG, necesita beneficios para mostrar a sus inversores y accionistas.

Por ello, la estrategia de crecimiento se apoyará en:

1º) Un plan integral y detallado con una descripción minuciosa de todos los pasos que a partir de ahora va a dar la empresa, descritos por área, departamento y/o unidad (según sea la estructura orgánica y funcional).

2º) Que la descripción de las diferentes acciones a implementar tiene que estar soportada por datos e información veraz, que se corresponda con los recursos asignados, así como la capacidad financiera prevista para el primer año.

3º) Poner el foco en la estrategia de medio y largo plazo, eludiendo la tentación de los beneficios de corto plazo.

4º) Tener en cuenta todos los aspectos del negocio que pueden verse afectados por cuestiones aleatorias del entorno, que deberían preverse en un amplio porcentaje, salvo, por supuesto, de lo que se considera fuerza mayor.

Respetando los pasos anteriores podrás vislumbrar beneficios de haber elegido esa estrategia de crecimiento:

- Mantener siempre bien focalizados los diferentes objetivos previstos en el plan de negocio, para que personas y equipos estén perfectamente alineados con la estrategia global que sigue la compañía y se puedan coordinar los esfuerzos de las personas y equipos hacia las acciones de mayor impacto.

- En cuanto a la asignación de recursos, cómo se generan, qué parte corresponde a inversión original destinada a la puesta en marcha y qué parte corresponde a la capacidad financiera para afrontar imprevistos en los primeros seis meses, siempre en consonancia con lo establecido en el presupuesto y hoja de ruta, ya que las partidas dinerarias, los inputs correspondientes a horas de trabajo de empleados, costes directos, indirectos, amortización de equipos, etc., permita que la asignación sea eficiente de manera de que pueda no solo cumplir con el objetivo previsto, sino ser un motor que impulse nuevas iniciativas en el futuro.

- Cuando los datos emanan de los sistemas de información contable, de costes, presupuestario y del análisis detallado de la imputación de gastos, del porcentaje correspondiente a amortización, etc., entonces se podrá realizar un seguimiento de métricas clave y adaptar el enfoque en función de lo que está funcionando bien o de las señales que nos advierten de qué pasos hay que corregir y/o eliminar.

José Luis Zunni es presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo y vicepresidente del Foro ECOFIN, coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente permanente de Seminarios de Liderazgo y Management, autor de “Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial”, coautor de “Liderar es sencillo. Management & Liderazgo”, coautor con Ximo Salas de “Leader’s time (Tiempo del líder)” y autor de “El Cubo del Líder” junto a Salvador Molina y Javier Hernando Guijarro. Es autor de más de 1.200 artículos sobre diversos aspectos sobre la doctrina del liderazgo y del management.