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El liderazgo efectivo de las fortalezas opuestas

martes 02 de septiembre de 2014, 12:00h

En una entrevista de 2011 en Businessweek que Marshall Goldsmith le hace al psicólogo norteamericano Tommy Thomas, se deduce claramente que si se aprende a gestionar las debilidades, pueden convertirse en fortalezas.

El liderazgo efectivo de las fortalezas opuestas

Goldsmith se pregunta: ”¿Cree Ud. –como la mayoría–que las personas tenemos fortalezas y debilidades?”

La tesis de Thomas revoluciona esta creencia, no mirándonos a nosotros mismos en términos de debilidades y fortalezas, sino de fortalezas opuestas.

Thomas se pregunta cómo puede un directivo ser más exitoso mirándose a sí mismo desde este ángulo en que hay una fortaleza dominante y otra sometida, pero que tienen que utilizarse simultáneamente.

Lo importante es la acción

Luke Johnson, presidente de Channel Four Television Corporation decía en el libro “Fifty lessons” (2008) que la idea no era lo importante, sino su puesta en acción.

Evidentemente, todo ello tiene una importancia capital en un liderazgo efectivo. Es el caso del líder que tiene que tomar decisiones, momento en que es más proclive al pensamiento estratégico que a la acción, o sea que su fortaleza “pensamiento estratégico” frente a su debilidad (en el enfoque convencional) o “implementación de la acción”, en realidad es una fortaleza que aún no ha aprendido a desarrollar en toda su magnitud.

Por tanto, tiene que entrenarse en poder implementar más que en pensar, ya que ésta última es la fortaleza dominante. En cuanto adquiera el equilibrio en la forma que ambas actúan, su personalidad se habrá visto reforzada y sus éxitos estarán garantizados.

La forma de pensamiento convencional “debilidades-fortalezas” afecta al 50% de las capacidades y habilidades innatas del cuerpo directivo, ya que lo que consideran una debilidad, en realidad son fortalezas que no saben usar, o que no les gusta usar, o que no ven la utilidad de hacerlo, en la creencia de que son debilidades.

Y cuando esto sucede, surge el miedo a implementar acciones.

Comprender algo no significa poder hacer algo. Un error frecuente es tener la percepción de que comprender algo es equivalente a ser capaz de hacer ese algo. La capacidad para realizar una tarea determinada requiere de la aplicación de un conocimiento de manera práctica, buscando la integración del problema y de la solución, para lo cual resulta interesante seguir los postulados de Jacques Lobstein sobre la organización científica del trabajo.

Cuando la comprensión del problema y la realización de la tarea se aproximan gracias a la “formación en liderazgo”, se garantizan buenos resultados. Se trata de gestionar adecuadamente la incertidumbre (ordenar la casa).

La cuestión es por qué fallan los políticos en la implementación de las acciones.

Las fortalezas dominantes y sometidas en Política.

La complejidad de la sociedad actual y la permanente adaptación que exige el cambio, dificulta el proceso político de comprensión del problema y la consecuente implementación de las medidas de política para subsanarlo, debido en gran parte, a que la clase política cree que con los postulados que llevan sus programas y con un poco de “ideología”, se pueden obtener resultados razonables. ¡Nada más lejos de la realidad!

Digamos que la fortaleza dominante del político –salvo honrosas excepciones– pasa por la comprensión del problema e inmediatamente el diagnóstico de su solución, pero su fortaleza sometida le hace vulnerable a dar respuesta inmediata con acciones concretas.

Además, lamentablemente, no se entrena en implementar (pasar a la acción práctica) más que en planificar (la potencialidad de la acción). De ahí la respuesta siempre tardía para la implementación de políticas, sean económicas, sociales, culturales, etc.

Respecto de la crisis de liderazgo europeo, por ejemplo, estamos siendo testigos de cómo una comprensión de la realidad desde Bruselas –la recesión europea y el castigo que están sufriendo las rentas medias y bajas en los países mediterráneos– no se corresponde con la solución, porque a nivel europeo, la creencia en las esferas que controlan el poder, la fortaleza que creen dominante (la austeridad a “rajatabla”) en realidad es su fortaleza sometida, porque está condicionada a una ideología que no responde a la auténtica comprensión para la solución del problema.

La solución debería ser la implementación urgente de acciones conducentes a la recuperación de la actividad económica y no a pensar, como se sugiere obsesivamente en el caso concreto español, que aún hay margen para subir algunos tipos de impuestos, como el del valor añadido o IVA.

Pero si alguna característica tiene la clase política es su dificultad en:

a) Hacer un buen diagnóstico de situación, que lo que produce es que las “fortalezas sometidas” que en el mundo empresarial serían capacidades aún no desarrolladas, en el político no se practican no por desconocimiento de cuáles son sus carencias, sino por intereses que responden a posiciones ideológicas y políticas, que no necesariamente son la “receta” para implementar una acción correctiva adecuada.

b) Lo más grave: aún a sabiendas que las fortalezas sometidas son funciones de sus posiciones dominantes, persisten en la implementación de acciones a pesar de saber el daño que –como en el caso actual de la crisis de la UE– pueden infligir en la ciudadanía.

Deberíamos pensar seriamente en que para llegar al liderazgo político, se hace necesario un mínimo de diez años de actuaciones profesionales probadas en el ámbito de las organizaciones, sean privadas, públicas o de capital mixto (como sucede en muchos países), porque contarían con un mejor equilibrio entre las fortalezas dominantes y las sometidas.

Y, además, tendrían menos predisposición a dar respuesta a ideologías y, al contrario, más predisposición a dar respuesta a realidades. Tal y como ocurre en el mundo de los negocios, la curiosidad y la experimentación forman parte del decálogo magistral del desarrollo empresarial, con aciertos y fracasos. Estos últimos se convierten en aciertos si se persiste en cambiar a mejor. Por desgracia, no son excepción los políticos que buscan sencillamente sobrevivir “momentáneamente” (durante el mandato correspondiente) dada su mediocridad, sin grandes objetivos nacionales de conjunto ni, por supuesto, respeto a los colectivos civiles para los que está fundada la política.


José Luis Zunni

Coordinador académico red e-Latam, Director Edición Online ECOFIN, Miembro de la Junta Directiva de Economistas Críticos, Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la Escuela Europea de Negocios y Coordinador del Foro de Management y Nueva Economía de la EEN. Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.


Eduardo Rebollado Casado
Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Economistas Críticos y Consultor y analista de la realidad social, política y económica

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